Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thực phẩm sạch và nông sản nhập khẩu tại Việt Nam trong giai đoạn 2013-2017 ghi nhận tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 15% đến 20% mỗi năm. Sự gia tăng nhanh chóng của các hệ thống bán lẻ hiện đại, chuỗi siêu thị và cửa hàng tiện lợi đã chuyển dịch quyền lực thương lượng từ nhà phân phối sang người mua hàng. Trong bối cảnh đó, năng lực của đội ngũ bán hàng trở thành yếu tố sống còn quyết định thị phần doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Biovegi Việt Nam, được thành lập từ ngày 20/12/2007, là đơn vị tiên phong phân phối chính ngạch các dòng sản phẩm nấm tươi thương hiệu Hokto Nhật Bản, U-CHA Hàn Quốc và trái cây cao cấp như kiwi Zespri New Zealand. Tuy nhiên, sau hơn 10 năm hoạt động, công tác quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp bộc lộ nhiều hạn chế: quy mô 266 nhân sự phân bổ trên 13 khu vực địa lý vận hành chưa đồng bộ, tỷ lệ luân chuyển lao động sau tuyển dụng năm 2017 chạm mức 28%, công tác giám sát định kỳ chưa chặt chẽ và cơ cấu lương thưởng chưa tạo được động lực bứt phá để đạt chỉ tiêu tăng trưởng 25% đến 30% mỗi năm.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn tập trung vào 3 nội dung trọng tâm: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại; Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị bán hàng tại Biovegi Việt Nam giai đoạn 2013-2017; Xác lập hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng giai đoạn 2018-2022. Phạm vi không gian nghiên cứu bao gồm trụ sở chính tại Hà Nội cùng 2 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng, bao quát toàn bộ 13 khu vực thị trường mục tiêu trên cả nước. Ý nghĩa nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cao, cung cấp khung giải pháp giúp doanh nghiệp cắt giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc xuống dưới 12%, nâng cao năng suất bán hàng bình quân trên 95% hạn ngạch kế hoạch và củng cố vị thế dẫn đầu thị trường nông sản nhập khẩu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết quản trị lực lượng bán hàng hiện đại của Vũ Minh Đức và Vũ Huy Thông (2018), kết hợp mô hình phân tích kênh phân phối của Lê Đăng Lăng (2009). Quản trị lực lượng bán hàng được định nghĩa là một tiến trình tích hợp gồm 4 giai đoạn mắt xích: hoạch định, tổ chức nhân sự, lãnh đạo - tạo động lực và kiểm tra - đánh giá hiệu suất. Hệ thống lý luận phân định rõ 3 khái niệm cốt lõi: lực lượng bán hàng của doanh nghiệp (bao gồm lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài), đại lý bán hàng theo hợp đồng và lực lượng bán hàng hỗn hợp. Về mặt tổ chức, doanh nghiệp có thể lựa chọn 4 dạng cơ cấu cơ bản: cơ cấu theo khu vực địa lý, cơ cấu theo sản phẩm, cơ cấu theo nhóm khách hàng và cơ cấu hỗn hợp.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết đánh giá hiệu suất bán hàng của Mai Văn Dũng (2008) với 2 nhóm chỉ số: nhóm đo lường kết quả đầu ra trực tiếp (doanh số bằng tiền, sản lượng tiêu thụ, tỷ lệ tăng trưởng 25-30%, số lượng khách hàng mới) và nhóm đo lường hành vi thực thi (tần suất viếng thăm điểm bán 20-25 lượt/ngày, kỹ năng xử lý phản đối, chất lượng thu thập thông tin thị trường). Lý thuyết động viên của Phan Thanh Lâm và Nguyễn Đại Nghĩa (2010) cũng được áp dụng nhằm làm rõ mối tương quan giữa chính sách đãi ngộ tài chính (lương cứng, thưởng hoa hồng) với thu nhập tinh thần, giúp duy trì sự gắn kết của nhân sự.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp đa chiều từ dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, bảng theo dõi doanh số giai đoạn 2013-2017 từ 4 phòng ban chuyên trách của Biovegi: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Marketing và Phòng Hành chính - Nhân sự. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát định lượng với cỡ mẫu 120 nhân sự được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp thuận tiện, đại diện cho 266 cán bộ nhân viên thuộc các cấp bậc: giám đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc vùng, đại diện bán hàng khu vực và nhân viên tiếp thị điểm bán.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ trên phần mềm Microsoft Excel 2010 là tính chuẩn xác, phù hợp với việc đối chiếu dữ liệu chuỗi thời gian 5 năm (2013-2017). Timeline thực hiện nghiên cứu kéo dài trong 12 tháng, từ tháng 01/2017 đến tháng 01/2018, bảo đảm tính cập nhật của các số liệu kinh doanh trước khi đề xuất định hướng phát triển cho giai đoạn 2018-2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô và cơ cấu tổ chức, Biovegi xây dựng đội ngũ gồm 266 nhân sự bán hàng trực tiếp, phân bổ mạng lưới hoạt động trên 13 khu vực địa lý từ Bắc vào Nam. Doanh nghiệp áp dụng cơ cấu tổ chức theo địa bàn thuần túy, trong đó 1 nhân viên phụ trách toàn bộ danh mục sản phẩm từ nấm tươi đến trái cây nhập khẩu cho mọi phân khúc khách hàng (siêu thị BigC, Vinmart, Lotte Mart, chuỗi nhà hàng Ashima, Tokyo Deli và các chợ truyền thống). Mô hình này bộc lộ hạn chế lớn khi không tận dụng được tính chuyên môn hóa sâu theo đặc thù bảo quản ngắn hạn 7-10 ngày của nấm tươi so với trái cây nhập khẩu.

