Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2011 - 2013 đã bước vào thời kỳ bùng nổ mạnh mẽ với mức độ thâm nhập dịch vụ di động vượt ngưỡng 130% dân số. Sự tham gia đồng thời của nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ lớn như Viettel, VNPT, Mobifone, Vinaphone và FPT đã chuyển dịch cấu trúc thị trường từ độc quyền sang cạnh tranh gay gắt. Tại địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, một trung tâm kinh tế biển và du lịch trọng điểm phía Nam với chỉ số ứng dụng công nghệ thông tin ICT Index năm 2013 đạt vị trí cao trong khu vực, áp lực cạnh tranh giữa các nhà mạng ngày càng trở nên khốc liệt. Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để đơn vị kinh doanh giữ vững khách hàng hiện hữu, mở rộng thị phần mới và nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể trong bối cảnh các dịch vụ thoại và tin nhắn truyền thống dần bão hòa.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của tác giả Nguyễn Lê Phương, dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Văn Nghiên tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, tập trung giải quyết bài toán cấp thiết trên. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh viễn thông, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu giai đoạn 2011 - 2013 trên cả ba phân khúc dịch vụ trọng điểm là di động, điện thoại cố định và dịch vụ Internet băng rộng, đồng thời xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh doanh cho chi nhánh. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp căn cứ định lượng giúp doanh nghiệp nâng chỉ số ARPU trung bình trên mỗi thuê bao, gia tăng tỷ lệ bao phủ trạm phát sóng 3G lên trên 95% diện tích dân cư và thiết lập nền tảng cạnh tranh bền vững trước các đối thủ trực tiếp trên địa bàn tỉnh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng đồng bộ hai nền tảng lý thuyết cốt lõi trong quản trị chiến lược: lý thuyết năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cung ứng dịch vụ viễn thông được hiểu là khả năng duy trì, mở rộng thị phần và tạo lập lợi thế vượt trội về mặt chi phí hoặc sự khác biệt hóa dịch vụ so với các đối thủ cùng ngành. Mô hình Michael Porter phân tích 5 lực lượng chính tác động trực tiếp đến môi trường kinh doanh của chi nhánh, bao gồm: mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành (như VNPT, Mobifone, FPT), nguy cơ từ các nhà mạng tiềm ẩn mới, năng lực thương lượng của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp, áp lực từ nhà cung ứng thiết bị hạ tầng viễn thông, và đặc biệt là sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế như dịch vụ liên lạc trên nền tảng internet OTT.

Khung lý thuyết của đề tài xác lập 5 cấu phần cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông bao gồm: chất lượng mạng lưới kỹ thuật và vùng phủ sóng, chính sách giá cước linh hoạt, năng lực hệ thống kênh phân phối điểm bán, hiệu quả hoạt động truyền thông tiếp thị xúc tiến bán hàng, cùng uy tín thương hiệu và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan khoa học:

Về phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu: Tác giả tiến hành điều tra khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 350 khách hàng cá nhân và tổ chức đang sinh sống, làm việc trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện được áp dụng tại các địa bàn trọng điểm như Thành phố Vũng Tàu, Thành phố Bà Rịa và các huyện lân cận nhằm đảm bảo tính đại diện cho cả 3 nhóm dịch vụ: di động, cố định và internet.

Về nguồn dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu được trích xuất từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, số lượng thuê bao phát triển mới, cơ cấu doanh thu, biến động nhân sự, bảng giá cước, chỉ số ICT Index 2013 và dữ liệu trạm phát sóng BTS 2G/3G của Chi nhánh Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu cùng các đối thủ cạnh tranh trong toàn bộ giai đoạn 2011 - 2013.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc sử dụng thang đo khoảng 5 mức độ Likert trong phân tích bảng hỏi giúp định lượng hóa mức độ hài lòng của người dùng. Phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ trọng thị phần, kết hợp ma trận phân tích định tính giúp làm rõ bức tranh toàn diện về điểm mạnh và các rào cản hạn chế của doanh nghiệp trong giai đoạn khảo sát từ năm 2011 đến cuối năm 2013.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô doanh thu và dịch vụ di động: Dịch vụ di động là trụ cột tăng trưởng vững chắc nhất của Chi nhánh Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu, chiếm tỷ trọng khoảng 78% tổng doanh thu toàn chi nhánh trong giai đoạn 2011 - 2013. Số lượng thuê bao di động phát triển duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân trên 12% mỗi năm, giúp Viettel xác lập vị thế dẫn đầu thị phần di động trả trước tại địa phương so với các đối thủ như Mobifone và Vinaphone.

Thứ hai, về dịch vụ Internet băng rộng và cố định: Luận văn chỉ ra sự phân hóa thị phần rõ rệt khi đối thủ lâu năm là VNPT vẫn nắm giữ hơn 55% thị phần thuê bao cố định và mạng internet ADSL truyền thống trên toàn tỉnh. Tuy nhiên, Viettel đã tạo ra bước đột phá khi đẩy mạnh đầu tư mạng cáp quang FTTH thế hệ mới, đạt tốc độ gia tăng số lượng thuê bao internet bình quân xấp xỉ 24% mỗi năm trong cùng giai đoạn.

