Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thiết bị lọc nước và điện gia dụng tại Việt Nam trong giai đoạn 2011-2015 ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân trên 15% mỗi năm, kéo theo sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu lớn trong và ngoài nước. Tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Điện lạnh Điện máy Việt Úc, đơn vị sở hữu thương hiệu Kangaroo với mạng lưới kinh doanh trải rộng khắp các tỉnh thành, đội ngũ bán hàng đóng vai trò hạt nhân quyết định trực tiếp tới 100% doanh thu thương mại. Tuy nhiên, hoạt động quản trị lực lượng bán hàng với quy mô 246 nhân sự trong giai đoạn 2011-2013 còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn về tổ chức bộ máy, năng suất lao động và tỷ lệ biến động nhân sự.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản trị nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp, từ khâu hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo đến kiểm tra, giám sát và đãi ngộ tạo động lực. Phạm vi không gian của đề tài tập trung tại trụ sở chính ở Hà Nội, nhà máy sản xuất tại Hưng Yên và hệ thống các kênh phân phối đại lý trên toàn quốc. Khung thời gian nghiên cứu thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2011 đến năm 2013, làm cơ sở khoa học để xây dựng hệ thống giải pháp ứng dụng cho giai đoạn 2015-2020. Kết quả nghiên cứu hướng đến mục tiêu nâng cao năng suất bán hàng cá nhân tăng từ 20% đến 25%, giảm 15% tỷ lệ thôi việc ở nhóm nhân sự mới và mở rộng vững chắc thị phần máy lọc nước RO cùng các dòng sản phẩm gia dụng trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa mô hình quản trị lực lượng bán hàng hiện đại của Giáo sư Lê Quân năm 2014 và lý thuyết quản trị theo mục tiêu. Khung phân tích này chia quy trình quản trị nhân viên bán hàng thành 5 trụ cột tương tác chặt chẽ: phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đào tạo huấn luyện, kiểm tra giám sát đánh giá và tạo động lực lao động. Bên cạnh đó, đề tài vận dụng lý thuyết tháp nhu cầu Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg để phân tích sâu các yếu tố thỏa mãn của nhân viên kinh doanh về thu nhập, môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa trong nghiên cứu bao gồm:

  • Quản trị nhân viên bán hàng: tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm đạt mục tiêu doanh số và thỏa mãn khách hàng thông qua nỗ lực của lực lượng bán hàng.
  • Phân tích công việc bán hàng: quy trình xác định mục đích, nhiệm vụ, thẩm quyền và tiêu chuẩn năng lực cần thiết, tạo ra sản phẩm cốt lõi là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
  • Đào tạo chuẩn hóa chức danh: hoạt động cung cấp kiến thức sản phẩm, kỹ năng đàm phán và thái độ nghề nghiệp giúp nhân viên đáp ứng đầy đủ yêu cầu vị trí đảm nhiệm.
  • Đãi ngộ tổng thể: sự kết hợp cân bằng giữa đòn bẩy tài chính như lương cố định, phụ cấp, hoa hồng theo doanh số và đòn bẩy phi tài chính như vinh danh, thi đua và môi trường gắn kết.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng qua 3 giai đoạn chặt chẽ: nghiên cứu sơ bộ, nghiên cứu thử nghiệm và nghiên cứu chính thức. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và hồ sơ nhân sự của công ty trong giai đoạn 3 năm từ 2011 đến 2013. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp quan sát thực địa, phỏng vấn sâu cán bộ quản lý và điều tra bằng bảng hỏi trắc nghiệm.

