Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức và hiệu quả hoạt động DNVVN tại Việt Nam

Luận án: Lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức và hiệu quả DNVVN Việt Nam - ĐH Ngân hàng TP.HCM

• Tác giả: Phạm Thanh Hùng
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Minh Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức và hiệu quả hoạt động DNVVN tại Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận án tiến sĩ
• Năm xuất bản: 2026
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả DNVVN Việt Nam

Doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam đang đối mặt với sức ép cạnh tranh gay gắt. Bối cảnh kinh tế số đòi hỏi các tổ chức phải đổi mới phương thức điều hành. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi xuất hiện như một giải pháp quản trị hiện đại. Phong cách này tập trung vào tầm nhìn dài hạn và khơi dậy động lực của nhân sự. Lãnh đạo chuyển đổi kích thích tư duy sáng tạo của cấp dưới. Họ xây dựng lòng tin và khuyến khích học hỏi liên tục. Đồng thời, quản trị tri thức đóng vai trò chuyển hóa kinh nghiệm cá nhân thành tài sản chung. Tri thức được thu thập, chia sẻ và ứng dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự kết hợp giữa lãnh đạo chuyển đổi và quản trị tri thức tạo nền tảng vững chắc. Hai yếu tố này tác động trực tiếp và gián tiếp đến hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Hiệu quả thể hiện qua năng suất lao động, sự hài lòng của khách hàng và chỉ số tài chính. Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế Việt Nam. Việc tối ưu hóa mô hình quản trị giúp khối doanh nghiệp này phát triển bền vững.

1.1. Bản chất phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi dựa trên học thuyết của Bass và Avolio. Mô hình bao gồm bốn thành tố then chốt. Thứ nhất là truyền cảm hứng và động lực. Người đứng đầu vạch ra tầm nhìn rõ ràng cho tương lai. Thứ hai là sự ảnh hưởng lý tưởng. Người lãnh đạo đóng vai trò tấm gương mẫu mực về đạo đức. Thứ ba là kích thích trí tuệ. Cấp quản lý khuyến khích nhân viên tư duy độc lập và tìm kiếm giải pháp mới. Cuối cùng là sự quan tâm đến từng cá nhân. Lãnh đạo lắng nghe nhu cầu và hỗ trợ nhân viên phát triển năng lực. Phong cách này không chỉ quản lý công việc đơn thuần. Mô hình này khơi dậy cam kết sâu sắc từ người lao động.

1.2. Khái niệm quản trị tri thức trong DNVVN

Quản trị tri thức là quy trình quản lý tài sản vô hình của tổ chức. Quy trình bao gồm các bước tạo lập, lưu trữ, chia sẻ và áp dụng tri thức. Trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn lực tài chính thường hạn hẹp. Tài sản tri thức trở thành vũ khí cạnh tranh quan trọng. Lý thuyết nguồn lực khẳng định tri thức là nguồn lực hiếm và khó sao chép. Khi nhân viên chia sẻ kinh nghiệm, tổ chức sẽ tránh được các sai sót lặp lại. Tốc độ giải quyết vấn đề tăng lên rõ rệt. Doanh nghiệp thích ứng linh hoạt hơn trước biến động thị trường. Do đó, quản trị tri thức đóng vai trò xương sống cho sự phát triển dài hạn.

II. Vấn đề quản trị tri thức và hiệu quả hoạt động DNVVN Việt Nam

Thực trạng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Nhiều nhà quản lý vẫn duy trì phong cách điều hành truyền thống mang tính áp đặt. Họ tập trung vào kiểm soát quy trình thay vì truyền cảm hứng. Nhân viên thiếu động lực cống hiến và ngại đưa ra ý tưởng mới. Bên cạnh đó, việc quản trị tri thức chưa được quan tâm đúng mức. Dữ liệu và kinh nghiệm kinh doanh nằm rải rác ở từng cá nhân. Khi nhân sự chủ chốt nghỉ việc, doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ mất mát thông tin. Các phòng ban thiếu cơ chế chia sẻ kiến thức nội bộ. Hiện tượng cô lập thông tin cản trở tốc độ xử lý công việc. Hơn nữa, nguồn lực tài chính hạn chế khiến doanh nghiệp khó đầu tư hạ tầng công nghệ. Sự thiếu hụt nền tảng số làm giảm khả năng lưu trữ và khai thác dữ liệu. Hệ quả là hiệu quả hoạt động kinh doanh bị suy giảm. Năng suất lao động thấp và tỷ lệ lãng phí thời gian gia tăng. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sụt giảm nghiêm trọng trên thị trường.

2.1. Hạn chế về năng lực lãnh đạo và tư duy đổi mới

Chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ thường xuất thân từ chuyên môn kỹ thuật hoặc bán hàng. Họ thiếu kỹ năng quản trị chiến lược và năng lực dẫn dắt chuyển đổi. Mô hình quản trị phân quyền ít khi được áp dụng triệt để. Quyền quyết định tập trung vào một vài cá nhân cấp cao. Cơ chế này kìm hãm tính chủ động và sáng tạo của đội ngũ nhân viên. Nhân sự làm việc theo lối mòn và thụ động nhận lệnh. Môi trường thiếu tin cậy khiến nhân viên ngại thử nghiệm ý tưởng mới. Tinh thần đổi mới sáng tạo trong tổ chức dần bị triệt tiêu hoàn toàn. Năng suất lao động vì thế không đạt mức tối ưu.

2.2. Rào cản phân phối và ứng dụng tri thức tổ chức

DNVVN Việt Nam gặp nhiều rào cản trong việc chuẩn hóa kho tri thức. Văn hóa chia sẻ kiến thức nội bộ chưa được định hình rõ nét. Nhân viên có xu hướng giữ bí quyết chuyên môn cho riêng mình. Tình trạng này xuất phát từ tâm lý sợ mất lợi thế cá nhân. Doanh nghiệp cũng thiếu công cụ số để ghi chép và lưu trữ dữ liệu tập trung. Tài liệu hướng dẫn công việc thường sơ sài hoặc nhanh chóng lỗi thời. Quá trình đào tạo nhân viên mới tốn kém nhiều thời gian và công sức. Khi vấn đề phát sinh, đội ngũ vận hành lúng túng xử lý. Việc thiếu hụt tri thức tổ chức làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường.

III. Giải pháp lãnh đạo chuyển đổi nâng cao hiệu quả DNVVN Việt Nam

Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống giải pháp đồng bộ để tối ưu hiệu quả. Trước hết, nhà quản lý phải thay đổi tư duy điều hành. Lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn truyền cảm hứng và giao tiếp minh bạch với nhân viên. Doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế trao quyền rõ ràng. Nhân viên được khuyến khích thử nghiệm giải pháp mới mà không sợ rủi ro. Song song với đó, tổ chức cần xây dựng quy trình quản trị tri thức bài bản. Mọi bài học kinh nghiệm và kiến thức vận hành phải được văn bản hóa. Doanh nghiệp cần tạo không gian chia sẻ chuyên môn định kỳ giữa các bộ phận. Việc ghi nhận và khen thưởng cá nhân đóng góp tri thức là điều cần thiết. Ngoài ra, ứng dụng công nghệ đóng vai trò đòn bẩy quan trọng. Doanh nghiệp nên đầu tư các phần mềm quản lý công việc và kho lưu trữ điện tử. Chuyển đổi số giúp kết nối dữ liệu nhanh chóng và chính xác. Nền tảng số hóa hỗ trợ tích cực cho việc ra quyết định kinh doanh. Khi kết hợp các giải pháp, hiệu quả vận hành của tổ chức sẽ gia tăng bền vững.