Thứ ba, về hạ tầng kỹ thuật trạm phát sóng: Chi nhánh đã triển khai mạng lưới hạ tầng vượt trội với hơn 450 trạm phát sóng 2G và 3G trải rộng khắp các huyện, thị xã, vùng ven biển và hải đảo. Đây là lợi thế cạnh tranh cốt lõi giúp Viettel có vùng phủ sóng rộng hơn đáng kể so với các mạng di động khác. Dẫu vậy, tại các khu đô thị đông dân cư vào khung giờ cao điểm, tốc độ truy cập data 3G đôi lúc vẫn ghi nhận hiện tượng suy giảm lưu lượng cục bộ.

Thứ tư, về hệ thống phân phối và nhân lực: Đến năm 2013, Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu đã xây dựng mạng lưới rộng khắp với hàng trăm điểm bán lẻ và đại lý ủy quyền. Tuy nhiên, trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự bán hàng ủy quyền chưa đồng đều, điểm đánh giá của khách hàng về sự chuyên nghiệp và tốc độ giải quyết khiếu nại đạt mức trung bình 3.8 trên thang điểm 5.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những thành công trên bắt nguồn từ chiến lược kinh doanh linh hoạt, văn hóa kỷ luật quân đội và sự đầu tư thần tốc vào hạ tầng viễn thông ngay từ ban đầu. Tuy nhiên, rào cản lớn nhất tại mảng dịch vụ cố định và internet xuất phát từ tâm lý tiêu dùng truyền thống và hạ tầng ngầm hóa của đối thủ đi trước. Khi so sánh với các nghiên cứu kinh tế viễn thông cùng thời kỳ tại các thị trường cấp tỉnh khác, kết quả này hoàn toàn nhất quán: thị trường đã chuyển trọng tâm từ cuộc chiến giảm giá cước đơn thuần sang cuộc đua nâng cao chất lượng trải nghiệm băng thông rộng và dịch vụ khách hàng.

Toàn bộ các phân tích định lượng về biến động thuê bao, tốc độ tăng trưởng doanh thu từng dịch vụ và kết quả khảo sát sự hài lòng được biểu diễn trực quan qua các bảng thống kê so sánh đa chiều và hệ thống biểu đồ cột chồng phân tầng. Dữ liệu thể hiện rõ nét tương quan thị phần giữa Viettel, VNPT, Mobifone và FPT, giúp ban lãnh đạo chi nhánh dễ dàng định vị chính xác vị thế cạnh tranh trên từng phân khúc dịch vụ.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm củng cố vị thế dẫn đầu và nâng cao toàn diện năng lực cạnh tranh trong giai đoạn tiếp theo, luận văn đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

Thứ nhất, hiện đại hóa và nâng cấp hạ tầng mạng lưới kỹ thuật: Tiến hành lắp đặt bổ sung khoảng 80 trạm phát sóng 3G và trạm truyền dẫn cáp quang tại các khu du lịch trọng điểm, khu công nghiệp và các tuyến giao thông huyết mạch. Mục tiêu cụ thể là giảm tỷ lệ cuộc gọi rớt xuống dưới mức 0.8%, nâng tốc độ tải dữ liệu internet băng thông rộng trung bình đạt trên 15 Mbps trong lộ trình 12 tháng do Phòng Kỹ thuật chi nhánh trực tiếp chủ trì thực hiện.

Thứ hai, mở rộng và chuẩn hóa hệ thống phân phối: Tối ưu hóa chuỗi cửa hàng trực tiếp hiện hữu và thiết lập mới thêm khoảng 30 điểm giao dịch ủy quyền đạt chuẩn tại các địa bàn nông thôn và huyện đảo. Phòng Kinh doanh có trách nhiệm ban hành quy trình vận hành dịch vụ thống nhất, hướng tới mục tiêu rút ngắn thời gian xử lý thủ tục hòa mạng mới cho khách hàng xuống dưới 10 phút.

Thứ ba, đổi mới hoạt động marketing và phát triển gói cước tích hợp: Thiết kế các gói cước tích hợp đa dịch vụ kết hợp giữa đường truyền internet cáp quang tốc độ cao, dịch vụ truyền hình số và thoại di động với mức chiết khấu ưu đãi từ 15% đến 20% dành cho nhóm khách hàng hộ gia đình và doanh nghiệp lưu trú du lịch. Phòng Marketing chịu trách nhiệm triển khai chiến dịch truyền thông đa kênh trong khung thời gian 6 đến 18 tháng tới.