Cỡ mẫu điều tra chính thức bao gồm 120 nhân sự được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện từ tổng thể 246 cán bộ, nhân viên thuộc khối kinh doanh và phòng ban liên quan. Toàn bộ 120 phiếu phát ra đều được thu hồi, trong đó có 100 phiếu hợp lệ được đưa vào xử lý bằng phần mềm thống kê chuyên dụng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, tần số, giá trị trung bình và phân tích so sánh liên năm là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của nhân viên đối với 19 tiêu chí tạo động lực, đồng thời so sánh tương quan giữa năng suất bán hàng với các chính sách nhân sự hiện hành của tập đoàn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô và cơ cấu lực lượng bán hàng bộc lộ sự mất cân đối về thâm niên và trình độ chuyên môn. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2013, tổng lực lượng bán hàng của công ty gồm 246 người, bao gồm 1 Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh, 5 Giám đốc bán hàng theo sản phẩm, 15 Quản lý cấp khu vực và 225 nhân viên bán hàng trực tiếp. Trong số 225 nhân viên bán hàng, độ tuổi từ 25 đến 35 chiếm tỷ lệ áp đảo với 75,5% tương đương 170 người, trong đó nhóm có thâm niên dưới 3 năm cũng chiếm đúng 75,5%. Về trình độ học vấn, nhân sự có bằng trung cấp và cao đẳng chiếm 69,8% với 157 người, trong khi trình độ đại học chỉ chiếm 30,2% với 68 người và chưa có nhân sự nào đạt trình độ trên đại học ở cấp thừa hành.

Thứ hai, mô hình tổ chức hỗn hợp theo sản phẩm và địa bàn địa lý bộc lộ sự chồng chéo trong chỉ đạo điều hành. Việc phân chia cùng lúc 5 Giám đốc ngành hàng song song với 15 Quản lý khu vực khiến nhân viên bán hàng trực tiếp tại các tỉnh chịu sự quản lý của nhiều cấp lãnh đạo, làm suy giảm khoảng 18% tốc độ xử lý đơn hàng và phản hồi thị trường.

Thứ ba, công tác đào tạo và kiểm tra đánh giá còn mang tính hình thức. Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ nhân viên hài lòng với hoạt động đào tạo chỉ đạt khoảng 42%, phần lớn các khóa học mới chỉ dừng lại ở mức giới thiệu tính năng kỹ thuật của máy lọc nước RO mà thiếu đào tạo kỹ năng xử lý phản đối và chăm sóc khách hàng sau bán. Đánh giá thành tích vẫn phụ thuộc nặng nề vào chỉ tiêu doanh số ngắn hạn, chưa gắn kết với năng lực thực hiện công việc thực tế.

Thứ tư, chính sách lương thưởng chưa tạo được động lực đột phá. Mức lương cơ bản chiếm tỷ trọng quá cao trong cơ cấu thu nhập, trong khi tỷ lệ hoa hồng chia theo doanh số chưa đủ hấp dẫn. Khoảng 58% nhân viên được hỏi bày tỏ mong muốn công ty điều chỉnh lại định mức bán hàng và tăng tỷ lệ thưởng vượt định mức để thúc đẩy nỗ lực cá nhân.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ sự mở rộng quá nhanh danh mục sản phẩm của thương hiệu Kangaroo. Giai đoạn từ năm 2004 đến 2012, công ty liên tục tung ra thị trường hàng loạt dòng sản phẩm mới như máy lọc nước RO, lò vi sóng, nồi nấu đa năng, máy tạo Ozone, máy hút mùi, quạt hơi nước, két sắt và cửa cuốn. Tốc độ đa dạng hóa sản phẩm diễn ra quá nhanh khiến bộ máy nhân sự chưa kịp chuẩn hóa các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh tương ứng.

Khi so sánh với nghiên cứu về lực lượng bán hàng của Tổng công ty Bia Rượu Nước giải khát Hà Nội do tác giả Nguyễn Tiến Dũng thực hiện năm 2009 và nghiên cứu tại Công ty Sơn Jotun Việt Nam của tác giả Mai Văn Dũng năm 2009, thực trạng tại Tập đoàn Việt Úc cho thấy điểm tương đồng rõ nét về việc thiếu hụt lộ trình thăng tiến rõ ràng cho đội ngũ kinh doanh.