3.1. Hoàn thiện năng lực dẫn dắt chuyển đổi

Chủ doanh nghiệp cần chủ động tham gia các chương trình đào tạo quản trị hiện đại. Người lãnh đạo phải học cách ủy quyền và tin tưởng vào năng lực của cấp dưới. Lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi đối thoại mở trong nội bộ. Việc này giúp thu hẹp khoảng cách giữa cấp trên và nhân viên. Người điều hành nên đóng vai trò là huấn luyện viên thay vì người ra lệnh. Khi nhân viên gặp khó khăn, lãnh đạo cần định hướng và tháo gỡ vướng mắc kịp thời. Tinh thần đồng hành tạo ra sự gắn kết bền chặt trong tập thể. Nhân sự sẽ cảm thấy được tôn trọng và sẵn sàng cống hiến hết mình.

3.2. Thiết lập hệ thống quản trị tri thức hiệu quả

Doanh nghiệp cần xây dựng quy trình chuẩn hóa kiến thức chuyên môn. Các bộ phận cần lập kho tài liệu hướng dẫn công việc rõ ràng. Tổ chức nên áp dụng công nghệ đám mây để lưu trữ dữ liệu an toàn. Nền tảng số giúp mọi nhân sự truy cập thông tin nhanh chóng và thuận tiện. Ngoài ra, văn hóa học hỏi cần được nuôi dưỡng trong toàn thể công ty. Doanh nghiệp nên tổ chức các buổi đào tạo nội bộ và chia sẻ kinh nghiệm hàng tuần. Các cá nhân đóng góp sáng kiến giá trị cần được khen thưởng xứng đáng. Khi tri thức được lan tỏa liên tục, năng lực xử lý tình huống của tổ chức sẽ tăng cao vượt bậc.

IV. Ứng dụng lãnh đạo chuyển đổi gia tăng hiệu quả DNVVN Việt Nam

Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức và hiệu quả hoạt động mang tính chiến lược cao. Nghiên cứu thực nghiệm chứng minh lãnh đạo chuyển đổi tạo tác động tích cực đến hiệu quả kinh doanh. Sự tác động này diễn ra cả trực tiếp lẫn gián tiếp thông qua quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo. Trong đó, quản trị tri thức là nền tảng cốt lõi giúp tổ chức duy trì năng lực học hỏi. Yếu tố chuyển đổi số đóng vai trò điều tiết quan trọng trong mô hình. Doanh nghiệp có mức độ số hóa cao sẽ tận dụng tri thức hiệu quả hơn. Tốc độ đổi mới sản phẩm và dịch vụ cũng được đẩy nhanh rõ rệt. Đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc kết hợp các yếu tố này không còn là lựa chọn. Đây là điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển trong môi trường biến động. Lãnh đạo doanh nghiệp cần hành động quyết liệt và có lộ trình cụ thể. Đầu tư vào con người và tri thức luôn mang lại tỷ suất lợi nhuận cao nhất. Doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể bứt phá nếu xây dựng được văn hóa học hỏi và đổi mới không ngừng.

4.1. Ứng dụng mô hình vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần áp dụng mô hình theo các bước cụ thể. Bước đầu tiên là đánh giá hiện trạng phong cách lãnh đạo và hệ thống quản trị tri thức. Cấp quản lý cần nhận diện điểm nghẽn trong quy trình vận hành nội bộ. Tiếp theo, ban điều hành xây dựng kế hoạch chuyển đổi phong cách dẫn dắt. Lãnh đạo cần thường xuyên khuyến khích tinh thần đổi mới sáng tạo trong từng phòng ban. Đồng thời, tổ chức chuẩn hóa quy trình thu thập và chia sẻ kinh nghiệm kinh doanh. Doanh nghiệp cần đo lường hiệu quả qua các chỉ số tài chính và phi tài chính định kỳ. Sự nhất quán trong triển khai sẽ mang lại bước nhảy vọt về năng suất.

4.2. Vai trò điều tiết của chuyển đổi số trong DNVVN

Chuyển đổi số đóng vai trò là chất xúc tác thúc đẩy mô hình quản trị. Công nghệ số giúp xóa bỏ rào cản địa lý và khoảng cách phòng ban. Dữ liệu kinh doanh được phân tích và khai thác với độ chính xác cao. Doanh nghiệp số hóa quy trình có khả năng tối ưu hóa kho tri thức nhanh chóng. Quá trình chia sẻ kinh nghiệm vận hành diễn ra mượt mà và liên tục. Nhờ công nghệ số, mối liên kết giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả hoạt động trở nên bền chặt hơn. Đổi mới sáng tạo được lan tỏa mạnh mẽ trong toàn tổ chức. Doanh nghiệp vừa và nhỏ vì vậy dễ dàng thích ứng với biến động thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan luận án

Luận án tiến sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh (mã ngành: 9 34 01 01) với đề tài "Quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức và hiệu quả hoạt động DNVVN tại Việt Nam" do nghiên cứu sinh Phạm Thanh Hùng thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. Nguyễn Minh Tuấn tại Trường Đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh (bảo vệ năm 2026).

Tính cấp thiết và khoảng trống nghiên cứu

Khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) giữ vị trí then chốt đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, đóng góp đáng kể vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP), kim ngạch xuất khẩu và giải quyết việc làm. Tuy nhiên, phần lớn các DNVVN trong nước đang đối mặt với những rào cản nội tại nghiêm trọng: năng lực quản trị hạn chế, nguồn lực tài chính mỏng, trình độ công nghệ chưa cao và phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm chủ quan của người đứng đầu. Trước xu thế toàn cầu hóa và làn sóng chuyển đổi số, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dịch chuyển mạnh mẽ từ các tài sản hữu hình truyền thống (vốn, mặt bằng, nhà xưởng) sang các tài sản vô hình (năng lực dẫn dắt, vốn tri thức và tư duy đổi mới).

