Phát Triển Nguồn Nhân Lực: Yếu Tố Quyết Định Thành Công Doanh Nghiệp

Tài liệu nghiên cứu Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty cơ khí hà nội, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về kỹ thuật.

• Người hướng dẫn: TS. Trần Việt Hưng
• Trường học: Công ty cổ phần cơ khí Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý nguồn nhân lực
• Đề tài: Phát Triển Nguồn Nhân Lực: Yếu Tố Quyết Định Thành Công Doanh Nghiệp
• Loại tài liệu: Đề tài tốt nghiệp
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ KHÍ HÀ NỘI
• 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ khí Hà Nội
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ KHÍ HÀ NỘI
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ KHÍ HÀ NỘI

Tóm tắt

I. Tổng Quan Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chìa Khóa Thành Công

Trong bối cảnh đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực được coi là yếu tố then chốt, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nhiều quốc gia đặt con người vào vị trí trung tâm, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai. Tại Việt Nam, trong quá trình đổi mới toàn diện, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Doanh nghiệp cần quản trị tài nguyên nhân sự hiệu quả để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là nền tảng cho mọi hoạt động quản trị.

1.1. Vai trò của Quản Trị Nhân Sự trong Doanh Nghiệp Hiện Đại

Quản trị nhân sự hiệu quả giúp doanh nghiệp thu hút, giữ chân và phát triển đội ngũ nhân viên tài năng. Điều này bao gồm việc xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, tạo môi trường làm việc tích cực và thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ. Quản trị nhân sự không chỉ là công việc hành chính mà còn là yếu tố chiến lược, góp phần quan trọng vào việc đạt được mục tiêu kinh doanh.

1.2. Tầm Quan Trọng của Đầu Tư vào Nguồn Nhân Lực

Đầu tư vào nhân lực bao gồm các hoạt động đào tạo và phát triển, nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên. Doanh nghiệp cần có kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn, phù hợp với chiến lược kinh doanh và mục tiêu tăng trưởng. Đầu tư vào nhân lực không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn giúp nhân viên phát triển mục tiêu nghề nghiệp cá nhân.

1.3. Xu hướng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Hiện nay, xu hướng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao tập trung vào việc xây dựng đội ngũ có khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và công nghệ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần chú trọng đến việc học tập và phát triển liên tục cho nhân viên, đồng thời tạo điều kiện để họ phát triển kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng chuyên môn cần thiết. Việc giữ chân nhân tài cũng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.

II. Thách Thức Phát Triển Nguồn Nhân Lực Vượt Qua Khó Khăn

Phát triển nguồn nhân lực đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm việc tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao, giữ chân nhân tài, và đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc. Môi trường làm việc cạnh tranh, yêu cầu kỹ năng ngày càng cao, và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực linh hoạt và hiệu quả. Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp cũng là một thách thức không nhỏ.

2.1. Khó Khăn trong Tuyển Dụng Nguồn Nhân Lực Chất Lượng

Việc tìm kiếm và tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khó khăn hơn do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động. Doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ, tạo môi trường làm việc hấp dẫn và cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp rõ ràng để thu hút ứng viên tiềm năng. Quy trình tuyển dụng cần được cải tiến liên tục để đảm bảo chọn lựa được những ứng viên phù hợp nhất.

2.2. Vấn Đề Giữ Chân Nhân Tài trong Môi Trường Cạnh Tranh

Giữ chân nhân tài là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân viên có xu hướng tìm kiếm cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt hơn ở các công ty khác. Doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng, có cơ hội phát triển và được trả lương xứng đáng. Sự gắn kết của nhân viên với công ty là yếu tố quan trọng giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc.

2.3. Đảm Bảo Đào Tạo Đáp Ứng Nhu Cầu Thay Đổi Của Thị Trường

Đào tạo và phát triển cần phải đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường và công nghệ. Doanh nghiệp cần liên tục cập nhật chương trình đào tạo, trang bị cho nhân viên những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm mới nhất. Phương pháp đào tạo cần linh hoạt, kết hợp giữa lý thuyết và thực hành, đồng thời tạo điều kiện để nhân viên học hỏi lẫn nhau và chia sẻ kinh nghiệm.

III. Phương Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Bí Quyết Hiệu Quả

Để phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp phù hợp, bao gồm đánh giá hiệu quả công việc, xây dựng lộ trình thăng tiến, và tạo môi trường học tập và phát triển liên tục. Việc đánh giá hiệu quả công việc giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân phù hợp. Lộ trình thăng tiến rõ ràng tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và gắn bó lâu dài với công ty.

3.1. Xây Dựng Quy Trình Đánh Giá Hiệu Quả Công Việc Khách Quan

Một quy trình đánh giá hiệu quả công việc khách quan, minh bạch giúp nhân viên hiểu rõ về kỳ vọng của công ty và những gì họ cần cải thiện. Đánh giá nên dựa trên các tiêu chí cụ thể, có thể đo lường được và được thông báo rõ ràng cho nhân viên. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để cung cấp phản hồi, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên phát triển.

3.2. Thiết Kế Lộ Trình Thăng Tiến Rõ Ràng và Hấp Dẫn

Một lộ trình thăng tiến rõ ràng và hấp dẫn là một yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhân viên cần thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp trong công ty và biết rằng những nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận và đền đáp xứng đáng. Lộ trình thăng tiến cần được xây dựng dựa trên năng lực, kinh nghiệm và mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên.

3.3. Thúc Đẩy Văn Hóa Học Tập và Phát Triển Liên Tục

Doanh nghiệp cần tạo ra môi trường học tập và phát triển liên tục để nhân viên có thể nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm một cách thường xuyên. Điều này có thể được thực hiện thông qua các khóa đào tạo, hội thảo, chương trình mentoring, hoặc các hoạt động học tập trực tuyến. Văn hóa doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên chủ động học tập và chia sẻ kiến thức.

IV. Ứng Dụng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Nghiên Cứu Tại Cơ Khí Hà Nội

Nghiên cứu tại Công ty Cơ khí Hà Nội cho thấy việc hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ khai thác công suất thiết bị đến tái cơ cấu tổ chức. Việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn kết của nhân viên là mục tiêu quan trọng. Công ty cần chú trọng đến tuyển dụng, đào tạo, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

4.1. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực

Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Cơ Khí Hà Nội cho thấy điểm mạnh và điểm yếu trong các quy trình tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc. Cần xác định rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên và đề xuất các giải pháp cải thiện.

4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực

Các giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Cơ Khí Hà Nội bao gồm việc xây dựng kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn, cải thiện quy trình đào tạo và phát triển, và tạo môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên được khuyến khích học tập và phát triển liên tục. Cần chú trọng đến việc phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý.

4.3. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp

Việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp quản lý nguồn nhân lực là rất quan trọng để đảm bảo rằng các giải pháp này mang lại kết quả mong muốn. Cần sử dụng các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) phù hợp để theo dõi tiến độ và đánh giá tác động của các giải pháp đến hiệu suất làm việc và sự gắn kết của nhân viên.

V. Tương Lai Phát Triển Nguồn Nhân Lực Kỷ Nguyên Số Hóa

Trong kỷ nguyên số hóa, phát triển nguồn nhân lực cần tập trung vào việc trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để làm việc hiệu quả trong môi trường công nghệ cao. Đào tạo về trí tuệ nhân tạo (AI), phân tích dữ liệu lớn (Big Data), và các công nghệ mới nổi khác trở nên quan trọng. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp đổi mới sáng tạo, khuyến khích nhân viên thử nghiệm và học hỏi những điều mới.

5.1. Kỹ năng cần thiết cho nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số

Trong kỷ nguyên số, nguồn nhân lực cần có kỹ năng chuyên môn vững chắc, đồng thời trang bị kỹ năng mềm như tư duy phản biện, giải quyết vấn đề, và làm việc nhóm hiệu quả. Khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi và học tập liên tục là yếu tố then chốt để thành công.

5.2. Ứng dụng công nghệ vào đào tạo và phát triển

Công nghệ có thể được ứng dụng vào đào tạo và phát triển để tạo ra trải nghiệm học tập cá nhân hóa và hiệu quả hơn. Sử dụng các nền tảng học tập trực tuyến, các công cụ mô phỏng, và các ứng dụng thực tế ảo (VR) có thể giúp nhân viên tiếp thu kiến thức và kỹ năng một cách nhanh chóng và dễ dàng.

5.3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đổi mới sáng tạo

Một văn hóa doanh nghiệp đổi mới sáng tạo khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng mới, thử nghiệm, và chấp nhận rủi ro. Doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy an toàn khi chia sẻ ý tưởng và được hỗ trợ để thực hiện các dự án đổi mới.

VI. Kết luận Phát Triển Nhân Lực Đầu Tư Cho Tương Lai

Phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tư chiến lược cho tương lai của doanh nghiệp. Bằng cách tập trung vào việc tuyển dụng, đào tạo, giữ chân nhân tài, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp, doanh nghiệp có thể tạo ra một đội ngũ nhân viên tài năng, hiệu quả, và gắn kết, sẵn sàng đối mặt với những thách thức và nắm bắt cơ hội trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

6.1. Tầm quan trọng của lãnh đạo trong phát triển nhân lực

Lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc phát triển nhân lực. Lãnh đạo cần truyền cảm hứng, tạo động lực, và cung cấp sự hỗ trợ để nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình. Phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý là một yếu tố quan trọng để xây dựng một đội ngũ nhân viên mạnh mẽ.

6.2. Liên tục cải tiến quy trình quản lý nhân sự

Quy trình quản lý nhân sự cần được liên tục cải tiến để đáp ứng nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp và thị trường. Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá hiệu quả của các quy trình hiện tại và tìm kiếm các giải pháp để cải thiện chúng.

6.3. Phát triển nguồn nhân lực bền vững

Phát triển nguồn nhân lực bền vững không chỉ tập trung vào việc nâng cao kỹ năng cho nhân viên mà còn chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, nơi nhân viên cảm thấy được trân trọng, có cơ hội phát triển và được trả lương xứng đáng. Điều này giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên và đảm bảo sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình đổi mới kinh tế và hội nhập quốc tế theo định hướng Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế Việt Nam chuyển dịch từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung, quan liêu bao cấp sang nền kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, quản trị tài nguyên nhân sự được xác định là yếu tố mang tính quyết định đến sự tồn tại, phát triển bền vững và vị thế của các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực là tiền đề then chốt cho mọi hoạt động quản trị trong tổ chức.

Xuất phát từ quá trình thực tập thực tế tại Công ty cơ khí Hà Nội (HAMECO) – một doanh nghiệp cơ khí đầu tàu của Nhà nước đang trong giai đoạn tái cơ cấu tổ chức và công nghệ, tác giả lựa chọn đề tài "Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội" làm nội dung nghiên cứu cho chuyên đề tốt nghiệp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài bao gồm:

1. Khái quát hóa lịch sử hình thành, quá trình phát triển, đặc điểm tổ chức bộ máy, nguồn lực sản xuất kinh doanh và phương hướng phát triển của Công ty cơ khí Hà Nội.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực cùng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty trên các phương diện: quy mô, cơ cấu giới tính, trình độ chuyên môn, bố trí sử dụng lao động theo cấp bậc kỹ thuật, công tác tuyển dụng, theo dõi chuyên cần và đánh giá thực hiện công việc.
3. Nhận diện các mặt tồn tại, nguyên nhân gây lãng phí lao động và đề xuất hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tại đơn vị.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý, phân công, bố trí, tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực.
• Không gian nghiên cứu: Công ty cơ khí Hà Nội (Số 24 đường Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội).
• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu lịch sử và số liệu thống kê sản xuất kinh doanh, lao động giai đoạn 1997 – 2001 và các kế hoạch điều hành năm 2002, định hướng đến năm 2005.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung phân tích của đề tài đặt nguồn nhân lực trong mối tương quan với các yếu tố bên trong (vốn, trang thiết bị công nghệ, uy tín thương hiệu) và môi trường bên ngoài (tăng trưởng kinh tế, thể chế chính trị - pháp luật, tiến bộ khoa học công nghệ, các hiệp định AFTA, WTO, APEC). Về mặt pháp lý và quản trị chất lượng, nghiên cứu căn cứ vào Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI và lần thứ IX, Luật Doanh nghiệp năm 2000, Quyết định số 207/LĐ-TBXH-QĐ ngày 02/04/1993 về hợp đồng lao động, cùng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 được cấp chứng chỉ đầu năm 2000.

Phương pháp nghiên cứu chủ đạo gồm:

• Phương pháp phân tích - tổng hợp tài liệu quản trị và báo cáo nội bộ.
• Phương pháp thống kê mô tả, so sánh đối chiếu số liệu tuyệt đối và số liệu tương đối theo chuỗi thời gian (1997 - 2001).
• Phương pháp phân tích cơ cấu và định mức kỹ thuật (so sánh cấp bậc công nhân bình quân với cấp bậc công việc bình quân tại các xưởng sản xuất).

Nguồn dữ liệu sử dụng hoàn toàn là các dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ Báo cáo của Phòng Tổ chức Nhân sự, Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2000, 2001, 2002 và Báo cáo tổng kết công tác tiền lương, thu nhập của Công ty cơ khí Hà Nội.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Giới thiệu chung về Công ty cơ khí Hà Nội

Chương này trình bày toàn diện lịch sử phát triển, đặc điểm tổ chức, các yếu tố nguồn lực và kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị qua các thời kỳ:

• Lịch sử hình thành và phát triển: Tiền thân là Nhà máy cơ khí Hà Nội, khởi công xây dựng ngày 26/11/1955 theo nghị định của Chính phủ trên cơ sở hợp tác giữa Việt Nam với Liên Xô và các nước Đông Âu; chính thức đi vào sản xuất ngày 12/04/1958. Tiến trình phát triển chia thành 4 giai đoạn:

  • Thời kỳ 1958 - 1965: Khai thác công suất, đào tạo cán bộ sau khi chuyên gia Liên Xô rút về nước, thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, vinh dự đón Chủ tịch Hồ Chí Minh về thăm.
  • Thời kỳ 1966 - 1975: Vừa sản xuất vừa chiến đấu, sản xuất pháo, xích xe tăng, máy bơm xăng; được trao tặng Huân chương Lao động hạng 2 và cờ luân lưu của Chính phủ (1973 - 1975).
  • Thời kỳ 1976 - 1986: Khôi phục sản xuất, nhân sự đạt 3.000 người (hơn 300 kỹ sư), mặt bằng mở rộng 2,7 lần, sản lượng máy công cụ tăng 122%, xuất khẩu sang Ba Lan, Tiệp Khắc, Cuba; năm 1980 đổi tên thành Nhà máy Chế tạo công cụ số 1.
  • Thời kỳ 1987 đến nay: Chuyển đổi sang cơ chế thị trường, giảm biên chế từ 3.000 xuống 2.000 người. Năm 1995 đổi tên thành Công ty cơ khí Hà Nội (HAMECO) theo Quyết định 270/QĐ-TCNSĐT (22/5/1993) và Quyết định 1152/QĐ-TCNSĐT (30/10/1995) của Bộ Công nghiệp nặng. Giám đốc là TS. Trần Việt Hùng.

• Cơ cấu tổ chức: Tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc, 4 Phó Giám đốc (Kỹ thuật sản xuất, Kinh tế đối ngoại - Xuất nhập khẩu, Quản lý chất lượng, Nội chính), 19 phòng ban chức năng, 7 xưởng chính và 3 phân xưởng.

• Nguồn lực vật chất và tài chính:

  • Vốn: Tổng vốn 140 tỷ đồng (vốn cố định chiếm 36,4% - 51 tỷ đồng; vốn lưu động chiếm 63,6% - 89 tỷ đồng).
  • Thiết bị: Hơn 600 máy công cụ cũ kỹ công nghệ Liên Xô, Tiệp Khắc.
  • Nguyên vật liệu: 60% thép hợp kim phải nhập khẩu từ Anh, Úc, Nga, Nhật, Ấn Độ do thép trong nước chưa đạt chuẩn kỹ thuật.

Chỉ tiêu	Năm 1999 (Thực hiện)	Năm 2000 (Thực hiện)	Năm 2001 (Kế hoạch)	Năm 2001 (Thực hiện)	% Hoàn thành KH 2001
Giá trị tổng sản lượng (tỷ đồng)	30,825	38,825	46,494	47,423	102,00%
Tổng doanh thu (tỷ đồng)	39,565	40,600	55,600	63,413	114,05%
Nộp ngân sách (tỷ đồng)	1,836	2,756	2,881	4,664	161,89%
Thu nhập bình quân (đ/người/tháng)	852.500	1.116.400	-	-	-

• Mục tiêu đầu tư đến năm 2005: Tổng vốn đầu tư chiều sâu 170 tỷ đồng, gồm: Xưởng kết cấu thép (7 tỷ), Cải tạo xưởng đúc (45 tỷ), Nâng cấp máy công cụ và tự động hóa (48 tỷ), Xây dựng xưởng máy chính xác (25 tỷ), Thiết bị cơ khí lớn (35 tỷ), Cải tạo khu quản lý và đường sá (10 tỷ).

---

Chương II: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội

Chương này đi sâu phân tích cơ cấu, thực trạng phân công, tuyển dụng và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty.

1. Biến động số lượng và cơ cấu lao động

Do đặc thù sản xuất theo đơn đặt hàng, khối lượng công việc có sự biến động lớn giữa các thời điểm và bộ phận. Giai đoạn 1997 - 2001 ghi nhận sự sụt giảm nhân sự do quá trình tinh giản biên chế và sắp xếp lại lực lượng:

Năm	Tổng số lao động (đến 31/12)	Lao động Nam	Lao động Nữ	Tỷ lệ lao động Nữ (%)
1997	1.058	816	242	22,87%
1998	1.060	818	242	22,83%
1999	1.290	1.040	250	19,38%
2000	1.090	842	248	22,75%
2001	925	688	237	25,62%

Về cơ cấu tính chất lao động năm 2001: Lao động sản xuất vật chất chiếm 90,5% (838 người), trong đó trực tiếp sản xuất chiếm 72,3% (669 người), gián tiếp sản xuất chiếm 18,2% (169 người); Lao động không sản xuất vật chất chiếm 9,5% (87 người). Tỷ lệ giữa Nhân viên quản lý : Công nhân sản xuất trực tiếp : Công nhân phục vụ sản xuất là 0,32 : 1 : 0,14. Cán bộ quản lý kỹ thuật trình độ cao còn mỏng (chỉ chiếm 6,4%), trong khi công nhân vệ sinh phục vụ sản xuất chỉ chiếm 4%.

2. Mất cân đối nhân sự cục bộ tại các phòng ban (Năm 2001)

Thống kê tại 15 đơn vị gián tiếp cho thấy sự bất hợp lý:

• Bộ phận dôi dư lao động: Phòng Quản trị đời sống (52/51 người, thừa 1), Phòng KCS (26/24 người, thừa 2), Phòng Xây dựng cơ bản (26/23 người, thừa 3), Phòng Tài vụ (15/14 người, thừa 1), Phòng Y tế (7/6 người, thừa 1).
• Bộ phận thiếu lao động: Phòng Tổ chức nhân sự (7/9 người, thiếu 2), Phòng Kỹ thuật (15/17 người, thiếu 2), Phòng Điều hành sản xuất (16/18 người, thiếu 2), Phòng Quản lý dự án (4/5 người, thiếu 1).

3. Trình độ chuyên môn và cấp bậc kỹ thuật

Đội ngũ lãnh đạo Ban Giám đốc gồm 1 Tiến sĩ (Phó Tiến sĩ cũ) và 4 Kỹ sư cơ khí tốt nghiệp đại học, độ tuổi từ 40 đến 55. Tỷ trọng lao động qua đào tạo tăng từ 91,38% (năm 2000) lên 92,1% (năm 2001).

Khảo sát cấp bậc công nhân bình quân (CN BQ) so với cấp bậc công việc bình quân (CV BQ) tại các phân xưởng (tổng số 624 công nhân sản xuất trực tiếp):

STT	Phân xưởng / Xưởng	Số lao động	Cấp bậc công việc BQ	Cấp bậc công nhân BQ	Nhận xét tương quan
1	Xưởng mộc	19	3,34	2,98	Cấp bậc CN < Cấp bậc CV
2	Xưởng cán thép	52	2,73	3,94	Cấp bậc CN > Cấp bậc CV
3	Xưởng đúc	117	3,05	3,76	Cấp bậc CN > Cấp bậc CV
4	Xưởng gia công AL và NL	31	3,22	3,87	Cấp bậc CN > Cấp bậc CV
5	Xưởng máy công cụ	126	3,74	4,07	Cấp bậc CN > Cấp bậc CV
6	Xưởng cơ khí lớn	65	3,86	4,12	Cấp bậc CN > Cấp bậc CV
7	Xưởng bánh răng	44	3,37	3,81	Cấp bậc CN > Cấp bậc CV
8	Phân xưởng thủy lực	9	3,43	3,20	Cấp bậc CN < Cấp bậc CV
9	Xưởng kết cấu thép	52	3,39	4,055	Cấp bậc CN > Cấp bậc CV
10	Phân xưởng cơ điện	109	3,51	3,59	Cấp bậc CN > Cấp bậc CV

Đánh giá: Tại phần lớn các xưởng sản xuất, bậc thợ công nhân bình quân cao hơn yêu cầu của cấp bậc công việc. Điều này giúp đảm bảo tiến độ và chất lượng nhưng làm giảm động lực phấn đấu, hạn chế tính sáng tạo và dễ gây nhàm chán cho công nhân bậc cao khi phải làm việc dưới trình độ.

4. Quy trình tuyển dụng, quản lý chuyên cần và năng suất lao động

• Tuyển dụng: Thẩm quyền tối cao thuộc Giám đốc; Phòng Tổ chức nhân sự lập phương án theo hồ sơ và quy định tại Quyết định 207/LĐ-TBXH-QĐ (02/04/1993). Nguồn tuyển chính từ Trường Trung học Công nghiệp chế tạo máy trực thuộc và ưu tiên con em cán bộ công nhân viên.
• Theo dõi lao động: Thực hiện chấm công hàng ngày, báo cáo hàng tháng và kiểm tra đột xuất tại xưởng.
• Năng suất lao động năm 2002: Do biến động thị trường và dự án mía đường ngưng trệ, kết quả sản xuất không đạt kế hoạch điều chỉnh:

Chỉ tiêu	Đơn vị tính	Kế hoạch	Thực hiện	Tốc độ phát triển
Giá trị sản xuất (GO)	Triệu đồng	41.002	39.725	0,969
Số lao động bình quân (T)	Người	945	929	0,983
Tổng số ngày công làm việc	Ngày/người	225.150	222.960	0,990
Số ngày làm việc BQ/lao động	Ngày	270	240	0,889
Năng suất lao động 1 ngày làm việc	Triệu đồng	0,18211	0,17817	0,978

---

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội

Dựa trên các tồn tại đã chỉ ra ở Chương II, các định hướng giải pháp được xác lập gồm:

1. Chương trình đào tạo và đào tạo lại: Nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật và bồi dưỡng cán bộ quản lý nhằm đáp ứng dây chuyền đúc phôi và thiết bị công nghệ tự động hóa chuẩn bị đưa vào vận hành.
2. Sắp xếp, phân loại và sàng lọc lao động: Rà soát năng lực thực tế, xử lý dứt điểm tình trạng dôi dư cục bộ tại các phòng ban hành chính (Quản trị đời sống, Xây dựng cơ bản, KCS) và giải quyết chế độ chính sách đúng Bộ luật Lao động cho các đối tượng giảm biên chế.
3. Hoàn thiện công tác phân công và hiệp tác lao động: Bố trí công nhân phù hợp với bậc thợ, tránh tình trạng giao việc thấp hơn tay nghề kéo dài; tăng cường điều chuyển hỗ trợ giữa các khâu theo dây chuyền công nghệ "giỏi một nghề, biết nhiều nghề".
4. Cải thiện điều kiện môi trường làm việc: Nâng cấp ánh sáng, thông gió nhà xưởng cũ, sắp xếp lại mặt bằng máy móc nhằm đảm bảo an toàn lao động và tâm lý làm việc ổn định.

---

Kết quả và đóng góp

1. Khái quát hóa toàn diện hệ thống số liệu thực tiễn: Khóa luận đã hệ thống hóa đầy đủ số liệu về nguồn vốn, doanh thu, lợi nhuận và biến động lao động của Công ty cơ khí Hà Nội qua các năm (1997 - 2002).
2. Chỉ ra các mâu thuẫn cốt lõi trong sử dụng nhân sự:
   • Tỷ trọng lao động gián tiếp còn cao (chiếm 27,7% năm 2001), tạo gánh nặng lên quỹ lương quản lý.
   • Hiện tượng mất cân đối cấp bậc: Cấp bậc công nhân bình quân cao hơn cấp bậc công việc bình quân ở 8/10 xưởng sản xuất, gây lãng phí tay nghề chuyên môn cao.
   • Sự bất hợp lý trong phân bổ nhân sự giữa các phòng ban chức năng (vừa thừa vừa thiếu cục bộ).
3. Đóng góp ứng dụng: Đề xuất 4 nhóm giải pháp gắn liền với kế hoạch đầu tư 170 tỷ đồng và lộ trình hội nhập AFTA, chuẩn bị gia nhập WTO của doanh nghiệp cơ khí nhà nước.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Phạm vi dữ liệu thực tế tại văn bản mới dừng lại ở các năm 2001 - 2002; các phân tích về thu nhập, lương thưởng và thang bảng lương chi tiết chưa được lượng hóa đầy đủ theo từng phân xưởng.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng khảo sát định lượng về mức độ thỏa mãn công việc của người lao động, đánh giá tác động cụ thể của hệ thống ISO 9002 sau 3 - 5 năm áp dụng và hoàn thiện cơ chế trả lương theo sản phẩm kết hợp hiệu quả công việc cá nhân.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu có giá trị tham khảo thiết thực đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế lao động, Quản trị kinh doanh khi thực hiện chuyên đề/khóa luận tốt nghiệp về đề tài quản lý lao động trong doanh nghiệp sản xuất.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp cơ khí, sản xuất công nghiệp có mô hình tổ chức phân xưởng - dây chuyền truyền thống đang trong quá trình chuyển đổi công nghệ và tinh giản bộ máy.
• Tham khảo phương pháp đối chiếu giữa cấp bậc công việc bình quân và cấp bậc công nhân bình quân để tối ưu hóa bố trí lao động kỹ thuật.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tên giao dịch quốc tế và cơ quan chủ quản thành lập Công ty cơ khí Hà Nội là gì?
Công ty có tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Hanoi Mechanical Company), được thành lập lại theo quyết định thành lập doanh nghiệp nhà nước số 270/QĐ-TCNSĐT (ngày 22/05/1993) và số 1152/QĐ-TCNSĐT (ngày 30/10/1995) của Bộ Công nghiệp nặng.

2. Quy mô lao động của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 1997 – 2001?
Tổng số lao động giảm từ 1.058 người (năm 1997) lên đỉnh điểm 1.290 người (năm 1999), sau đó giảm mạnh xuống 1.090 người (năm 2000) và còn 925 người (vào ngày 31/12/2001) do chính sách tái cơ cấu, tinh giản biên chế.

3. Tại sao có hiện tượng cấp bậc công nhân bình quân cao hơn cấp bậc công việc bình quân ở hầu hết các xưởng?
Do lực lượng thợ cơ khí có thâm niên và tay nghề cao tích lũy qua nhiều năm, nhưng công nghệ thiết bị tại công ty còn cũ kỹ (chủ yếu từ thời Liên Xô, Tiệp Khắc) và sản phẩm gia công chưa đạt độ tinh xảo cao, dẫn đến việc bố trí thợ bậc cao làm các công việc có yêu cầu kỹ thuật thấp hơn trình độ.

4. Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu của HAMECO lấy từ đâu?
Nguồn tuyển dụng chính là các học viên tốt nghiệp từ Trường Trung học Công nghiệp chế tạo máy (đơn vị trực thuộc công ty) và chính sách ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ công nhân viên đang công tác.

5. Mục tiêu đầu tư chiều sâu về công nghệ và thiết bị của công ty đến năm 2005 là bao nhiêu?
Công ty lập luận chứng đầu tư chiều sâu cải tạo các khu vực sản xuất với tổng giá trị 170 tỷ đồng, trong đó 48 tỷ đồng dành cho nâng cấp máy công cụ và tự động hóa trong chế tạo, thiết kế.

---

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã phản ánh chân thực bức tranh quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội (HAMECO) trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế và hiện đại hóa sản xuất. Bằng các số liệu thống kê chi tiết từ các phòng ban, tác giả đã làm rõ thực trạng phân công, tuyển dụng, mức độ lệch pha cấp bậc kỹ thuật và tình trạng dôi dư lao động gián tiếp. Các định hướng giải pháp được xây dựng gắn liền với thực tế tái đầu tư thiết bị và yêu cầu nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp cơ khí nhà nước.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Lêi nãi ®Çu Ngµy nay, trong qu¸ tr×nh ®æi míi vµ ph¸t triÓn, nguån nh©n lùc ®Òu ®îc thõa nhËn lµ yÕu tè quan träng nhÊt, lµ yÕu tè cã tÝnh quyÕt ®Þnh ®Õn sù thµnh b¹i, uy thÕ, ®Þa vÞ, kh¶ n¨ng ph¸t triÓn vµ ph¸t triÓn bÒn v÷ng cña tæ chøc, cña doanh nghiÖp. Do ®ã nhiÒu quèc gia ®Æt con ngêi vµo vÞ trÝ trung t©m cña sù ph¸t triÓn vµ ®Ò ra c¸c chÝnh s¸ch, chiÕn lîc ph¸t triÓn nguån nh©n lùc phôc vô yªu cÇu cña hiÖn t¹i vµ t¬ng lai. §èi víi níc ta ®ang trong thêi kú ®æi míi, ®æi míi toµn diÖn ®Ó ph¸t triÓn. Nh nghÞ quyÕt ®¹i héi VI cña §¶ng ®· chØ râ “Chóng ta phÊn ®Êu x©y dùng mét nÒn kinh tÕ nhiÒu thµnh phÇn, vËn hµnh theo c¬ chÕ thÞ trêng, theo ®Þnh híng x· héi chñ nghÜa cã sù ®iÒu tiÕt cña nhµ níc” Trong nÒn kinh tÕ thÞ trêng mäi doanh nghiÖp ®Òu chÞu sù t¸c ®éng bëi mét m«i trêng ®Çy c¹nh tranh vµ th¸ch ®è.

§Ó tån t¹i vµ ph¸t triÓn kh«ng cã con ®êng nµo kh¸c ngoµi con ®êng qu¶n trÞ tµi nguyªn nh©n sù mét c¸ch cã hiÖu qu¶. Nh©n lùc lµ tµi nguyªn quý gi¸ nhÊt. N©ng cao hiÖu qu¶ sö dông nguån nh©n lùc lµ hµnh vi khëi ®Çu cho mäi hµnh vi qu¶n trÞ kh¸c. Thµnh c«ng trong viÖc sö dông nguån nh©n lùc thµnh c«ng lµ nÒn t¶ng bÒn v÷ng cho thµnh c«ng cña mäi ho¹t ®éng trong tæ chøc.

Víi ý nghÜa to lín nµy trong qu¸ tr×nh thùc tËp t¹i C«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi em ®· chän ®Ò tµi “ Hoµn thiÖn qu¶n 1 lý nguån nh©n lùc t¹i c«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi” cho chuyªn ®Ò tèt nghiÖp cña m×nh. Chuyªn ®Ò gåm c¸c néi dung sau : Ch¬ng I. Giíi thiÖu chung vÒ c«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi. Ch¬ng II.

Thùc tr¹ng qu¶n lý nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi. Ch¬ng III. Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoµn thiÖn qu¶n lý nguån nh©n lùc t¹i C«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi Ch¬ng 1: Giíi thiÖu chung vÒ c«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi. sù h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn c«ng ty c¬ khÝ Hµ néi 1.1- LÞch sö h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn C«ng ty c¬ khÝ Hµ néi.

C«ng ty c¬ khÝ Hµ néi cã tªn giao dÞch quèc tÕ lµ HAMECO (Hµ néi Mechanical Company ). Trô së: Sè 24 ®êng NguyÔn Tr·i- quËn Thanh xu©n- Hµ néi.8583268 Tµi Kho¶n tiÒn ViÖt Nam sè: 710A00006 - Ng©n hµng c«ng th¬ng §èng ®a - Hµ néi Tµi kho¶n ngo¹i tÖ sè: 362111307222 - Ng©n hµng ngo¹i th¬ng ViÖt nam. 2 GiÊy phÐp kinh doanh sè : 1152/Q§-TCNS§T cÊp ngµy 30/10/1995. Gi¸m ®èc c«ng ty: TS.

TrÇn ViÖt Hïng. Sau cuéc kh¸ng chiÕn chèng thùc d©n Ph¸p, nÒn c«ng nghiÖp níc ta vèn ®· yÕu kÐm vµ l¹c hËu l¹i cµng trë nªn s¬ x¸c, tiÒu ®iÒu. §¶ng vµ Nhµ níc ®· u tiªn cho viÖc x©y dùng vµ h×nh thµnh mét nÒn c«ng nghiÖp míi - nÒn c«ng nghiÖp x· héi chñ nghÜa, phï hîp víi ®iÒu kiÖn ph¸t triÓn kinh tÕ níc nhµ lóc bÊy giê. Mét yªu cÇu kh¸ch quan ®Æt ra lµ ph¶i x©y dùng ®îc nh÷ng nhµ m¸y cã qui m« lín ®Ó cã thÓ lµm ®Çu tµu cho ngµnh c«ng nghiÖp cßn rÊt non trÎ cña níc nhµ.

XuÊt ph¸t tõ thùc tÕ vµ yªu cÇu ®ã Nhµ m¸y c¬ khÝ Hµ néi - tiÒn th©n cña C«ng ty c¬ khÝ Hµ néi ngµy nay ®· ra ®êi. Nhµ m¸y ®îc khëi c«ng x©y dùng tõ ngµy 26-11- 1955 theo nghÞ ®Þnh cña ChÝnh phñ, trªn c¬ së sù hîp t¸c gi÷a ViÖt nam víi c¸c níc §«ng ¢u vµ Liªn X«(cò), nhng cho ®Õn tËn ngµy 12-4-1958 nhµ m¸y míi chÝnh thøc ®i vµo ho¹t ®éng s¶n xuÊt. Nhµ m¸y cã nhiÖm vô chÝnh trong thêi kú míi thµnh lËp lµ s¶n xuÊt, chÕ t¹o c¸c lo¹i m¸y c¾t gät kim lo¹i nh m¸y tiÖn, m¸y bµo, m¸y khoan …, sau nµy do yªu cÇu cña c¸c ngµnh kinh tÕ vµ quèc phßng nhµ m¸y ®· më réng s¶n xuÊt thªm mét sè lo¹i m¸y mãc, thiÕt bÞ c«ng nghiÖp vµ phô tïng… ®Ó cung cÊp cho c¸c ngµnh theo kÕ ho¹ch nhµ níc giao. 3 C«ng ty c¬ khÝ Hµ néi cã ®îc vÞ trÝ nh ngµy h«m nay lµ nhê sù nç lùc to lín cña ban l·nh ®¹o vµ tËp thÓ c¸c thÕ hÖ c¸n bé c«ng nh©n viªn trong c«ng ty ®oµn kÕt vît lªn mäi sãng giã, gian lao ®Ó c«ng ty lu«n ®øng v÷ng vµ ngµy cµng ph¸t triÓn.

Mçi mét thêi kú vît qua lµ mét lÇn c«ng ty v- ît qua ®îc biÕt bao thö th¸ch, còng lµ mét lÇn c«ng ty cã thªm ®îc nh÷ng kinh nghiÖm trong qu¶n lý còng nh trong s¶n xuÊt kinh doanh vµ ngµy cµng lµm phong phó thªm kho tµng kinh nghiÖm cña m×nh. Cã thÓ chia qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña C«ng ty c¬ khÝ Hµ néi thµnh c¸c thêi kú sau : Thêi kú 1958-1965, §©y lµ thêi kú khai th¸c c«ng suÊt cña thiÕt bÞ, ®µo t¹o ®éi ngò c¸n bé, ®¶m b¶o tù lùc ®iÒu hµnh trong mäi kh©u s¶n xuÊt kinh doanh tõ thiÕt bÞ c«ng nghÖ chÕ t¹o ®Õn l¾p r¸p vµ chuÈn bÞ kü thuËt cho nh÷ng s¶n phÈm chÕ t¹o. Do ®éi ngò c¸n bé chuyªn gia Liªn x« rót vÒ níc, C«ng ty ®øng tríc mét hÖ thèng m¸y mãc thiÕt bÞ ®å sé, quy tr×nh s¶n xuÊt phøc t¹p nªn thêi gian ®Çu gÆp rÊt nhiÒu khã kh¨n, lóng tóng. Víi tinh thÇn lao ®éng h¨ng say, toµn c«ng ty ®i vµo thùc hiÖn kÕ ho¹ch 3 n¨m ®Çu tiªn cña kÕ ho¹ch 5 n¨m lÇn thø nhÊt víi nhiÖm vô chñ yÕu lµ hoµn thiÖn s¶n phÈm m¸y c«ng cô: tiÖn, phay, bµo… c«ng ty ®· ®¹t ®îc mét sè thµnh tùu ®¸ng kÓ, vµ thËt vinh dù ®- îc B¸c Hå vÒ th¨m lÇn ®Çu tiªn.

4 Thêi kú 1966-1975, §©y lµ giai ®o¹n c¶ níc bíc vµo kÕ ho¹ch 5 n¨m lÇn thø hai, ho¹t ®éng s¶n xuÊt trong bom ®¹n chiÕn tranh khèc liÖt ë miÒn B¾c nªn khÈu hiÖu cña c«ng ty lµ "võa s¶n xuÊt võa chiÕn ®Êu" hoµ nhËp vµo khÝ thÕ s«i sôc cña c¶ níc víi sè lîng vµ chñng lo¹i s¶n phÈm ®a d¹ng, phong phó c¶ nh÷ng mÆt hµng phôc vô s¶n xuÊt vµ phôc vô chiÕn ®Êu nh : ph¸o, xÝch xe t¨ng, m¸y b¬m x¨ng… Nh÷ng ®ãng gãp ®ã ®· ®îc nhµ níc trao tÆng hu©n ch¬ng lao ®éng h¹ng 2, nhËn cê lu©n lu cña ChÝnh phñ c¸c n¨m (1973-1975). Thêi kú 1976-1986, Sau gi¶i phãng MiÒn nam, Nhµ m¸y tËp trung l¹i vµ ®i vµo kh«i phôc s¶n xuÊt. Nhµ m¸y thùc hiÖn c¸c kÕ ho¹ch 5 n¨m nªn ho¹t ®éng s¶n xuÊt rÊt s«i ®éng, sè lîng c¸n bé c«ng nh©n viªn lóc nµy lªn tíi 3000 ng- êi, cã h¬n 300 kü s c¸c lo¹i, c¬ së s¶n xuÊt ®îc më réng t¨ng 2,7 lÇn diÖn tÝch mÆt b»ng, s¶n lîng m¸y c«ng cô t¨ng 122% vµ ®· cã m¸y xuÊt khÈu ra c¸c níc nh Ba lan, TiÖp kh¾c, Cuba…N¨m 1980 Nhµ m¸y ®æi tªn lµ Nhµ m¸y chÕ t¹o c«ng cô sè 1. Thêi kú 1987 ®Õn nay, §©y lµ thêi kú níc ta chuyÓn ®æi tõ nÒn kinh tÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung quan liªu bao cÊp sang nÒn kinh tÕ vËn hµnh theo c¬ chÕ thÞ trêng cã sù ®iÒu tiÕt cña nhµ níc.

Thêi kú ®Çu, nhµ m¸y ph¶i tù c©n 5 ®èi cuéc sèng cho c¸n bé c«ng nh©n viªn, nªn còng vÊp ph¶i kh«ng Ýt khã kh¨n, th¸ch thøc cã lóc tëng chõng nh kh«ng qua nçi. Nhµ m¸y b¾t ®Çu c¶i tæ l¹i c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y, gi¶m biªn chÕ tõ 3000 ngêi xuèng cßn 2000 ngêi. Tõ n¨m 1993 ®Õn nay, tæ chøc qu¶n lý s¶n xuÊt kinh doanh ®· ®i vµo æn ®Þnh vµ ph¸t triÓn ®¹t s¶n lîng s¶n xuÊt 1100 m¸y c«ng cô/n¨m vµ lao ®éng t¨ng lªn ®Ó ®¸p øng t×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña nhµ m¸y. Theo yªu cÇu ®æi míi nÒn kinh tÕ nhµ m¸y ®· tõng bíc chuyÓn ®æi c¬ cÊu s¶n xuÊt, ®a d¹ng ho¸ s¶n phÈm ®Ó tån t¹i vµ ph¸t triÓn.

N¨m 1995, mét lÇn n÷a nhµ m¸y ®æi tªn lµ C«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi theo quyÕt ®Þnh thµnh lËp doanh nghiÖp nhµ níc 270/Q§-TCNS§T-(22/5/1993) vµ sè 1152/Q§ TCNS§T- (30/10/1995) cña Bé c«ng nghiÖp nÆng, víi ngµnh nghÒ kinh doanh lµ : c«ng nghiÖp s¶n xuÊt m¸y c¾t gät kim lo¹i, thiÕt bÞ c«ng nghiÖp, s¶n phÈm ®óc rÌn thÐp c¸n vµ c¸c phô tïng thay thÕ. ThiÕt kÕ, chÕ t¹o, l¾p ®Æt c¸c m¸y vµ thiÕt bÞ riªng lÎ, d©y chuyÒn thiÕt bÞ ®ång bé vµ kinh doanh vËt t thiÕt bÞ.2- Mét sè ®Æc ®iÓm ho¹t ®éng cña c«ng ty ¶nh h- ëng ®Õn viÖc n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông nguån nh©n lùc. 6 C«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi lµ mét ®¬n vÞ kinh tÕ quèc doanh hoµn toµn ®éc lËp cã nhiÖm vô s¶n xuÊt s¶n phÈm phôc vô cho yªu cÇu ph¸t triÓn cña ngµnh c¬ khÝ, gãp phÇn vµo sù nghiÖp c«ng nghiÖp ho¸, hiÖn ®¹i ho¸ ®Êt níc. Trong nh÷ng n¨m ®Çu thµnh lËp, nhiÖm vô chÝnh cña c«ng ty lµ chuyªn s¶n xuÊt vµ cung cÊp cho ®Êt níc nh÷ng s¶n phÈm m¸y c«ng cô nh m¸y khoan, m¸y tiÖn, bµo.

C«ng ty s¶n xuÊt theo sù chØ ®¹o cña c¬ quan chñ qu¶n ®Õn tõng mÆt hµng, tõng chØ tiªu kinh doanh, v× khi ®ã nhµ níc cung cÊp vËt t vµ bao tiªu toµn bé s¶n phÈm. *§Æc ®iÓm vÒ bé m¸y tæ chøc. C«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi lµ mét ®¬n vÞ kinh tÕ quèc doanh. Trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y, nhµ níc xo¸ bá bao cÊp, c«ng ty còng nh c¸c doanh nghiÖp ho¹t ®éng kinh tÕ trong c¶ níc ®Òu h¹ch to¸n ®éc lËp, ho¹t ®éng theo c¬ chÕ thÞ trêng cã sù ®iÒu tiÕt cña nhµ níc.

Bíc ®Çu khã kh¨n do c¬ cÊu bé m¸y cång kÒnh c«ng ty lµm ¨n kh«ng hiÖu qu¶. Bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty ®îc tæ chøc theo kiÓu trùc tuyÕn chøc n¨ng, ®øng ®Çu lµ gi¸m ®èc, c¬ cÊu bé m¸y chuyªn m«n ho¸ xèng tõng phßng ban, ph©n xëng. 7 s¬ ®å c¬ cÊu tæ chøc g® PG§ PG§ PG§ KT§N PG§ Néi QLCL KTSX XNK ChÝnh Xëng m¸y c«ng cô Phßng KT Xëng b¸nh r¨ng Phßng Xëng c¬ khÝ lín §§SX VPG§ PhßngKTTKT Xëng GCAL-NL Phßng KCS Phßng C Xëng ®óc TCNS Phßng vËt t Xëng kÕt cÊu TTT§H Phßng GDTM thÐp 8 ViÖn Th Ph©n xëng thuû Trêng Phßng XDCB Phßng b¶o vÖ Phßng QT§S Phßng Y TÕ C¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý cña C«ng ty c¬ khÝ Hµ Néi cho phÐp ngêi l·nh ®¹o ra quyÕt ®Þnh, ®ång thêi ®îc c¸c bé phËn chøc n¨ng gióp viÖc chuÈn ra quyÕt ®Þnh vµ tæ chøc thùc hiÖn ra quyÕt ®Þnh. Víi c¬ cÊu nh vËy cho thÊy r»ng sù ph©n chia nhiÖm vô rÊt râ rµng, thÝch hîp víi nh÷ng lÜnh vùc c¸ nh©n ®îc ®µo t¹o.

Víi c¬ cÊu nµy c«ng viÖc dÔ gi¶i thÝch. PhÇn lín c¸c nh©n viªn cã thÓ hiÓu vai trß cña tõng ®¬n vÞ. Cung cÊp mét nÒn ®µo t¹o tèt cho c¸c nhµ phô tr¸ch míi chuyÓn dÞch tõ c¸i hä häc vµo hµnh ®éng cña tæ chøc.