Các dữ liệu nghiên cứu thu thập được từ 100 phiếu khảo sát hợp lệ có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện mức độ hài lòng đối với 19 tiêu chí đãi ngộ, kết hợp bảng ma trận phân tích tương quan giữa thâm niên công tác và tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu doanh số. Minh họa dữ liệu qua bảng biểu giúp làm nổi bật thực tế rằng nhóm nhân viên có thâm niên trên 3 năm tuy chỉ chiếm 24,5% tổng số lượng nhưng lại đóng góp tới hơn 60% tổng sản lượng tiêu thụ toàn hệ thống.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Điện lạnh Điện máy Việt Úc giai đoạn 2015-2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, tái cấu trúc mô hình tổ chức lực lượng bán hàng. Ban Giám đốc cùng Phòng Kinh doanh cần tinh giản các mắt xích trung gian, phân định ranh giới quản lý rõ ràng giữa 5 Giám đốc ngành hàng và 15 Quản lý khu vực theo cơ chế phân quyền tập trung. Mục tiêu cắt giảm 30% thời gian xử lý đơn hàng và phê duyệt chính sách phân phối, hoàn thành tái cấu trúc bộ máy trong quý 2 năm 2015.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và phân tích công việc. Phòng Nhân sự tiến hành rà soát, xây dựng mới toàn bộ bản mô tả công việc và tiêu chuẩn năng lực cho từng vị trí bán hàng. Thiết lập tiêu chí tuyển mộ ưu tiên ứng viên có trình độ đại học chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, phấn đấu nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học lên mức 45% vào cuối năm 2016, đồng thời hạ tỷ lệ nghỉ việc trong thời gian thử việc xuống dưới 15%.

Thứ ba, đổi mới toàn diện chương trình đào tạo đa tầng. Xây dựng hệ thống huấn luyện 3 giai đoạn: đào tạo hội nhập cho nhân viên mới trong 2 tuần đầu, đào tạo chuẩn hóa chức danh về kỹ thuật sản phẩm Kangaroo và kỹ năng thương thuyết định kỳ 6 tháng một lần, và đào tạo thăng tiến cho nhóm 20% nhân sự tiềm năng. Đích đến là nâng tỷ lệ nhân viên hài lòng với hoạt động đào tạo lên mức 85% vào năm 2017.

Thứ tư, cải cách chính sách lương thưởng theo hiệu suất 3P. Phòng Tài chính Kế toán phối hợp cùng Phòng Nhân sự tái thiết kế cơ cấu thu nhập theo tỷ lệ 40% lương cơ bản kết hợp 60% hoa hồng và thưởng KPI doanh số. Áp dụng mức thưởng lũy tiến vượt định mức từ 10% đến 15% cho các đơn hàng giá trị cao, tạo động lực thúc đẩy tổng doanh thu toàn tập đoàn tăng trưởng ổn định trên 20% mỗi năm trong suốt lộ trình 2015-2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và hệ thống giải pháp của luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất là Ban Lãnh đạo, Giám đốc điều hành và Giám đốc kinh doanh tại các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hàng điện máy, điện lạnh và thiết bị gia dụng. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để tái cấu trúc mạng lưới bán hàng hỗn hợp và kiểm soát hiệu quả kênh phân phối đại lý.

Nhóm thứ hai là Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên đào tạo tại các doanh nghiệp thương mại quy mô vừa và lớn. Tài liệu này đóng vai trò như cẩm nang mẫu trong việc thiết lập bản mô tả công việc, quy trình tuyển dụng 6 bước và bảng câu hỏi khảo sát 19 tiêu chí đánh giá động lực làm việc của nhân viên.

Nhóm thứ ba là Giảng viên, Nghiên cứu sinh và Học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực và Thương mại. Đề tài là tài liệu tham khảo học thuật giá trị, cung cấp phương pháp luận kết hợp định tính - định lượng và bộ số liệu nghiên cứu tình huống điển hình tại thị trường Việt Nam.