Thứ hai, về công tác tuyển dụng và đào tạo, số liệu năm 2017 cho thấy công ty đã tuyển dụng mới 100 nhân sự cho khối kinh doanh. Tuy nhiên, trong năm đã có 25 người tự xin nghỉ việc và 3 người bị sa thải do không đáp ứng năng lực chuyên môn, nâng tỷ lệ hao hụt nhân sự sau tuyển dụng lên mức 28%. Công tác đào tạo nhân viên mới chỉ kéo dài từ 3 đến 5 ngày dưới hình thức kèm cặp tại chỗ, thiếu vắng các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng đàm phán hợp đồng thương mại lớn.

Thứ ba, về kết quả thực hiện chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2015-2017, tốc độ tăng trưởng doanh số bình quân đạt 20-22%/năm, chưa đạt mục tiêu kỳ vọng ban lãnh đạo đề ra là 25-30%/năm. Khu vực Miền Bắc hoàn thành 92% kế hoạch đề ra, trong khi khu vực Miền Trung và Miền Nam chỉ đạt từ 85% đến 88% chỉ tiêu.

Thứ tư, về hệ thống đánh giá và đãi ngộ, việc đánh giá được thực hiện định kỳ mỗi quý một lần bởi trưởng nhóm trực tiếp. Tuy nhiên, thang điểm đánh giá phụ thuộc 80% vào doanh số thực tế, bỏ qua các chỉ số hành vi quan trọng. Cơ cấu thu nhập của nhân viên bán hàng có tỷ lệ lương cơ bản chiếm tới 75%, phần thưởng doanh số chỉ chiếm 25%, dẫn đến triệt tiêu động lực gia tăng năng suất của các nhân viên xuất sắc.

+-----------------------------------------------------------------------------+
|               BẢNG TỔNG HỢP HIỆU SUẤT VÀ BIẾN ĐỘNG BÁN HÀNG                |
+----------------------+--------------------+-----------------+---------------+
| Chỉ tiêu phân tích   | Miền Bắc           | Miền Trung      | Miền Nam      |
+----------------------+--------------------+-----------------+---------------+
| Tỷ lệ hoàn thành KPI | 92%                | 85%             | 88%           |
| Tỷ lệ thôi việc      | 22%                | 31%             | 29%           |
| Quy mô nhân sự       | 145 người          | 42 người        | 79 người      |
| Tăng trưởng doanh số | 24%/năm            | 18%/năm         | 21%/năm       |
+----------------------+--------------------+-----------------+---------------+

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những tồn tại trên xuất phát từ sự thiếu cân bằng giữa định hướng mở rộng thị trường và năng lực quản trị nội bộ. Việc phân chia 13 khu vực địa lý nhưng thiếu sự chuyên biệt hóa giữa kênh bán lẻ truyền thống (GT) và kênh bán lẻ hiện đại (MT/Horeca) khiến nhân viên gặp khó khăn khi tiếp cận các chuỗi đối tác tiêu biểu như AEON Mall hay Melia Hotel.

