Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu Giới thiệu tổng quan về đề tài được chọn, lý do chọn đề tài và tính ứng dụng thực tế trong xã hội. Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Trong chương này làm rõ các khái niệm chính yếu và cơ sở lý thuyết có liên quan đến nghiên cứu tạo nền tảng vững chắc trong việc đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu. Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Trong chương 3, trình bày phương pháp nghiên cứu và đưa ra dẫn chứng thuyết phục cho việc sử dụng phương pháp nghiên cứu này. Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Trong chương 4, trình bày kết quả nghiên cứu để kiểm định lại các thang đo, và mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã nêu.
Chương 5: Kết luận và các hàm ý quản trị Trong chương 5, tóm tắt các kết quả của nghiên cứu, nêu đóng góp và hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo. 11 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Các lý thuyết cụ thể 2. Lý thuyết về sự hài lòng trong công việc Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng trong công việc là định nghĩa của Robert Hoppock (1935) trích dẫn trong nghiên cứu (Bass & Ronald E.Riggio, 2002), cho rằng việc đo lường sự hài lòng trong công việc bằng hai cách là đo lường sự hài lòng trong công việc nói chung và đo lường sự hài lòng trong công việc ở khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn, đặt nền tảng cho nhiều nghiên cứu sau đó trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên. Maslow (1943) đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà lãnh đạo đó là xác định được cấp bậc nhu cầu của từng đối tượng nhân viên để đáp ứng phù hợp, đem lại sự hài lòng trong công việc cho nhân viên. Từ sự hiểu biết lý thuyết này, các nhà lãnh đạo sẽ đưa ra các giải pháp quản trị phù hợp nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg (1968) đã cho rằng, các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên: nhóm một là nhân tố duy trì, nhóm hai là các nhân tố động viên. Nhóm các nhân tố duy trì là: các yếu tố bên ngoài và độc lập với nhau.
Sự hiện diện của các yếu tố này là công việc có liên quan tới sự giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp, tiền lương, điều kiện làm việc và các chính sách của doanh nghiệp. Nhóm các nhân tố động viên là các yếu tố bên trong, chúng gắn liền với động lực nhân viên và phát sinh từ các điều kiện nội tại của công việc phụ thuộc vào chính bản thân công việc. Các yếu tố của sự động viên bao gồm: thành 12 tích, cơ hội phát triển và thăng tiến, ý nghĩa công việc, sự công nhận, tính trách nhiệm. Nghiên cứu đã mở rộng sự hiểu biết về các yếu tố thúc đẩy và sự hài lòng của nhân viên trong công việc của tổ chức.
Điều quan trọng là luôn dẫn dắt nhân viên làm theo những gì người sử dụng lao động hoặc khách hàng mong muốn và đồng thời cũng mang lại sự hài lòng cho nhân viên tại nơi làm việc để cải thiện năng suất. Thuyết thành tựu của Mc.Clelland (1988) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.Clelland thì con người thường có ba động lực thúc đẩy không phân biệt văn hoá, giới tính hay tuổi tác… và chúng ta sẽ bị một trong ba động lực chính chi phối nhiều nhất. Động lực chính đó thường sẽ bị ảnh hưởng bởi nền văn hoá và kinh nghiệm sống của từng người. Ba động lực đó được định nghĩa như sau: đầu tiên là nhu cầu về thành tựu nói về sự cố gắng xuất sắc của một người để đạt được thành tựu nào đó trong khuôn khổ nhất định; Nhu cầu quyền lực là mong muốn có khả năng khiến người khác hành động, ứng xử theo cách mà họ không mong muốn và theo ý của chủ thể; Nhu cầu liên minh liên kết là muốn có được sự kết nối với các mối quan hệ xung quanh một cách gần gũi và thân thiện.
Theo đó thì nhu cầu thành tựu trong công việc được thể hiện thông qua đặc điểm công việc là thiết kế các công việc sao cho nhân viên đạt được thành tựu họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh có thể hiện rõ nét nhất ở mối quan hệ với các đồng nghiệp và cấp trên của mình. Cuối cùng, nhu cầu về quyền lực được thể hiện bởi các cơ hội thăng tiến khi hoàn thành tốt kết quả công việc được giao. Khi nhân viên đạt được các nhu cầu mong muốn trong công việc của mình đồng nghĩa với việc nhân viên thoả mãn được sự hài lòng trong công việc của họ.
Từ các nghiên cứu trên có thể thấy việc các doanh nghiệp thông qua nhà lãnh đạo vận hành đáp ứng các loại nhu cầu khác nhau của nhân viên tác động đến sự hài lòng trong công việc. Sự hài lòng sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng gắn bó lâu dài trong công việc. Lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển đổi James Mac Gregor Burns ban đầu đã đưa ra khái niệm lãnh đạo chuyển đổi vào cuối thế kỷ 20, theo Burns (1978), một nhà lãnh đạo được coi là có khả năng biến đổi khi các lãnh đạo hỗ trợ và khuyến khích những người theo dõi nâng cao trình độ đạo đức, động lực, niềm tin, nhận thức của họ và gắn kết với các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo chuyển đổi là sự chuyển đổi từ quan điểm cũ của lý thuyết lấy người lãnh đạo làm trung tâm sang quan điểm mới hơn của lý thuyết lấy quy trình làm trung tâm.