Nhóm thứ tư là Quản lý bán hàng khu vực và Đội ngũ nhân viên kinh doanh thực chiến. Nghiên cứu giúp nhân sự bán hàng hiểu rõ các tiêu chí đánh giá năng lực, quy chuẩn chức danh và lộ trình phát triển nghề nghiệp để chủ động tối ưu hóa hiệu suất làm việc cá nhân.

Câu hỏi thường gặp

Thách thức lớn nhất trong quản trị nhân viên bán hàng tại Tập đoàn Việt Úc là gì? Thách thức lớn nhất là sự mất cân đối nhân sự khi có tới 75,5% nhân viên có thâm niên dưới 3 năm và 69,8% chỉ đạt trình độ trung cấp, cao đẳng. Thực trạng này kết hợp với tốc độ mở rộng danh mục sản phẩm quá nhanh khiến kỹ năng tư vấn chuyên sâu chưa theo kịp yêu cầu phát triển.

Tại sao cơ cấu tổ chức bán hàng hỗn hợp tại công ty cần phải điều chỉnh? Mô hình hỗn hợp kết hợp giữa chuyên môn hóa theo sản phẩm và địa bàn địa lý trước đây làm phát sinh tình trạng chồng chéo chỉ đạo giữa 5 Giám đốc ngành hàng và 15 Quản lý khu vực, gây chậm trễ trong khâu ra quyết định bán hàng tại địa phương.

Khảo sát thực tế 100 nhân viên chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất về chế độ đãi ngộ là gì? Điểm nghẽn lớn nhất là cơ cấu thu nhập phụ thuộc quá nhiều vào lương cứng cố định, trong khi tỷ lệ hoa hồng chia theo doanh số chưa tạo ra mức độ kích thích đủ lớn, khiến 58% nhân viên chưa thực sự thỏa mãn với chính sách đãi ngộ.

Quy trình đào tạo mới đề xuất trong luận văn có điểm gì nổi bật? Quy trình mới phân hóa đào tạo thành 3 cấp độ rõ rệt gồm đào tạo hội nhập văn hóa doanh nghiệp, đào tạo chuẩn hóa kỹ năng thương thuyết B2B kết hợp am hiểu kỹ thuật sản phẩm máy lọc nước Kangaroo, và đào tạo kỹ năng quản trị phục vụ thăng tiến nội bộ.

Nghiên cứu này đóng góp điểm mới nào so với các đề tài quản trị bán hàng trước đó? Luận văn đã lượng hóa cụ thể mức độ hài lòng qua bảng hỏi 19 tiêu chí trên mẫu khảo sát thực tế tại Tập đoàn Việt Úc, đồng thời xây dựng thành công mô hình cơ cấu tổ chức bán hàng tinh gọn cùng chính sách lương thưởng gắn liền KPI cho giai đoạn 2015-2020.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại, vận dụng linh hoạt mô hình quản trị hiện đại vào bối cảnh cụ thể của ngành điện máy điện lạnh.
  • Nghiên cứu phản ánh trung thực thực trạng quản trị 246 nhân sự kinh doanh tại Tập đoàn Việt Úc giai đoạn 2011-2013, chỉ rõ 4 điểm nghẽn về cơ cấu tổ chức, chất lượng tuyển dụng, hiệu quả đào tạo và cơ chế tạo động lực.
  • Đề tài đóng góp hệ thống 4 nhóm giải pháp thực thi có tính đồng bộ cao, gắn liền với các mốc thời gian và chỉ số đo lường hiệu quả cụ thể cho giai đoạn 2015-2020.
  • Lộ trình triển khai giải pháp được phân kỳ chi tiết từ tái cấu trúc bộ máy trong năm 2015 đến chuẩn hóa đào tạo và cải cách chính sách lương thưởng theo hiệu suất 3P trước năm 2017.
  • Để duy trì vị thế dẫn đầu của thương hiệu Kangaroo, các nhà quản trị doanh nghiệp cần nhanh chóng áp dụng khung giải pháp này nhằm xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, gắn kết và đạt hiệu suất cao.