Thực tế quản trị cho thấy phương thức điều hành truyền thống vốn chú trọng kiểm soát tác nghiệp ngắn hạn không còn tương thích với môi trường kinh doanh biến động. Việc tiếp cận công nghệ tại các DNVVN phần lớn mang tính cơ học, tập trung ở khâu bán hàng hay tiếp thị số mà thiếu sự tích hợp có hệ thống vào mô hình vận hành, chia sẻ dữ liệu và quản trị tri thức. Các khoảng trống nghiên cứu được tác giả xác định cụ thể bao gồm:

1. Thiếu vắng các mô hình nghiên cứu tích hợp: Phần lớn các công trình học thuật đi trước bóc tách riêng lẻ từng cặp mối quan hệ (lãnh đạo chuyển đổi tác động đến kết quả kinh doanh, hoặc quản trị tri thức tác động đến đổi mới sáng tạo) mà chưa xây dựng mô hình toàn diện kết nối đồng thời phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức, đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số và hiệu quả hoạt động.
2. Giới hạn về bối cảnh thực nghiệm: Các kết luận thực chứng đa phần xuất phát từ các nền kinh tế phát triển với hạ tầng công nghệ và thể chế vượt trội, chưa phản ánh đặc thù cấu trúc và năng lực thực tế của DNVVN tại một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam.
3. Vai trò điều tiết của chuyển đổi số chưa được làm rõ: Chuyển đổi số thường chỉ được nhìn nhận như một bối cảnh chung hoặc một biến độc lập, thiếu các kiểm định thực nghiệm về vai trò điều tiết can thiệp vào các mắt xích quản trị nội bộ.
4. Cơ chế truyền dẫn gián tiếp chưa được phân tích đầy đủ: Thiếu sự xem xét thấu đáo về vai trò trung gian đồng thời của quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo trong việc chuyển hóa phong cách lãnh đạo thành kết quả hoạt động doanh nghiệp.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung của luận án là xác định và đo lường mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức, đổi mới sáng tạo và hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số; làm rõ vai trò trung gian của quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo, đồng thời kiểm định vai trò điều tiết của chuyển đổi số nhằm đề xuất các hàm ý quản trị khoa học.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể được đánh số theo văn bản:

1. Kiểm định tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến quản trị tri thức, đổi mới sáng tạo và hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam.
2. Kiểm định tác động của quản trị tri thức đến hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam.
3. Kiểm định tác động của đổi mới sáng tạo đối với hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam.
4. Kiểm định vai trò trung gian của quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam.
5. Kiểm định vai trò điều tiết của chuyển đổi số trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức, đổi mới sáng tạo và hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam.
6. Đề xuất các hàm ý quản trị cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số.

Câu hỏi nghiên cứu

1. Mức độ và cơ chế tác động của lãnh đạo chuyển đổi đến các nhân tố quản trị tri thức, đổi mới sáng tạo cũng như hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam diễn ra ra sao?
2. Nhân tố quản trị tri thức chi phối cụ thể như thế nào đến hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam?
3. Đổi mới sáng tạo sẽ tạo ra những ảnh hưởng gì đối với hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam?
4. Liệu hai nhân tố quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo có đảm nhận vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi với hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam hay không?
5. Chuyển đổi số thể hiện chức năng điều tiết thế nào khi tác động vào mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức, đổi mới sáng tạo đến hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam?
6. Những hàm ý quản trị cụ thể nào cần được đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của DNVVN trong bối cảnh chuyển đổi số tại Việt Nam?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ tương tác trực tiếp, trung gian và điều tiết giữa năm cấu phần: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL), Quản trị tri thức (KM), Đổi mới sáng tạo (IN), Chuyển đổi số (DT) và Hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (OP).
• Khách thể khảo sát: Đội ngũ nhân sự cấp cao thuộc ban giám đốc, hội đồng quản trị và các nhà quản lý chiến lược tại các DNVVN thuộc khối ngành thương mại, dịch vụ và du lịch (nhóm ngành đóng góp 41% đến 43% GDP và chiếm tỷ lệ thành lập mới cao nhất theo Tổng cục Thống kê).
• Phạm vi không gian: Khảo sát thực địa tại ba trung tâm kinh tế trọng điểm đại diện cho ba miền Bắc, Trung, Nam: Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu thực hiện từ tháng 01/2023 đến tháng 12/2026. Dữ liệu khảo sát định lượng chính thức được thu thập và xử lý trong giai đoạn từ tháng 01/2025 đến tháng 01/2026. Các mốc đánh giá chuyên môn: Bảo vệ cấp bộ môn ngày 20/01/2026 và bảo vệ cấp trường ngày 05/08/2026.

Tổng quan tài liệu và vị trí của luận án

Các hướng nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm trước đây

Luận án thực hiện hệ thống hóa các dòng tài liệu học thuật theo từng cụm chủ đề:

• Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Khởi nguồn từ Burns (1978), được hoàn thiện bởi Bass (1985) và chuẩn hóa thành mô hình 4I bởi Bass và Avolio (1994). Tác động tích cực của phong cách này đến hành vi cống hiến, niềm tin và hiệu quả tổ chức được khẳng định qua nghiên cứu của Podsakoff và cộng sự (1990), Avolio và cộng sự (1999), Judge và Piccolo (2004 - phân tích tổng hợp từ 87 nghiên cứu), Wang và cộng sự (2011), García-Morales và cộng sự (2012) tại Tây Ban Nha, và Pandey và cộng sự (2023). Tác động kép đến sáng tạo nhóm và sáng tạo tổ chức được Gumusluoglu và Ilsev (2009) chứng minh qua mẫu 163 nhóm làm việc tại Thổ Nhĩ Kỳ.
• Quản trị tri thức: Tiếp cận trên nền tảng Lý thuyết nguồn lực (RBV - Grant, 1996), Nonaka và Takeuchi (1995) xây dựng mô hình SECI phân định tri thức ẩn và tri thức hiện. Gold và cộng sự (2001), Lee và Choi (2003), và Zack và cộng sự (2009) khẳng định năng lực tiếp nhận, lưu trữ và ứng dụng tri thức tối ưu hóa hiệu quả vận hành. Darroch (2005) khảo sát tại New Zealand chứng minh quản trị tri thức là chất xúc tác đổi mới. Durst và Edvardsson (2012) chỉ ra đối với DNVVN, quản trị tri thức vận hành như cơ chế bù đắp sự thiếu hụt tài nguyên vật chất.
• Đổi mới sáng tạo: Kế thừa luận điểm "phá hủy mang tính sáng tạo" của Schumpeter (1934), Wang và Ahmed (2004) chuẩn hóa thang đo 5 chiều (sản phẩm, quy trình, thị trường, tổ chức, hành vi). Nghiên cứu của Zahra và Covin (1993), Calantone và cộng sự (2002), Van de Vrande và cộng sự (2009), Jimenez-Jimenez và Sanz-Valle (2011), và Alegre và cộng sự (2013) khẳng định đổi mới sáng tạo là biến cầu nối quan trọng biến nguồn lực tri thức và năng lực tổ chức thành kết quả kinh doanh. Trong bối cảnh công nghệ mới, Nambisan và cộng sự (2019), Verhoef và cộng sự (2021) và Caputo và cộng sự (2023) nhấn mạnh vai trò của đổi mới số và đổi mới mô hình kinh doanh dựa trên dữ liệu.
• Chuyển đổi số và hiệu quả hoạt động: Venkatraman và Ramanujam (1986), Dess và Robinson (1984), và Richard và cộng sự (2009) định hình cấu trúc đo lường hiệu quả hoạt động đa chiều (tài chính và phi tài chính). Về khía cạnh chuyển đổi số, Bharadwaj và cộng sự (2013), Sebastian và cộng sự (2017), Li và cộng sự (2018 - nghiên cứu DNVVN tại Trung Quốc), Vial (2019) và Verhoef và cộng sự (2021) phân tích chuyển đổi số như quá trình tái cấu trúc chiến lược tổ chức, vượt ra ngoài ranh giới số hóa tác nghiệp đơn thuần.