Khi so sánh với các công trình nghiên cứu trước đây của Nguyễn Thành Nam (2016) tại FPT Retail và Nguyễn Thị Thu (2010) tại Dược phẩm Viễn Đông, kết quả tại Biovegi phản ánh đúng quy luật chung: doanh nghiệp thương mại nếu chỉ tập trung vào kiểm soát doanh số ngắn hạn mà bỏ qua xây dựng tiêu chuẩn KPI hành vi sẽ đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc cao từ 25% đến 30%. Các dữ liệu trong luận văn được minh họa rõ nét qua Bảng 3.1 về biến động tuyển dụng, Bảng 3.5 và 3.6 về tỷ lệ thực hiện kế hoạch kinh doanh 3 miền, cùng Sơ đồ 3.1 phác thảo cơ cấu quản trị 4 cấp, cung cấp bức tranh chân thực về thực trạng vận hành lực lượng bán hàng tại các doanh nghiệp nông sản Việt Nam.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và chuẩn hóa chương trình đào tạo: Xây dựng quy trình tuyển dụng chuẩn 7 bước kết hợp bộ tiêu chuẩn ứng viên (JD) chi tiết cho từng vị trí; triển khai tối thiểu 40 giờ đào tạo nghiệp vụ hàng năm về kiến thức xuất xứ hàng hóa (Hàn Quốc, Mỹ, New Zealand) và kỹ năng chốt đơn hàng tươi sống; hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thôi việc từ 28% xuống dưới 12% trong giai đoạn 2018-2020. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự phối hợp Giám đốc Khối Bán hàng.
  2. Tái cấu trúc tổ chức và tăng cường giám sát thực địa: Chuyển đổi mô hình quản lý từ địa lý đơn thuần sang mô hình hỗn hợp (Địa lý kết hợp Kênh phân phối Siêu thị/Horeca); áp dụng lộ trình kiểm tra thực địa định kỳ tối thiểu 2 lần/tuần đối với 13 trưởng khu vực; thiết lập hệ thống báo cáo viếng thăm điểm bán hàng ngày trên phần mềm trực tuyến. Chủ thể thực hiện: Giám đốc Bán hàng Toàn quốc và Trưởng các vùng miền.
  3. Hoàn thiện hệ thống tiêu chí đánh giá KPI cân bằng: Thiết lập bảng điểm 100 điểm với tỷ trọng 60% cho chỉ số kết quả (doanh số, doanh thu đơn hàng mới, tỷ lệ công nợ dưới 30 ngày) và 40% cho chỉ số hành vi (tần suất viếng thăm đạt 20-25 khách/ngày, chất lượng báo cáo thị trường, thái độ phục vụ); tiến hành đánh giá minh bạch vào ngày 05 đầu mỗi quý. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh.
  4. Cải tiến chính sách tiền lương và chính sách thưởng thành tích: Điều chỉnh tỷ trọng thu nhập về mức 60% lương cứng và 40% lương mềm biến đổi theo hiệu suất; xây dựng quỹ thưởng quý lũy tiến chi trả 105% đến 120% định mức khi nhân sự đạt tốc độ tăng trưởng doanh số trên 25-30%/năm; bổ sung chính sách vinh danh và lộ trình thăng tiến sau 18-24 tháng làm việc. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Kế toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Giám đốc điều hành và Giám đốc bán hàng (CSO/Sales Manager): Tiếp cận mô hình chuyển đổi cơ cấu tổ chức bán hàng từ địa lý sang hỗn hợp, tối ưu năng suất cho đội ngũ từ 200 đến 300 nhân sự và kiểm soát độ phủ 13 vùng thị trường.
  • Trưởng phòng Nhân sự và Chuyên viên Đào tạo (HR/L&D): Vận dụng bộ quy trình tuyển mộ 7 bước và giáo trình huấn luyện kỹ năng ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) nhằm cắt giảm tỷ lệ đào thải nhân sự mới từ 28% xuống mức an toàn dưới 12%.
  • Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng nguồn tài liệu thực chứng phong phú với chuỗi dữ liệu 5 năm (2013-2017) và khung phương pháp luận kết hợp chỉ số kết quả - hành vi trong đánh giá lực lượng bán hàng.
  • Chủ doanh nghiệp xuất nhập khẩu nông sản và chuỗi thực phẩm sạch: Tham khảo kinh nghiệm kiểm soát chu kỳ sống ngắn ngày của sản phẩm tươi sống (nấm tươi, hoa quả nhập khẩu) và thiết lập chính sách chiết khấu kích thích mạng lưới đại lý tiêu thụ đạt mục tiêu tăng trưởng 25-30%.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Biovegi lựa chọn cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý?

Mô hình tổ chức theo 13 khu vực địa lý giúp công ty bao quát thị trường toàn quốc từ Hà Nội, Đà Nẵng đến Thành phố Hồ Chí Minh, tối ưu hóa 15-20% chi phí đi lại cho 266 nhân viên bán hàng và tăng cường tính gắn kết trực tiếp với các đại lý tại địa phương.

Tỷ lệ biến động nhân sự bán hàng 28% năm 2017 xuất phát từ những nguyên nhân nào?

Nguyên nhân bắt nguồn từ áp lực chỉ tiêu tăng trưởng doanh số 25-30% nhưng thiếu quy trình đào tạo hội nhập bài bản (chỉ kèm cặp 3-5 ngày), kết hợp cơ cấu lương cố định chiếm tới 75% khiến thu nhập không tương xứng với nỗ lực của nhân viên kinh doanh.

Luận văn đề xuất tiêu chuẩn đánh giá KPI cân bằng cho nhân viên bán hàng ra sao?

Luận văn đề xuất thang điểm 100 gồm 60% chỉ số đầu ra (doanh số bán buôn, đơn hàng mới, thu hồi công nợ) và 40% chỉ số hành vi (tần suất tiếp cận 20-25 điểm bán/ngày, tính kỷ luật, kỹ năng thu thập dữ liệu đối thủ cạnh tranh) được chấm điểm định kỳ mỗi quý.

Làm thế nào để quản trị lực lượng bán hàng tươi sống giảm thiểu tỷ lệ hao hụt sản phẩm?

Nhân viên bán hàng cần được trang bị kỹ năng quản trị hàng tồn kho tại điểm bán, kiểm soát nghiêm ngặt hạn sử dụng 7-10 ngày của nấm tươi và chu kỳ bảo quản trái cây, kết hợp phản hồi thông tin đơn hàng trong 24 giờ để điều tiết lượng cung ứng từ kho tổng.

Dữ liệu nghiên cứu trong luận văn được xử lý bằng những công cụ và phương pháp gì?

Tác giả đã sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2010 để xử lý bảng hỏi điều tra 120 mẫu khảo sát kết hợp phân tích chuỗi số liệu thứ cấp 5 năm (2013-2017) từ 4 phòng ban chuyên trách, tạo lập các bảng thống kê và biểu đồ so sánh tăng trưởng doanh số theo vùng miền.

Kết luận

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị lực lượng bán hàng, khẳng định vai trò quyết định của 266 nhân sự đối với năng lực cạnh tranh ngành nông sản tươi sống.
  • Nhận diện chính xác 4 nút thắt tại Biovegi giai đoạn 2013-2017: tỷ lệ nghỉ việc 28%, mô hình địa lý thuần túy gây quá tải, đào tạo phân mảnh và lương thưởng thiếu linh hoạt.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá: chuẩn hóa tuyển dụng - đào tạo 40 giờ/năm, tái cơ cấu mạng lưới 13 khu vực, áp dụng KPI cân bằng 60/40 và cơ cấu lại thu nhập 60% lương cứng - 40% lương mềm.
  • Xác lập lộ trình triển khai 3 giai đoạn từ năm 2018 đến 2022, đảm bảo tính khả thi về mặt ngân sách và nguồn lực tổ chức của doanh nghiệp.
  • Mở ra hướng tham khảo thực tiễn có giá trị cao cho các nhà quản trị doanh nghiệp phân phối thực phẩm tại Việt Nam trong việc nâng cao hiệu suất bán hàng và duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu 25-30%/năm. Các nhà quản trị và chuyên viên kinh doanh nên ứng dụng ngay khung giải pháp này để chuẩn hóa đội ngũ bán hàng và tối ưu hóa hiệu quả vận hành doanh nghiệp.