Nghiên cứu của Burns (1978) cùng với các câu trả lời của 70 nhân viên cấp cao, những người từng có kinh nghiệm làm việc với các lãnh đạo chuyển đổi để làm cơ sở xác định khái niệm về lãnh đạo chuyển đổi. Các khái niệm và những câu trả lời được chuyển đổi thành 142 mệnh đề hành vi, được 11 chuyên gia đánh giá chọn ra 73 trong số 142 mệnh đề hành vi để phản ánh hành vi của lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo chuyển giao. Burns (1978) cho rằng trong phong cách lãnh đạo chuyển đổi thì đạo đức của nhà lãnh đạo rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo có vai trò như một tấm gương đạo đức để những người theo dõi hướng đến.
Ông cho rằng quá trình lãnh đạo chuyển đổi tác động tương quan lẫn nhau với những người dưới quyền nhằm làm tăng lên mức độ đạo đức và động viên. Bass, (1985) nghiên cứu được rằng khả năng lãnh đạo chuyển đổi có thể xác định được dựa trên tác động của nó đối với người theo dõi, thông qua việc nâng cao động lực và hiệu suất của người theo dõi. Nhà lãnh đạo chuyển đổi khuyến khích nhân viên làm việc vượt ra ngoài tư lợi cá nhân vì lợi ích nhóm hoặc tổ chức, trao cho nhân viên sứ mệnh và cảm hứng làm việc để khẳng định vị thế của bản thân. Nhà lãnh đạo chuyển đổi còn là một hình mẫu của chuẩn mực và sự công bằng, luôn đặt mục tiêu rõ ràng, đồng thời là người luôn khuyến khích và hỗ trợ người khác phấn đấu đạt được những thành tựu mà bản thân họ không thể ngờ tới.
Trong khi cải tiến mô hình của Burns (1978), thì Bass (1985) đã đề xuất một lý thuyết mới về sự lãnh đạo chuyển đổi và phác thảo các thành phần của nó. Để hiểu lãnh đạo chuyển đổi chúng ta cần phân biệt được một khái niệm tương đồng là lãnh đạo giao dịch. Lãnh 14 đạo giao dịch dựa trên lãnh đạo trao đổi trong đó người lãnh đạo quản lý các phần thưởng và biện pháp trừng phạt. Người lãnh đạo giao dịch và người theo dõi của họ đồng ý thoả thuận rõ ràng hoặc ẩn ý về các hành vi thực hiện đúng sẽ được khen thưởng và các hành vi không mong muốn sẽ bị trừng phạt.
Tuy nhiên, lãnh đạo chuyển đổi thì khác, lãnh đạo chuyển đổi thu hút người theo dõi bằng việc thu hút các nhu cầu và lý tưởng bên trong họ để mang lại mức độ hài lòng và hiệu suất cao hơn của người theo dõi (Bass, 1985; Bryman,1992). Nghiên cứu của Bass (1985) còn xác định rõ các yếu tố của lãnh đạo chuyển đổi là: sự ảnh hưởng tư tưởng, sự truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Các nhà nghiên cứu đã khẳng định yếu tố thứ nhất trong lãnh đạo chuyển đổi là “ảnh hưởng tư tưởng”, nghĩa là nhà lãnh đạo chuyển đổi trở thành thần tượng của nhân viên, được nhân viên kính trọng, tin tưởng và ngưỡng mộ. Yếu tố thứ hai là “sự truyền cảm hứng” cho nhân viên bằng cách khơi gợi ý nghĩ và tìm cách chứng tỏ năng lực cá nhân với lãnh đạo, đồng thời sự nhiệt tình và lạc quan được thể hiện.
Yếu tố thứ ba trong nghiên cứu này là “kích thích trí tuệ”, nhà lãnh đạo giúp nhân viên cấp dưới nâng cao năng lực cá nhân, khuyến khích sự sáng tạo trong công việc của nhân viên. Và yếu tố cuối cùng là “quan tâm cá nhân”, nhà lãnh đạo đóng vai trò một người huấn luyện hoặc người hướng dẫn để giúp đỡ và hỗ trợ hướng dẫn cấp dưới hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu về lãnh đạo chuyển đổi cũng phân loại được có hai bảng câu hỏi lãnh đạo đa yếu tố (MLQ): loại thứ nhất là bảng câu hỏi dành cho lãnh đạo tự đánh giá chính mình, loại thứ hai là bảng câu hỏi dành cho nhân viên đánh giá người lãnh đạo của mình. Người ta nhận ra rằng áp dụng loại bảng câu hỏi thứ hai sẽ mang tính khách quan và chính xác hơn trong việc xác định người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
Thang điểm được xây dựng để đánh giá từ 0 điểm đến 5 điểm, với 0 điểm là người lãnh đạo hoàn toàn không có hành vi đó và 5 điểm là việc người lãnh đạo luôn có hành vi đó.