Vị trí và giải pháp khoảng trống của luận án

Dựa trên việc đối chiếu các nghiên cứu quốc tế và thực tiễn trong nước, luận án định vị tính mới thông qua việc:

• Tích hợp đồng thời năm biến số vào mô hình cấu trúc TL–KM–IN–DT–OP, khắc phục tình trạng bóc tách rời rạc của các nghiên cứu trước.
• Đặt trọng tâm thực nghiệm vào khối DNVVN tại Việt Nam theo khung phân loại chuẩn hóa tại Nghị định số 80/2021/NĐ-CP của Chính phủ.
• Xác định và kiểm định chuyển đổi số với vai trò là biến điều tiết (moderator) thay vì biến độc lập đơn thuần.
• Phân tích cơ chế tác động gián tiếp đa tầng thông qua hai biến trung gian (mediators) là quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Nền tảng lý thuyết và khung phân tích

Mô hình nghiên cứu của luận án được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết khoa học:

• Lý thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV - Grant, 1996): Đóng vai trò khung lý thuyết nền tảng, giải thích lợi thế cạnh tranh xuất phát từ việc khai thác các tài sản vô hình có giá trị, hiếm, khó sao chép và được tổ chức tốt (tri thức, năng lực lãnh đạo, năng lực đổi mới).
• Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Avolio, 1994): Mô hình 4I gồm: (1) Sức ảnh hưởng dựa trên lý tưởng (Idealized Influence - II); (2) Động lực khơi nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation - IM); (3) Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation - IS); (4) Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration - IC).
• Lý thuyết kiến tạo tri thức (Nonaka & Takeuchi, 1995): Mô hình SECI gồm 4 tiến trình: Xã hội hóa (Socialization), Ngoại hóa (Externalization), Kết hợp (Combination) và Nội hóa (Internalization), liên tục chuyển hóa giữa tri thức ẩn (tacit knowledge) và tri thức hiện (explicit knowledge).
• Lý thuyết đổi mới sáng tạo tổ chức (Wang & Ahmed, 2004): Đánh giá trên 5 khía cạnh: Đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới thị trường, đổi mới tổ chức và đổi mới hành vi.
• Khung hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (Venkatraman & Ramanujam, 1986; Richard và cộng sự, 2009): Tiếp cận đa chiều kết hợp chỉ tiêu tài chính (doanh thu, lợi nhuận, ROA, ROI) và phi tài chính (sự hài lòng của khách hàng, sự gắn kết của nhân viên, năng lực cạnh tranh), đo lường qua đánh giá chủ quan của nhà quản lý (Dess & Robinson, 1984).
• Khung chuyển đổi số tổ chức (Vial, 2019; Verhoef và cộng sự, 2021): Phân định 3 cấp độ: Số hóa thông tin (digitization), Số hóa quy trình (digitalization), và Chuyển đổi số toàn diện về chiến lược, mô hình kinh doanh và con người (digital transformation).

Phương pháp nghiên cứu

Luận án kết hợp đồng thời phương pháp định tính và định lượng qua hai giai đoạn:

[Khảo lược lý thuyết & mô hình đề xuất] 
       ↓
[Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu & 2 nhóm thảo luận (n=18)] 
       ↓
[Hoàn thiện thang đo & Bảng câu hỏi khảo sát] 
       ↓
[Nghiên cứu định lượng sơ bộ: Kiểm tra sơ bộ (SPSS, n=100)] 
       ↓
[Nghiên cứu định lượng chính thức: Khảo sát diện rộng (n=500, thu 460 hợp lệ)] 
       ↓
[Phân tích dữ liệu: Cronbach's Alpha → EFA → CFA → SEM → Bootstrap → MMR / Slope]

1. Giai đoạn định tính:
   • Xây dựng đề cương thang đo sơ bộ từ tổng quan tài liệu.
   • Tổ chức 2 cuộc thảo luận nhóm tập trung (mỗi nhóm gồm 9 thành viên: 3 chuyên gia học thuật/giảng viên và 6 nhà quản lý cấp cao tại các DNVVN) kết hợp phỏng vấn sâu chuyên gia nhằm điều chỉnh câu từ, bổ sung tiêu chí đo lường cho phù hợp với bối cảnh DNVVN Việt Nam.
2. Giai đoạn định lượng:
   • Khảo sát sơ bộ: Thực hiện trên quy mô mẫu $n = 100$ để kiểm tra sơ bộ độ tin cậy thang đo qua SPSS.
   • Khảo sát chính thức: Phát 500 bảng câu hỏi đến các DNVVN theo cơ cấu: Hà Nội (150 phiếu), Đà Nẵng (100 phiếu), TP. Hồ Chí Minh (250 phiếu). Phương thức khảo sát kết hợp trực tiếp (tại trụ sở, hội thảo, hiệp hội) và trực tuyến (email, Google Forms). Kết quả thu về 460 mẫu hợp lệ, đáp ứng tiêu chuẩn phân tích mô hình SEM (Hair và cộng sự, 2013).
3. Kỹ thuật và công cụ phân tích dữ liệu:
   • Phần mềm ứng dụng: SPSS, AMOS và tiện ích Process Macro (Hayes, 2013).
   • Quy trình phân tích: Thống kê mô tả đặc điểm mẫu; Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA) kiểm tra chỉ số KMO, kiểm định Bartlett, tổng phương sai trích và ma trận xoay; Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) nhằm kiểm tra độ giá trị hội tụ, độ tin cậy tổng hợp (CR), phương sai trích trung bình (AVE); Kiểm định giá trị phân biệt theo tiêu chuẩn Fornell - Larcker (1981) và tỷ số dị biệt - đơn biệt HTMT (Henseler và cộng sự, 2015); Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) kiểm định các giả thuyết; Kỹ thuật Bootstrap kiểm định hiệu ứng trung gian; Phân tích hồi quy điều tiết MMR và phân tích đường dốc đơn giản (Simple Slope Analysis); Kiểm định Independent t-test và phân tích phương sai ANOVA đánh giá sự khác biệt theo đặc tính doanh nghiệp.

Nguồn dữ liệu thực nghiệm

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo Kinh tế tư nhân Việt Nam 2025, Báo cáo Chỉ số Năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI 2025), số liệu thống kê từ Tổng cục Thống kê, Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2024, 2025), Bộ Tài chính và Tổ chức Hợp tác Phát triển Đức (GIZ, 2025), cùng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật (Nghị định 80/2021/NĐ-CP).
• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp từ 460 nhà quản lý cấp cao tại các DNVVN thuộc khối thương mại, dịch vụ và du lịch tại ba địa bàn kinh tế trọng điểm.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Tổng quan nghiên cứu

Chương 1 thiết lập khung cơ sở của đề tài. Tác giả luận giải tính cấp thiết về mặt thực tiễn dựa trên dữ liệu thống kê phản ánh vai trò của DNVVN trong nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2021–2025:

Chỉ tiêu đóng góp của DNVVN	2021	2022	2023	2024	2025
Tỷ trọng DNVVN trong tổng số DN (%)	97,3	97,4	97,2	97,1	97,2
Đóng góp GDP (%)	45,1	44,5	44,7	45,0	45,2
Đóng góp ngân sách nhà nước (%)	29,8	30,1	30,3	30,5	30,8
Tỷ lệ tạo việc làm cho xã hội (%)	59,0	59,5	60,0	60,8	61,2
Lao động làm việc trong DNVVN (triệu người)	8,5	8,3	8,7	9,0	9,2
Tỷ lệ DNVVN ứng dụng nền tảng số (%)	21,0	27,5	34,2	43,8	51,0

Bảng số liệu cho thấy mặc dù tỷ lệ ứng dụng nền tảng số tăng từ 21% năm 2021 lên 51% năm 2025 và có khoảng 350.000 DNVVN tiếp cận chương trình hỗ trợ chuyển đổi số, phần lớn các hoạt động này chỉ mang tính công cụ tác nghiệp. Từ đó, chương xác định mục tiêu tổng quát, 6 mục tiêu cụ thể, 6 câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, khách thể và phạm vi nghiên cứu, thiết lập lộ trình thực hiện luận án từ tháng 01/2023 đến tháng 12/2026.

Chương 2. Cơ sở lý thuyết và mô hình đề xuất

Chương 2 tập trung phân tích sâu các học thuyết nền tảng cấu thành mô hình. Tác giả vận dụng khung phân loại DNVVN tại Việt Nam căn cứ theo Điều 5 Nghị định số 80/2021/NĐ-CP của Chính phủ làm căn cứ thực tiễn:

Lĩnh vực hoạt động	Quy mô DN	Số lao động bình quân năm	Tổng doanh thu của năm	Tổng nguồn vốn của năm
Nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản; Công nghiệp và xây dựng	Siêu nhỏ	Không quá 10 người	Không quá 3 tỷ đồng	Hoặc không quá 3 tỷ đồng
	Nhỏ	Không quá 100 người	Không quá 50 tỷ đồng	Hoặc không quá 20 tỷ đồng
	Vừa	Không quá 200 người	Không quá 200 tỷ đồng	Hoặc không quá 100 tỷ đồng
Thương mại và dịch vụ	Siêu nhỏ	Không quá 10 người	Không quá 10 tỷ đồng	Hoặc không quá 3 tỷ đồng
	Nhỏ	Không quá 50 người	Không quá 100 tỷ đồng	Hoặc không quá 50 tỷ đồng
	Vừa	Không quá 100 người	Không quá 300 tỷ đồng	Hoặc không quá 100 tỷ đồng

Trên cơ sở lý thuyết RBV, mô hình lãnh đạo chuyển đổi 4I (Bass & Avolio, 1994), mô hình kiến tạo tri thức SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995), khung năng lực đổi mới sáng tạo (Wang & Ahmed, 2004), khung hiệu quả hoạt động (Venkatraman & Ramanujam, 1986) và khung chuyển đổi số (Vial, 2019), tác giả lập Bảng 2-2 tổng hợp các khoảng trống nghiên cứu và xây dựng Bảng 2-3 gồm hệ thống các giả thuyết kiểm định mối quan hệ trực tiếp, trung gian và điều tiết trong mô hình tích hợp TL–KM–IN–DT–OP.

Chương 3. Thiết kế nghiên cứu

Chương 3 mô tả tường minh quy trình thiết kế công cụ đo lường và kỹ thuật phân tích. Dữ liệu từ bảng câu hỏi ban đầu (Bảng 3-1) được chuẩn hóa và mã hóa thành Bảng 3-2. Tác giả chi tiết hóa tiến trình lấy mẫu với cơ cấu 500 phiếu phát ra tại Hà Nội (150), Đà Nẵng (100) và TP. Hồ Chí Minh (250). Chương thiết lập quy trình phân tích dữ liệu tuần tự: Đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá EFA, khẳng định mô hình đo lường qua CFA, phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, kiểm định vai trò trung gian thông qua kỹ thuật Bootstrap, kiểm định vai trò điều tiết bằng hồi quy điều tiết MMR (Moderated Multiple Regression) kết hợp phân tích độ dốc đơn giản (Simple Slope Analysis), và kiểm định sai biệt bằng Independent t-test và ANOVA.

Chương 4. Kết quả nghiên cứu & thảo luận

Chương 4 công bố kết quả xử lý thực nghiệm trên 460 mẫu khảo sát hợp lệ. Dữ liệu nhân khẩu học được tổng hợp chi tiết qua các bảng: Giới tính đáp viên (Bảng 4-1), Thâm niên công tác (Bảng 4-2), Trình độ học vấn (Bảng 4-3), và Lĩnh vực hoạt động (Bảng 4-4). Thống kê mô tả giá trị trung bình các biến quan sát được thể hiện tại Bảng 4-5.

• Kết quả kiểm định thang đo: Hệ số Cronbach’s Alpha (Bảng 4-6) đều đạt độ tin cậy yêu cầu. Phân tích EFA có hệ số KMO và kiểm định Bartlett đạt mức ý nghĩa thống kê (Bảng 4-7); tổng phương sai trích và ma trận xoay nhân tố khẳng định tính hội tụ của các biến độc lập, trung gian và biến phụ thuộc (Bảng 4-8 đến Bảng 4-11).
• Kiểm định mô hình đo lường CFA và giá trị phân biệt: Mô hình đạt độ tương thích tốt; kiểm định giá trị phân biệt theo tiêu chuẩn Fornell - Larcker (Bảng 4-12) và tỷ số HTMT (Bảng 4-13) đều thỏa mãn ngưỡng quy định.
• Kết quả kiểm định mô hình SEM: Bảng hệ số tác động chưa chuẩn hóa (Bảng 4-14), hệ số chuẩn hóa (Bảng 4-15), hệ số xác định R bình phương (Bảng 4-16) và bảng tổng hợp kiểm định giả thuyết (Bảng 4-21) khẳng định: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL) tác động tích cực có ý nghĩa thống kê đến quản trị tri thức (KM), đổi mới sáng tạo (IN) và hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (OP).
• Kiểm định biến trung gian: Kết quả kiểm định trực tiếp, gián tiếp và kiểm định Bootstrap (Bảng 4-17 đến Bảng 4-20) xác nhận KM và IN đóng vai trò là các biến trung gian có ý nghĩa trong mối quan hệ giữa TL và OP.
• Kiểm định biến điều tiết: Phân tích hồi quy điều tiết (Bảng 4-22 đến Bảng 4-24) kết hợp biểu đồ đường dốc đơn giản khẳng định chuyển đổi số (DT) điều tiết thuận chiều các mối quan hệ TL → OP, KM → OP và IN → OP.
• Kiểm định sai biệt: Kết quả Independent t-test theo mức độ chuyển đổi số (Bảng 4-25) và ANOVA theo lĩnh vực hoạt động (Bảng 4-26) làm rõ mức độ khác biệt về hiệu quả giữa các nhóm doanh nghiệp.

Chương 5. Kết luận và hàm ý quản trị

Chương 5 đúc kết các phát hiện thực nghiệm, khẳng định đóng góp học thuật và đưa ra 4 nhóm giải pháp hàm ý quản trị:

1. Nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển đổi: Chuyển dịch tư duy điều hành từ kiểm soát vi mô sang truyền cảm hứng, khuyến khích cấp dưới tư duy độc lập và giải quyết vấn đề linh hoạt.
2. Xây dựng hệ thống quản trị tri thức toàn diện: Hình thành quy trình thu thập, số hóa kinh nghiệm cá nhân thành tài sản tri thức tổ chức theo chu trình SECI.
3. Thúc đẩy đổi mới sáng tạo đa chiều: Gắn kết hoạt động đổi mới với quy trình vận hành và văn hóa doanh nghiệp thay vì chỉ tập trung vào đổi mới kỹ thuật.
4. Triển khai chuyển đổi số theo chiều sâu: Tích hợp công nghệ số vào chiến lược tái cấu trúc quy trình và ra quyết định dựa trên dữ liệu, khắc phục lối tiếp cận công cụ rời rạc.

Kết quả và những đóng góp mới

Các phát hiện và đóng góp lý luận

1. Luận án mở rộng phạm vi ứng dụng của các học thuyết kinh điển gồm Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Bass & Avolio, 1994), Lý thuyết kiến tạo tri thức SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995), Khung năng lực đổi mới sáng tạo (Wang & Ahmed, 2004), Lý thuyết hiệu quả hoạt động (Venkatraman & Ramanujam, 1986) và Khung chuyển đổi số tổ chức (Vial, 2019) trong bối cảnh thực chứng DNVVN tại một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam.
2. Xây dựng và kiểm định thực nghiệm thành công mô hình cấu trúc tích hợp TL–KM–IN–DT–OP, chứng minh cơ chế tương tác đa chiều giữa hành vi lãnh đạo, vốn tri thức, năng lực đổi mới và công nghệ đối với kết quả hoạt động doanh nghiệp.
3. Làm sáng tỏ cơ chế truyền dẫn gián tiếp: Chứng minh vai trò trung gian đồng thời của quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo; trong đó quản trị tri thức là nền tảng hình thành năng lực học hỏi tổ chức, còn đổi mới sáng tạo là mắt xích trực tiếp chuyển hóa các nguồn lực vô hình thành hiệu quả thực tế.
4. Cung cấp bằng chứng thực nghiệm khẳng định vai trò điều tiết của chuyển đổi số: Mức độ ứng dụng công nghệ số cao làm tăng cường độ tác động thuận chiều của lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo lên hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Đóng góp thực tiễn và giải pháp đề xuất

1. Cung cấp luận cứ khoa học để các nhà quản trị DNVVN điều chỉnh phương thức quản lý, áp dụng mô hình lãnh đạo chuyển đổi 4I nhằm tạo dựng môi trường làm việc cởi mở, gắn kết nhân sự và khơi gợi tư duy đổi mới.
2. Đề xuất quy trình chuyển dịch từ quản trị dựa trên kinh nghiệm cá nhân sang quản trị dựa trên dữ liệu và tri thức, thiết lập cơ chế lưu trữ và chia sẻ tri thức nội bộ tránh thất thoát chất xám khi có biến động nhân lực.
3. Định hướng chuyển đổi số theo hướng thực chất: Khuyến nghị doanh nghiệp không thuần túy đầu tư vào các phần mềm bán hàng hay tiếp thị riêng lẻ mà cần tích hợp công nghệ vào tái cấu trúc quy trình, kết nối dữ liệu liên phòng ban và đào tạo kỹ năng số cho nhân viên.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Các hạn chế của luận án

1. Khách thể khảo sát tập trung chủ yếu vào các DNVVN thuộc khối thương mại, dịch vụ và du lịch tại ba đô thị lớn (Hà Nội, Đà Nẵng, TP. Hồ Chí Minh), chưa bao quát toàn diện các phân khúc DNVVN trong ngành sản xuất công nghiệp, xây dựng hoặc nông nghiệp ở các địa bàn nông thôn.
2. Dữ liệu thực nghiệm được thu thập theo phương pháp cắt ngang tại một thời điểm (cross-sectional design), chưa phản ánh được sự biến chuyển động thái của các biến số qua chuỗi thời gian dài hạn.
3. Việc đo lường biến hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (OP) chủ yếu dựa trên các thang đo đánh giá chủ quan của nhà quản lý (subjective measures), chưa kết hợp đối chiếu với các chỉ số tài chính khách quan đã kiểm toán.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

1. Mở rộng phạm vi khảo sát sang các ngành sản xuất chế biến, chế tạo, nông nghiệp công nghệ cao và các khu vực địa lý ngoài ba thành phố lớn nhằm kiểm tra tính khái quát của mô hình.
2. Áp dụng thiết kế nghiên cứu theo thời gian (longitudinal study) để theo dõi và đo lường sự thay đổi bền vững của các mối quan hệ khi doanh nghiệp trải qua các giai đoạn chuyển đổi số khác nhau.
3. Tích hợp các chỉ số báo cáo tài chính kế toán chính thức kết hợp với dữ liệu phi tài chính nhằm tăng cường tính khách quan trong việc đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Đối tượng thụ hưởng

• Nghiên cứu sinh, học viên cao học và giảng viên: Là tài liệu tham khảo chuyên sâu về phương pháp nghiên cứu định lượng kết hợp, ứng dụng phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM) trên AMOS, kiểm định hiệu ứng trung gian qua Bootstrap và kiểm định điều tiết bằng hồi quy MMR và đường dốc đơn giản (Simple Slope Analysis).
• Chủ doanh nghiệp và nhà điều hành DNVVN: Cung cấp khung năng lực quản trị thực tiễn giúp đánh giá thực trạng phong cách điều hành, mức độ quản trị tri thức và hiệu quả ứng dụng công nghệ tại đơn vị.
• Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp (như VCCI, Bộ Kế hoạch và Đầu tư): Cung cấp cơ sở khoa học để thiết kế các chính sách hỗ trợ phát triển DNVVN, xây dựng các chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo và định hướng chiến lược chuyển đổi số quốc gia gắn liền với con người và tri thức.

Các nội dung đáng tham khảo

• Khung lý thuyết tích hợp và bảng tổng hợp các khoảng trống nghiên cứu (Bảng 2-2).
• Quy trình chuẩn hóa hệ thống thang đo mã hóa (Bảng 3-2) và các bước xử lý dữ liệu kiểm định độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt (Fornell - Larcker và HTMT).
• Kết quả kiểm định giả thuyết cấu trúc SEM và các bảng phân tích vai trò điều tiết của chuyển đổi số (Bảng 4-21 đến Bảng 4-24).

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình nghiên cứu tích hợp của luận án gồm những biến số nào?

Mô hình cấu trúc tích hợp TL–KM–IN–DT–OP của luận án gồm năm biến số: Biến độc lập trung tâm là Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (TL); Biến phụ thuộc là Hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (OP); Hai biến trung gian là Quản trị tri thức (KM) và Đổi mới sáng tạo (IN); Biến điều tiết là Chuyển đổi số (DT).

2. Quy mô mẫu khảo sát định lượng chính thức được phân bổ ra sao?

Khảo sát chính thức phát 500 phiếu câu hỏi tại ba trung tâm kinh tế lớn gồm: Hà Nội (150 phiếu), Đà Nẵng (100 phiếu), và Thành phố Hồ Chí Minh (250 phiếu). Kết quả thu về 460 mẫu hợp lệ từ các nhà quản lý DNVVN thuộc khối thương mại, dịch vụ và du lịch, đáp ứng quy chuẩn phân tích SEM.

3. Luận án sử dụng những công cụ và kỹ thuật định lượng cụ thể nào?

Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS, AMOS và tiện ích Process Macro. Các kỹ thuật phân tích gồm: Thống kê mô tả; Kiểm định Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích nhân tố khẳng định CFA; Đánh giá giá trị phân biệt theo Fornell - Larcker (1981) và chỉ số HTMT (Henseler và cộng sự, 2015); Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM; Kiểm định Bootstrap tác động gián tiếp; Phân tích hồi quy điều tiết MMR và Simple Slope; Kiểm định Independent t-test và ANOVA.

4. Kết quả kiểm định vai trò điều tiết của Chuyển đổi số (DT) được thể hiện thế nào?

Kết quả kiểm định cho thấy chuyển đổi số (DT) đóng vai trò biến điều tiết thuận chiều: Khi doanh nghiệp đạt mức độ ứng dụng công nghệ cao, tác động tích cực của phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức và đổi mới sáng tạo lên hiệu quả hoạt động doanh nghiệp (các mối quan hệ TL → OP, KM → OP và IN → OP) được gia tăng đáng kể so với nhóm doanh nghiệp có mức độ chuyển đổi số thấp.

5. Thang đo của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và quản trị tri thức được kế thừa từ các tác giả nào?

Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi được kế thừa từ mô hình 4I của Bass và Avolio (1994) bao gồm: Sức ảnh hưởng dựa trên lý tưởng, Động lực khơi nguồn cảm hứng, Kích thích trí tuệ và Quan tâm đến từng cá nhân. Thang đo quản trị tri thức được phát triển dựa trên mô hình kiến tạo tri thức SECI của Nonaka và Takeuchi (1995) kết hợp nghiên cứu của Gold và cộng sự (2001).

Kết luận

Luận án tiến sĩ của tác giả Phạm Thanh Hùng đã giải quyết câu hỏi nghiên cứu về cơ chế tác động giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức, đổi mới sáng tạo và hiệu quả hoạt động của DNVVN tại Việt Nam trong bối cảnh chuyển đổi số. Thông qua quy trình nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng với 460 mẫu khảo sát thực nghiệm tại ba đô thị trọng điểm, công trình đã chứng minh vai trò nền tảng của quản trị tri thức, chức năng truyền dẫn trung gian của đổi mới sáng tạo và vai trò điều tiết tăng cường của chuyển đổi số. Kết quả nghiên cứu cung cấp hệ thống bằng chứng khoa học có giá trị giúp các nhà quản trị DNVVN định hình phương thức lãnh đạo hiện đại, phát triển vốn tri thức nội tại và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh tế số.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH ĐỀ XUẤT. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Quản trị tri thức.

Đổi mới sáng tạo. Hiệu quả hoạt động DNVVN. Chuyển đổi số. Nền tảng lý thuyết tích hợp các khái niệm.

Lược khảo một số nghiên cứu trong và ngoài nước. Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi. Các nghiên cứu về đổi mới sáng tạo và quản trị tri thức. Nghiên cứu về Chuyển đổi số là yếu tố điều tiết.

Xác định khoảng trống nghiên cứu và định hình tính mới của luận án. Xây dựng giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu. Xây dựng giả thuyết nghiên cứu. Đề xuất mô hình nghiên cứu.

Tóm lược nội dung trọng tâm Chương 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU. Quy trình nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu định tính. Tiếp cận phương pháp nghiên cứu định lượng. Phương pháp chọn mẫu và cơ cấu mẫu DNVVN. Quy trình phân tích dữ liệu định lượng chính thức.

Phân tích thống kê mô tả cấu trúc mẫu khảo sát. Kiểm định độ tin cậy thang đo. Phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố khẳng định CFA.

Kiểm định tính phân biệt giữa các khái niệm nghiên cứu. Phân tích và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Kiểm định vai trò biến trung gian. Kiểm định biến điều tiết.

Kiểm định sự khác biệt theo đặc điểm của doanh nghiệp. Tóm tắt Chương 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU & THẢO LUẬN. Kết quả nghiên cứu định lượng.

Thống kê mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu. Thống kê trung bình. Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha. Phân tích nhân tố khám phá (EFA).

Phân tích nhân tố khẳng định (CFA). Kiểm định giá trị phân biệt của thang đo. Kiểm định mô hình cấu trúc SEM. Kiểm định biến trung gian.

Kiểm định biến điều tiết tác động lên các mối quan hệ. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc điểm của doanh nghiệp. Thảo luận kết quả nghiên cứu. Thảo luận về tác động của TL lên OP.

Thảo luận về tác động của TL lên KM. Thảo luận về tác động của TL lên IN. Thảo luận về tác động của KM lên OP. Thảo luận kết quả về tác động của IN lên OP.

Thảo luận kết quả vai trò điều tiết của chuyển đổi số DT. Thảo luận kết quả vai trò trung gian của KM và IN. Thảo luận kết quả kiểm định sự khác biệt. Thảo luận điểm mới của luận án, khoảng trống nghiên cứu trước.

Tóm tắt chương 4. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ. Kết luận chung của nghiên cứu. Đóng góp của luận án.

Đóng góp về mặt lý luận. Đóng góp về mặt thực tiễn. Hàm ý quản trị. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Tóm tắt chương 5. 161 TÀI LIỆU THAM KHẢO. i PHỤ LỤC 1: QUYẾT ĐỊNH TÊN LUẬN ÁN .viii PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA. ix PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CHUYÊN GIA .xiii PHỤ LỤC 4: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM.

xiv PHỤ LỤC 5: DANH SÁCH THẢO LUẬN NHÓM .xviii PHỤ LỤC 6: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT. xix PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ. xxii PHỤ LỤC 8: CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ. xxxii xi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt AMOS Analysis of Moment Structures Phần mềm phân tích cấu trúc tuyến tính AMOS ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai AVE Average Variance Extracted Phương sai trích trung bình CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định CFI Comparative Fit Index Chỉ số phù hợp so sánh CR Composite Reliability Độ tin cậy tổng hợp DN Enterprise Doanh nghiệp DNVVN Small and Medium Enterprises Doanh nghiệp vừa và nhỏ hoặc SMEs DT Digital Transformation Chuyển đổi số EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá HTMT Heterotrait-Monotrait Ratio Tỷ lệ khác – cùng đặc tính (chỉ số HTMT đánh giá giá trị phân biệt) IN Innovation Đổi mới sáng tạo KM Knowledge Management Quản trị tri thức LATS Doctor of Philosophy thesis Luận án tiến sĩ OP Operational Performance Hiệu quả hoạt động doanh nghiệp ROA Return on Assets Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản xii ROI Return on Investment Tỷ suất lợi nhuận đầu tư Socialization – Externalization - Mô hình kiến tạo tri thức SECI SECI Combination - Internalization (Xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp, nội hóa) SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính SPSS Statistical Package for the Social Phần mềm phân tích thống kê Sciences SPSS TL Transformational Leadership Phong cách lãnh đạo chuyển đổi TLI Tucker–Lewis Index Chỉ số Tucker–Lewis VCCI Vietnam Chamber of Commerce and Phòng Thương mại và Công Industry nghiệp Việt Nam VIF Variance Inflation Factor Hệ số phóng đại phương sai xiii DANH MỤC BẢNG Bảng 1-1: Vai trò và đóng góp của DNVVN Việt Nam (2021–2025).

2 Bảng 2-1: Bảng phân loại DNVVN Việt Nam theo quy mô. 29 Bảng 2-2: Tổng hợp các khoảng trống các nghiên cứu trước. 75 Bảng 2-3: Các giả thuyết nghiên cứu. 87 Bảng 3-1: Tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi ban đầu.

94 Bảng 3-2: Bảng tổng hợp các thang đo đã mã hóa. 96 Bảng 4-1: Thống kê về giới tính của đáp viên. 114 Bảng 4-2: Thống kê về thâm niên của đáp viên. 114 Bảng 4-3: Thống kê về trình độ của đáp viên.

115 Bảng 4-4: Thống kê về lĩnh vực của đáp viên. 116 Bảng 4-5: Thống kê trung bình. 117 Bảng 4-6: Kiểm định Cronbach’s Alpha cho thang đo. 118 Bảng 4-7: Hệ số KMO và kiểm định Barlett của tất cả các biến.

119 Bảng 4-8: Hệ số tổng phương sai trích của các biến độc lập và trung gian. 120 Bảng 4-9: Bảng ma trận xoay các nhân tố biến độc lập và trung gian. 121 Bảng 4-10: Hệ số tổng phương sai trích của tất cả các biến. 122 Bảng 4-11: Bảng ma trận xoay của tất cả các nhân tố.

124 Bảng 4-12: Kiểm định giá trị phân biệt theo Fornell – Larcker (1981). 127 Bảng 4-13: Kiểm định giá trị phân biệt theo Henseler và cộng sự (2015). 128 Bảng 4-14: Bảng Hệ số tác động chưa chuẩn hóa. 130 Bảng 4-15: Bảng Hệ số tác động chuẩn hóa.

130 Bảng 4-16: Bảng hệ số xác định Giá trị R bình phương. 131 Bảng 4-17: Kết quả kiểm định tác động trực tiếp và gián tiếp. 132 xiv Bảng 4-18: Kết quả Bootstrap kiểm định tác động gián tiếp. 132 Bảng 4-19: Kết quả kiểm định tác động trực tiếp và gián tiếp.

133 Bảng 4-20: Kết quả Bootstrap kiểm định tác động gián tiếp. 133 Bảng 4-21: Hệ số hồi quy và ý nghĩa thống kê của các quan hệ. 134 Bảng 4-22: Tác động của điều tiết DT đến mối quan hệ TL → OP. 135 Bảng 4-23: Bảng Phân tích tác động của điều tiết DT đến KM → OP.

136 Bảng 4-24: Bảng Phân tích tác động của điều tiết DT đến IN → OP. 136 Bảng 4-25: Kết quả kiểm định Independent t-test theo mức độ CĐS. 138 Bảng 4-26: Kết quả kiểm định ANOVA theo lĩnh vực hoạt động. 139 xv DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Hình 2-1: Lãnh đạo chuyển đổi mô hình 4I.

15 Hình 2-2: Mô hình kiến tạo tri thức SECI. 21 Hình 2-3: Sơ đồ mô hình lý thuyết đề xuất trong luận án. 89 Hình 3-1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu. 91 Hình 3-2: Các bước nghiên cứu định lượng cho mô hình SEM.

106 Hình 3-3: Phân tích hồi quy MMR. 108 Hình 4-1: Mô tả kết quả thống kê về giới tính của đáp viên. 114 Hình 4-2: Mô tả kết quả thống kê về thâm niên của đáp viên. 115 Hình 4-3: Mô tả kết quả thống kê về trình độ của đáp viên.

116 Hình 4-4: Mô tả thống kê về chuyên môn của đáp viên. 116 Hình 4-5: Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA. 126 Hình 4-6: Mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). 129 Hình 4-7: Biểu đồ đường dốc đơn giản (Simple Slope Analysis).

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1. Lý do chọn đề tài Dưới tác động sâu sắc từ hội nhập kinh tế toàn cầu, khối DNVVN đóng vai trò là quan trọng hàng đầu trong nền kinh tế của phần lớn các quốc gia. Xuất phát từ thực tiễn Việt Nam, DNVVN không chỉ áp đảo về số lượng cơ sở vận hành mà còn là nhân tố chủ chốt giúp gia tăng nguồn thu ngân sách, giải quyết bài toán việc làm và kích thích làn sóng khởi nghiệp sáng tạo. Mặc dù vậy, nhóm doanh nghiệp này vẫn phải đối mặt với nhiều rào cản nội tại, điển hình như sự thiếu hụt về nguồn vốn, hạn chế trong kỹ năng điều hành, trình độ nhân lực chưa cao cũng như sự bị động trước các biến động khó lường từ thị trường.

Nhiều công trình khoa học đã chứng minh rằng hiệu quả hoạt động doanh nghiệp dần ít chịu sự chi phối bởi các tài sản hữu hình truyền thống như quy mô vốn, hạ tầng kỹ thuật hay phạm vi thị trường. Ngược lại, lợi thế này đang dịch chuyển mạnh mẽ sang các giá trị vô hình, cụ thể là nghệ thuật dẫn dắt của nhà lãnh đạo, kỹ năng điều phối nguồn lực tri thức cùng tư duy đổi mới sáng tạo nội tại. Do đó, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững, việc quan trọng đối với các nhà lãnh đạo, quản trị là phải lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp và hệ thống quản trị theo hướng hiện đại, tối ưu hóa việc phân phối và vận dụng tri thức, đồng thời liên tục cải tiến hệ thống sản phẩm lẫn phương thức vận hành doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu mối tương quan đa chiều giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, quản trị tri thức, đổi mới sáng tạo với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp trong kỷ nguyên số là một yêu cầu là thực sự cần thiết, vừa có giá trị học thuật, vừa có tính thực tiễn cao.

Kết quả nghiên cứu được kỳ vọng sẽ làm rõ bản chất và mức độ tương tác từ các biến số đến hiệu quả hoạt động của DNVVN. Đây đồng thời là nền tảng lý luận vững chắc để xây dựng các khuyến nghị chính sách và giải pháp điều hành khả thi, tương thích với đặc thù môi trường kinh doanh tại Việt Nam.