Thứ tư, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao: Trích từ 3% đến 5% quỹ lương hàng năm cho công tác đào tạo kỹ năng tư vấn, văn hóa giao tiếp và nghiệp vụ kỹ thuật cho 100% cán bộ, công nhân viên thuộc khối giao dịch khách hàng và nhân viên hỗ trợ tại địa bàn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1 - Ban lãnh đạo và quản lý cấp chi nhánh doanh nghiệp viễn thông: Bao gồm các giám đốc chi nhánh, trưởng phòng kinh doanh của Viettel, VNPT, Mobifone, FPT Telecom. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn sâu sắc để xây dựng chiến lược phát triển thị phần cấp địa phương, tối ưu hóa ngân sách đầu tư mạng trạm BTS và tái cấu trúc mạng lưới đại lý bán hàng.

Nhóm 2 - Chuyên viên phân tích kinh doanh và hoạch định chiến lược tiếp thị: Là tài liệu nghiên cứu ứng dụng giá trị cho những người làm chiến lược dịch vụ công nghệ, giúp nắm vững phương pháp vận dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và đo lường sự hài lòng của khách hàng vào thực tế kinh doanh.

Nhóm 3 - Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là một mẫu nghiên cứu điển hình về phương pháp luận kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng, thu thập số liệu sơ cấp qua bảng hỏi khảo sát và phân tích dữ liệu thứ cấp trong lĩnh vực kinh tế dịch vụ.

Nhóm 4 - Các nhà quản lý thuộc cơ quan quản lý nhà nước về Thông tin và Truyền thông: Cung cấp bức tranh toàn cảnh về thị trường viễn thông địa phương, hỗ trợ việc tham mưu các chính sách thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh và nâng cao chỉ số ICT Index cho các tỉnh, thành phố.

Câu hỏi thường gặp

Chi nhánh Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu cạnh tranh bằng những nhóm dịch vụ cốt lõi nào? Luận văn tập trung nghiên cứu 3 nhóm dịch vụ then chốt gồm dịch vụ điện thoại di động mạng 2G và 3G, dịch vụ điện thoại cố định và dịch vụ Internet băng rộng. Trong đó, dịch vụ thông tin di động giữ vai trò nguồn thu chính chiếm khoảng 78% cơ cấu doanh thu, còn dịch vụ cáp quang là động lực tăng trưởng mới.

Mô hình lý thuyết nào được sử dụng để phân tích môi trường cạnh tranh? Tác giả ứng dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để bóc tách các yếu tố từ đối thủ cạnh tranh nội ngành, khách hàng, nhà cung ứng, rào cản gia nhập và sản phẩm thay thế. Khung lý thuyết này giúp nhận diện rõ nét áp lực cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ trực tiếp như VNPT và Mobifone.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp khảo sát thực tế như thế nào? Tác giả đã triển khai khảo sát trực tiếp 350 khách hàng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu theo phương pháp lấy mẫu phân tầng. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá toàn diện các tiêu chí về chất lượng cuộc gọi, tốc độ internet, giá cước, kênh đại lý và mức độ nhận diện thương hiệu.

Đâu là thách thức lớn nhất của Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu giai đoạn 2011 - 2013? Thách thức lớn nhất nằm ở mảng dịch vụ điện thoại cố định và internet ADSL truyền thống, nơi đối thủ VNPT đã chiếm giữ hơn 55% thị phần với bề dày hạ tầng ngầm hóa nhiều năm. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh chuyển dịch sang cáp quang FTTH để bứt phá thị phần.

Các giải pháp trong luận văn có thể áp dụng cho các chi nhánh tỉnh thành khác không? Các giải pháp về mở rộng vùng phủ sóng, tối ưu hóa kênh đại lý, phát triển gói cước tích hợp đa dịch vụ và đào tạo nhân sự được thiết kế mang tính hệ thống cao. Do đó, các chi nhánh viễn thông tại những tỉnh thành có điều kiện kinh tế xã hội tương đồng hoàn toàn có thể áp dụng thành công.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và mô hình 5 áp lực cạnh tranh trong thị trường dịch vụ viễn thông cấp tỉnh.
  • Đánh giá chân thực thực trạng hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Viettel Bà Rịa - Vũng Tàu giai đoạn 2011 - 2013 với sự bứt phá vượt bậc ở mảng di động chiếm gần 80% doanh thu.
  • Chỉ rõ những hạn chế cần khắc phục trong việc chiếm lĩnh thị phần internet băng rộng và nâng cao chất lượng phục vụ tại các điểm bán phân phối.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá về hạ tầng kỹ thuật, kênh bán hàng, gói cước marketing và đào tạo nhân sự với chỉ số đo lường hiệu quả cụ thể.
  • Xây dựng bảng dự trù kinh phí chi tiết và phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban chuyên môn theo lộ trình thực hiện từ 12 đến 24 tháng tới.

Toàn bộ công trình nghiên cứu là tài liệu tham khảo giàu giá trị khoa học và thực tiễn cho các nhà quản lý, nhà nghiên cứu kinh tế viễn thông. Hãy tìm đọc toàn văn luận văn thạc sĩ để nắm bắt trọn vẹn khung phân tích chiến lược và áp dụng ngay các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn!