Luận văn: Hoàn thiện quản lý nhân lực tại CTCP Sản xuất & Thương mại Lạng Sơn

Luận văn phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Đưa ra các giải pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng và thu hút nhân tài.

• Tác giả: Triệu Thị Liễu
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Bá Uân
• Trường học: Trường Đại học Thủy lợi
• Chuyên ngành: Quản lý nguồn nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn
• Loại tài liệu: Luận văn
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• Phương pháp nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực
• 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
• 1.1.3. Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực
• 1.2.1. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực
• 1.2.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
• 1.2.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.3. Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.4.1. Tạo động lực cho người lao động
• 1.4.2. Quan hệ lao động
• 1.5. Cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực
• 1.5.1. Kinh nghiệm thực tiễn về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.5.2. Những bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn
• 1.6. Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
• 1.7. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI LẠNG SƠN
• 2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn
• 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn
• 2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn
• 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ:
• 2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn
• 2.2.1. Về cơ cấu nguồn nhân lực
• 2.2.2. Về chất lượng nguồn nhân lực
• 2.2.3. Đánh giá chung về nguồn nhân lực của Công ty:
• 2.3. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn
• 2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực
• 2.3.2. Thực trạng phân tích công việc:
• 2.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng, sử dụng, đánh giá người lao động
• 2.3.4. Thực trạng chế độ đãi ngộ người lao động
• 2.3.5. Thực trạng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
• 2.4. Đánh giá chung về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại
• 2.4.1. Những kết quả đạt được
• 2.4.2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân
• 2.5. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI LẠNG SƠN
• 3.1. Định hướng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn giai đoạn 2018 - 2022
• 3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty giai đoạn từ 2018-2022
• 3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn từ 2018-2022
• 3.2. Những cơ hội và thách thức trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty
• 3.2.1. Những cơ hội
• 3.2.2. Những thách thức
• 3.3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn
• 3.3.1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
• 3.3.2. Tăng cường công tác phân tích công việc
• 3.3.3. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực
• 3.3.4. Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ người lao động
• 3.3.5. Đẩy mạnh công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
• 3.3.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
• 3.4. Kết luận chương 3
• KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Hướng dẫn toàn diện về quản lý nguồn nhân lực hiệu quả

Quản lý nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là hệ thống các hoạt động nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự để đạt được mục tiêu của tổ chức. Đây không chỉ là công tác hành chính mà còn là một chiến lược nhân sự cốt lõi, quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mọi doanh nghiệp. Một mô hình quản lý nhân sự hiệu quả giúp tối ưu hóa giá trị mà người lao động mang lại, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên có thể phát huy tối đa tiềm năng. Trong bối cảnh kinh tế hội nhập, yếu tố con người trở thành tài sản quý giá nhất. Việc đầu tư vào con người thông qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn xây dựng nền tảng vững chắc cho sự đổi mới và tăng trưởng. Các doanh nghiệp thành công đều nhận thức sâu sắc rằng, một đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có động lực làm việc và gắn bó lâu dài chính là chìa khóa tạo ra sự khác biệt. Do đó, việc xây dựng một cơ sở lý luận vững chắc và áp dụng các phương pháp quản trị nhân sự hiện đại là yêu cầu cấp thiết.

1.1. Cơ sở lý luận về vai trò của quản trị nhân sự

Về mặt lý luận, quản trị nhân sự đóng vai trò then chốt trong việc kết nối chiến lược kinh doanh với tiềm năng con người. Theo các lý thuyết kinh tế hiện đại, nguồn nhân lực không phải là chi phí mà là một nguồn vốn cần được đầu tư và phát triển. Vai trò của HRM thể hiện qua các chức năng chính: hoạch định nhân sự, tuyển dụng và đào tạo, quản lý thành tích, xây dựng chính sách nhân sự về lương thưởng và phúc lợi, và duy trì quan hệ lao động. Luận văn “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn” khẳng định, con người là yếu tố quyết định sự thắng lợi. Các nguồn lực khác như tài chính, công nghệ sẽ không thể phát huy hết giá trị nếu thiếu đi đội ngũ nhân lực có năng lực và sự tận tâm. Do đó, vai trò của quản trị nhân sự là đảm bảo tổ chức luôn có đủ người, đúng người, đúng vị trí và đúng thời điểm để thực thi chiến lược.

1.2. Các mô hình quản lý nhân sự phổ biến hiện nay

Hiện nay, có nhiều mô hình quản lý nhân sự được áp dụng tùy thuộc vào quy mô và văn hóa của từng tổ chức. Mô hình truyền thống (Personnel Management) tập trung vào các chức năng hành chính như chấm công, tính lương. Trong khi đó, các mô hình hiện đại hơn như mô hình Harvard, mô hình Michigan, hay mô hình 5P (Philosophy, Policies, Programs, Practices, Processes) nhấn mạnh vào khía cạnh chiến lược. Mô hình Harvard chú trọng đến sự hài hòa lợi ích giữa các bên liên quan (cổ đông, nhà quản lý, nhân viên), xem nhân viên là tài sản và tập trung vào sự hài lòng của nhân viên. Mô hình Michigan lại liên kết chặt chẽ các hoạt động nhân sự (tuyển chọn, đánh giá, đãi ngộ, phát triển) với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Việc lựa chọn mô hình phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp định hình rõ ràng hơn chiến lược nhân sự của mình.

II. Cách phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực hiện nay

Để đưa ra giải pháp hiệu quả, bước đầu tiên và quan trọng nhất là phải khảo sát thực trạng công tác quản lý nhân sự một cách toàn diện. Quá trình này không chỉ dừng lại ở việc thống kê số liệu mà cần đi sâu vào phân tích các quy trình, chính sách và hiệu quả thực tế. Một cuộc phân tích bài bản sẽ giúp nhà quản lý xác định rõ những điểm mạnh cần phát huy và những tồn tại cần khắc phục. Các phương pháp phổ biến bao gồm thu thập dữ liệu sơ cấp qua bảng hỏi, phỏng vấn sâu và thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ của doanh nghiệp. Tài liệu nghiên cứu về Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn đã sử dụng các phương pháp này để có cái nhìn khách quan về cơ cấu lao động, trình độ chuyên môn, và hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân sự. Việc đánh giá hiệu suất của các chính sách hiện hành là nền tảng để xây dựng các giải pháp mang tính thực tiễn, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và sự gắn kết nhân viên.

2.1. Phương pháp khảo sát và thu thập dữ liệu thực trạng

Để đánh giá chính xác thực trạng quản lý nguồn nhân lực, cần áp dụng một phương pháp nghiên cứu khoa học. Luận văn tham khảo đã sử dụng kết hợp phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu và phương pháp khảo sát, thu thập số liệu. Cụ thể, tác giả đã tiến hành điều tra, phỏng vấn theo bảng câu hỏi đối với cán bộ công nhân viên để có cái nhìn đa chiều. Dữ liệu thu thập bao gồm cơ cấu lao động theo độ tuổi, trình độ học vấn, hiệu quả công tác tuyển dụng, và mức độ hài lòng với chính sách nhân sự. Ví dụ, số liệu từ Công ty Lạng Sơn cho thấy cơ cấu lao động trẻ (dưới 35 tuổi) chiếm tỷ trọng cao (59,7%), đây vừa là cơ hội về sự năng động, vừa là thách thức trong việc giữ chân nhân tài. Phương pháp này giúp lượng hóa các vấn đề, làm cơ sở vững chắc cho các đề xuất sau này.

2.2. Các chỉ số then chốt để đánh giá hiệu suất nhân viên

Việc đánh giá hiệu suất nhân viên (Performance Appraisal) là công cụ cốt lõi để đo lường mức độ hoàn thành công việc và xác định nhu cầu đào tạo. Các chỉ số đánh giá cần được xây dựng rõ ràng, cụ thể và liên quan trực tiếp đến mục tiêu công việc. Thông thường, các doanh nghiệp sử dụng các chỉ số đo lường hiệu suất công việc (KPIs). Quá trình đánh giá cần bao gồm các bước: xác định mục tiêu, thiết lập chuẩn mực công việc, theo dõi và ghi nhận quá trình thực hiện, thảo luận kết quả với nhân viên. Một hệ thống đánh giá công bằng và minh bạch không chỉ giúp nhà quản lý đưa ra quyết định về lương thưởng và phúc lợi một cách chính xác, mà còn tạo động lực làm việc cho người lao động, khuyến khích họ cải thiện và phát triển bản thân.

III. Top giải pháp hoàn thiện tuyển dụng và phát triển nhân sự

Từ kết quả phân tích thực trạng, việc xây dựng các giải pháp đồng bộ để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực là bước đi tiếp theo. Hai trong số những mảng quan trọng nhất cần ưu tiên là tuyển dụng và đào tạo. Một quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp không chỉ giúp doanh nghiệp tìm được ứng viên phù hợp mà còn xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín. Song song đó, phát triển nguồn nhân lực thông qua các chương trình đào tạo bài bản là cách đầu tư hiệu quả nhất để nâng cao năng lực đội ngũ, đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và chuẩn bị cho những thách thức trong tương lai. Theo nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn, việc xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết và chú trọng đào tạo tại nơi làm việc đã mang lại những kết quả tích cực, giúp nâng cao chất lượng đội ngũ và tăng năng suất lao động. Các giải pháp này cần được xây dựng dựa trên chiến lược nhân sự dài hạn của công ty.

3.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và phân tích công việc

Để nâng cao chất lượng đầu vào, giải pháp đầu tiên là hoàn thiện công tác hoạch định và tuyển dụng nhân lực. Quá trình này bắt đầu từ việc phân tích công việc một cách chi tiết để xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc rõ ràng. Điều này giúp xác định đúng nhu cầu và tiêu chí tuyển chọn. Nghiên cứu đề xuất các doanh nghiệp nên đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, không chỉ dựa vào các kênh truyền thống mà còn tận dụng mạng xã hội và các mối quan hệ với cơ sở đào tạo. Công ty Sanko Mold Việt Nam là một ví dụ điển hình khi duy trì quan hệ chặt chẽ với các trường đại học để tạo kênh tuyển mộ khép kín. Một quy trình tuyển dụng khoa học, minh bạch sẽ giúp thu hút được những ứng viên tài năng và phù hợp nhất với văn hóa doanh nghiệp.

3.2. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển bền vững

Đào tạo không phải là chi phí mà là một khoản đầu tư chiến lược. Để phát triển nguồn nhân lực một cách bền vững, doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, đa dạng hóa các hình thức từ đào tạo tại chỗ, cử đi học bên ngoài đến khuyến khích tự học. Công ty Dệt may 7 đã thành công khi chủ động lựa chọn cán bộ tiêu chuẩn đưa đi đào tạo ở các cơ sở uy tín, kết hợp bồi dưỡng tại chỗ. Nội dung đào tạo cần bám sát vào kết quả đánh giá hiệu suất và nhu cầu thực tế của công việc, tập trung vào cả kỹ năng cứng (chuyên môn) và kỹ năng mềm (giao tiếp, làm việc nhóm). Việc bố trí nhân sự sau đào tạo vào đúng vị trí để phát huy năng lực cũng là yếu tố quyết định hiệu quả của cả quá trình.

IV. Bí quyết xây dựng chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân tài

Trong cuộc chiến giành giật nhân tài, chính sách nhân sự về đãi ngộ đóng vai trò quyết định. Việc giữ chân nhân tài không chỉ dựa vào mức lương cao mà còn phụ thuộc vào một hệ thống đãi ngộ toàn diện, bao gồm cả yếu tố tài chính và phi tài chính. Một chính sách lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh, công bằng và minh bạch sẽ tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ. Bên cạnh đó, các yếu tố như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và văn hóa doanh nghiệp ngày càng được người lao động coi trọng. Xây dựng một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng, ghi nhận và có cơ hội phát triển là chìa khóa để nâng cao sự hài lòng của nhân viên và tạo ra sự gắn kết nhân viên một cách bền chặt. Đây là một khoản đầu tư dài hạn vào tài sản con người, giúp doanh nghiệp ổn định nhân sự và duy trì năng lực cạnh tranh.

4.1. Hoàn thiện hệ thống lương thưởng và phúc lợi cạnh tranh

Giải pháp cốt lõi để tạo động lực là hoàn thiện chính sách đãi ngộ, đặc biệt là hệ thống lương thưởng và phúc lợi. Hệ thống lương cần được xây dựng dựa trên ba yếu tố: giá trị công việc của vị trí, năng lực của cá nhân, và kết quả thực hiện công việc. Việc trả lương theo hiệu quả (3P) đang là xu hướng được nhiều doanh nghiệp áp dụng. Ngoài lương, các khoản thưởng định kỳ, thưởng đột xuất theo thành tích cần được quy định rõ ràng để khuyến khích nỗ lực. Bên cạnh đó, các chính sách phúc lợi như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ mát hàng năm, hỗ trợ nhân viên lúc khó khăn... cũng góp phần quan trọng vào việc nâng cao đời sống và sự hài lòng của nhân viên. Điều này giúp doanh nghiệp không chỉ giữ chân mà còn thu hút được nhân lực giỏi từ thị trường.

4.2. Tầm quan trọng của văn hóa và môi trường làm việc

Đãi ngộ phi tài chính ngày càng chứng tỏ vai trò quan trọng. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực, dựa trên các giá trị cốt lõi như tôn trọng, hợp tác và chính trực, sẽ tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng. Khi nhân viên cảm thấy tự hào về nơi mình làm việc và có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, cấp trên, mức độ gắn kết nhân viên sẽ tăng cao. Các hoạt động xây dựng đội nhóm, các chương trình ghi nhận đóng góp, và việc lãnh đạo luôn lắng nghe, đối thoại với nhân viên là những biện pháp hiệu quả. Một môi trường làm việc tốt không chỉ giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc mà còn thúc đẩy sự sáng tạo và cống hiến, trực tiếp nâng cao hiệu quả công việc chung của toàn tổ chức.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thực tiễn phát triển kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc tối ưu hóa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua yếu tố con người. Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn là doanh nghiệp chuyển đổi từ mô hình Nhà nước sang công ty cổ phần từ tháng 3 năm 2006 theo Quyết định số 2189/QĐ-UBND-KT của Ủy ban nhân dân tỉnh Lạng Sơn. Doanh nghiệp hiện sở hữu quy mô tổng tài sản đạt 263.000 triệu đồng cùng nguồn vốn kinh doanh, đầu tư dự án đạt 145.247 triệu đồng. Đơn vị đang đảm nhận nhiều dự án phát triển hạ tầng trọng điểm, tiêu biểu là Dự án Khu đô thị Nam Hoàng Đồng I với quy mô trên 77 ha, tổng số 1.220 ô đất thương phẩm trị giá 530 tỷ đồng và kim ngạch xuất nhập khẩu đạt 28,7 triệu USD.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết sự bất cập giữa yêu cầu chất lượng công việc ngày càng cao với thực trạng cơ cấu và năng lực của đội ngũ 67 cán bộ công nhân viên. Mục tiêu cụ thể nhằm hệ thống hóa cơ sở khoa học, đánh giá toàn diện thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực trong giai đoạn 2016 - 2018, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp có tính khả thi cao áp dụng cho giai đoạn 2018 - 2022.

Ý nghĩa khoa học của đề tài thể hiện qua việc làm sáng tỏ mô hình quản trị nhân sự đặc thù trong loại hình doanh nghiệp đa ngành kết hợp đầu tư bất động sản, xuất nhập khẩu và chế biến lâm sản. Về mặt thực tiễn, các giải pháp đề xuất cung cấp căn cứ để doanh nghiệp gia tăng năng suất lao động, giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự, duy trì mức tăng thu nhập bình quân và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững tại khu vực kinh tế cửa khẩu tỉnh Lạng Sơn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết kinh tế học hiện đại và thuyết vốn nhân lực, khẳng định nhân lực là tài sản chiến lược quyết định sự sống còn của tổ chức. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực bao gồm chuỗi các chính sách và hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ lao động nhằm đạt được mục tiêu chung.

Khung lý thuyết đánh giá chất lượng nhân lực trong luận văn tập trung vào 3 trụ cột cơ bản:

1. Thể lực: Tình trạng sức khỏe thể chất và thần kinh của người lao động theo tiêu chuẩn của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), đảm bảo khả năng chịu áp lực và duy trì năng suất bền bỉ.
2. Trí lực: Trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng mềm bổ trợ như kỹ năng giao tiếp, đàm phán, làm việc nhóm và ứng dụng công nghệ thông tin.
3. Tâm lực: Đạo đức nghề nghiệp, ý thức kỷ luật lao động, tinh thần trách nhiệm, tác phong công nghiệp và sự hòa nhập vào văn hóa doanh nghiệp.

Nội dung quản lý nguồn nhân lực được tiếp cận qua 6 cấu phần chính: hoạch định nhân sự, phân tích công việc nhằm xác lập bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, tuyển dụng và bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), chính sách đãi ngộ tài chính - phi tài chính, cùng công tác đào tạo và phát triển chuyên môn. Nghiên cứu đồng thời vận dụng các quy định của Bộ luật Lao động năm 2012 và hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008 làm chuẩn mực đối sánh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử với các phương pháp nghiên cứu chuyên ngành nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

1. Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự, bảng lương và báo cáo tài chính của doanh nghiệp giai đoạn 2013 - 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra khảo sát và phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý.
2. Cỡ mẫu và chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn bộ mẫu gồm 67 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các phòng ban chuyên môn, chi nhánh Thương mại tổng hợp Đồng Đăng và xưởng sản xuất. Việc lựa chọn phương pháp điều tra toàn bộ mẫu giúp loại trừ sai số chọn mẫu, phản ánh trung thực toàn diện tâm tư, nguyện vọng và đánh giá của người lao động đối với môi trường doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ.
3. Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh chuỗi thời gian và phân tích nhân tố bên trong - bên ngoài tác động đến quản trị nhân sự. Toàn bộ quá trình nghiên cứu thực trạng tập trung vào mốc thời gian 2016 - 2018 và xây dựng định hướng giải pháp cho giai đoạn 2018 - 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn mang lại những phát hiện then chốt sau:

Thứ nhất, quy mô lao động có xu hướng thu gọn và tinh giản hợp lý theo cơ chế thị trường. Tổng số lao động từ 81 người năm 2013 đã giảm xuống 72 người năm 2014, đạt 73 người năm 2015 và ổn định ở mức 67 người vào cuối năm 2018 (giảm 17,28% so với năm 2013). Trong đó, lao động nữ chiếm 30 người (tỷ lệ 44,78%), tập trung chủ yếu ở khối văn phòng, sàn giao dịch bất động sản và chi nhánh dịch vụ.

Thứ hai, cơ cấu lao động theo độ tuổi thể hiện sự trẻ hóa rõ rệt. Nhóm lao động trẻ từ 18 đến 35 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất với 59,7% (40 người); nhóm từ 36 đến 45 tuổi chiếm 19,4% (13 người); nhóm từ 46 đến 50 tuổi chiếm 14,92% (10 người); nhóm từ 50 đến 60 tuổi chiếm 4,47% (3 người) và nhóm trên 60 tuổi chiếm 1,49% (1 người). Lực lượng lao động trẻ mang lại tính năng động, khả năng tiếp thu công nghệ nhanh nhưng cũng đi kèm mức độ dịch chuyển việc làm cao.

Thứ ba, cơ cấu trình độ học vấn có sự phân hóa mạnh mẽ. Tổng số lao động qua đào tạo chuyên môn hoặc đào tạo nghề đạt 49 người, chiếm tỷ lệ 73,13%. Cụ thể: trình độ Đại học đạt 16 người (chiếm 23,88%); trình độ Cao đẳng và Trung cấp đạt 15 người (chiếm 22,38%); Công nhân kỹ thuật đạt 18 người (chiếm 26,86%); và lao động phổ thông chưa qua đào tạo nghề là 18 người (chiếm 26,86%).

Thứ tư, hiệu quả sản xuất kinh doanh duy trì ổn định nhưng công tác phân tích công việc và đánh giá nhân sự còn mang tính định tính. Dù doanh nghiệp đã đạt doanh thu chế biến gỗ 7,063 tỷ đồng, dịch vụ khách sạn nhà hàng 7,947 tỷ đồng và triển khai thành công 385 ô đất tại Khu dân cư N20 trị giá 244,1 tỷ đồng, song việc xây dựng bản mô tả công việc (JD) mới chỉ áp dụng cho một số chức danh quản lý mà chưa bao phủ toàn bộ vị trí việc làm.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những thành công trên bắt nguồn từ sự đổi mới kịp thời của Ban lãnh đạo trong việc sắp xếp lại bộ máy tổ chức sau cổ phần hóa, vận hành hệ thống ISO 9001:2008 và duy trì các phong trào thi đua như "Lao động giỏi", "Phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật".

Tuy nhiên, những hạn chế còn tồn tại do doanh nghiệp chưa xây dựng được chiến lược hoạch định nhân sự dài hạn gắn liền với biến động của thị trường bất động sản. Công tác tuyển dụng phần lớn vẫn phụ thuộc vào nguồn giới thiệu nội bộ, thiếu các kênh tuyển mộ chủ động từ các trường đại học lớn. Chính sách tiền lương và đãi ngộ tuy thực hiện đầy đủ nghĩa vụ bảo hiểm xã hội nhưng chưa tạo ra đòn bẩy tài chính đủ mạnh để kích thích các vị trí nhân sự chất lượng cao.

So sánh với bài học từ các doanh nghiệp như Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam (chủ động luân chuyển nhân sự định kỳ) hay Công ty Dệt May 7 (tập trung đào tạo lại lực lượng dôi dư khi đổi mới công nghệ), doanh nghiệp cần số hóa quy trình quản trị. Dữ liệu khảo sát có thể được trình bày trực quan qua biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và bảng đối sánh mức thu nhập bình quân qua các năm để làm rõ mối tương quan giữa chính sách đãi ngộ và mức độ gắn kết của nhân viên.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn giai đoạn 2018 - 2022, luận văn đề xuất 5 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

1. Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức - Hành chính cần tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực định kỳ hàng năm dựa trên tiến độ giải phóng mặt bằng và thi công Dự án Khu đô thị Nam Hoàng Đồng I. Đích đến là kiểm soát sai số dự báo nhân sự dưới mức 5%, đảm bảo cung ứng kịp thời nhân sự tư vấn bất động sản và kỹ thuật công trình. Thời gian hoàn thành: Quý I hàng năm.
2. Chuẩn hóa công tác phân tích công việc: Trưởng các phòng ban phối hợp với bộ phận nhân sự rà soát và thiết lập 100% bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho toàn bộ 67 vị trí. Giải pháp này giúp loại bỏ sự chồng chéo nhiệm vụ giữa khối văn phòng và chi nhánh Đồng Đăng. Thời gian thực hiện: Hoàn thành trong 6 tháng đầu năm 2019.
3. Nâng cao chất lượng tuyển dụng và đánh giá nhân sự: Đổi mới quy trình tuyển mộ qua việc hợp tác với các cơ sở đào tạo chuyên ngành tại Hà Nội và Thái Nguyên. Áp dụng hệ thống chỉ số KPI định lượng để đánh giá hiệu quả làm việc hàng tháng, phấn đấu tỷ lệ nhân sự đạt chuẩn chuyên môn nghiệp vụ đạt trên 85%. Thời gian áp dụng: Từ quý III/2019.
4. Cải tiến chính sách đãi ngộ và tạo động lực: Phòng Kế toán - Tài chính xây dựng quy chế trả lương theo năng lực và kết quả công việc (mô hình 3P), duy trì mức tăng thu nhập bình quân từ 8% đến 10%/năm. Triển khai quỹ khen thưởng sáng kiến kỹ thuật định kỳ với mức thưởng tối thiểu 5% giá trị làm lợi. Thời gian ban hành: Quý IV/2019.
5. Đẩy mạnh đào tạo và phát triển văn hóa doanh nghiệp: Trích lập ngân sách đào tạo chiếm tối thiểu 3% quỹ lương hàng năm; tổ chức các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về kỹ năng đàm phán bất động sản, ngoại ngữ tiếng Trung cho hoạt động xuất nhập khẩu và an toàn lao động tại xưởng gỗ. Ban Chấp hành Công đoàn chủ trì duy trì nếp sống văn hóa, kỷ luật công nghiệp. Thời gian thực hiện: Thường xuyên trong giai đoạn 2018 - 2022.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng cao cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp cổ phần hóa: Cung cấp khung phương pháp luận và các bước đi thực tế để tái cơ cấu bộ máy tổ chức, chuyển đổi mô hình quản lý nhân sự từ cơ chế cũ sang quản trị hiện đại, tối ưu hóa định biên nhân lực trong điều kiện doanh nghiệp quy mô vừa.
2. Trưởng phòng nhân sự và cán bộ làm công tác tổ chức: Cung cấp bộ công cụ thực hành bao gồm mẫu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc, quy trình tuyển dụng chuẩn 5 bước và phương pháp xây dựng tiêu chí đánh giá KPI cho từng bộ phận sản xuất, kinh doanh.
3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tài liệu tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu tình huống (case study) về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và hiệu quả triển khai dự án đầu tư bất động sản, xuất nhập khẩu tại các tỉnh biên giới.
4. Các cơ quan quản lý nhà nước về lao động tại địa phương: Nguồn dữ liệu thực chứng hỗ trợ việc đánh giá tác động của chính sách bảo hiểm xã hội, thực thi pháp luật lao động và xây dựng các chương trình đào tạo nghề phù hợp với nhu cầu doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lạng Sơn.

Câu hỏi thường gặp

Cơ cấu lao động trẻ chiếm 59,7% mang lại những thuận lợi và khó khăn gì cho doanh nghiệp?

Lực lượng lao động trẻ từ 18 đến 35 tuổi chiếm 59,7% tạo ra lợi thế lớn về sự nhạy bén, khả năng thích ứng công nghệ mới và tính nhiệt huyết trong các phong trào thi đua. Tuy nhiên, nhóm này có xu hướng biến động việc làm cao nếu chính sách đãi ngộ không đủ hấp dẫn. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng để giữ chân nhóm nhân sự này.

Tại sao doanh nghiệp cần chuẩn hóa bản mô tả công việc cho từng vị trí?

Thực tế tại công ty cho thấy việc thiếu bản mô tả công việc chi tiết dẫn đến tình trạng chồng chéo chức năng giữa phòng Tổ chức - Hành chính và các chi nhánh trực thuộc. Chuẩn hóa bản mô tả công việc giúp phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn, là căn cứ pháp lý để tuyển dụng đúng người, trả lương công bằng và đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ chính xác.

Tỷ lệ lao động có trình độ đại học đạt 23,88% có đáp ứng được yêu cầu phát triển dự án bất động sản không?

Tỷ lệ lao động có trình độ đại học đạt 23,88% (16 người) là tương đối phù hợp cho bộ máy điều hành cốt lõi. Tuy nhiên, khi mở rộng các dự án lớn như Khu đô thị Nam Hoàng Đồng I rộng trên 77 ha, công ty cần bổ sung thêm các chuyên gia quản lý dự án, kỹ sư giám sát và chuyên viên pháp lý bất động sản trình độ cao nhằm hạn chế rủi ro đầu tư.

Chính sách đãi ngộ phi tài chính có vai trò như thế nào trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty?

Bên cạnh tiền lương, đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc an toàn, trang bị đầy đủ bảo hộ lao động tại xưởng gỗ và cơ hội học tập nâng cao tay nghề đóng vai trò củng cố tâm lực cho 67 cán bộ công nhân viên. Điều này giúp gia tăng mức độ gắn bó, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao tinh thần trách nhiệm với tổ chức.

Doanh nghiệp cần làm gì để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân sự với nguồn ngân sách hạn hẹp?

Công ty nên ưu tiên phương pháp đào tạo tại nơi làm việc (OJT) và kèm cặp nội bộ giữa lao động có tay nghề cao với nhân viên mới, tương tự mô hình thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Đồng thời, liên kết với các trường cao đẳng, dạy nghề trên địa bàn để mở các lớp bồi dưỡng ngắn hạn giúp tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm bảo nâng cao trình độ kỹ thuật cho 18 công nhân.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực, làm rõ các tiêu chí đánh giá thể lực, trí lực và tâm lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Phân tích thực chứng bức tranh nhân sự tại Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại Lạng Sơn với quy mô 67 lao động, chỉ ra tỷ lệ qua đào tạo đạt 73,13% cùng những điểm nghẽn trong phân tích công việc và đánh giá hiệu suất.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ từ hoạch định, chuẩn hóa bản mô tả công việc, áp dụng KPI, cải tiến lương 3P đến đào tạo nội bộ gắn với mục tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 - 2022.
• Đóng góp luận cứ thực tiễn quan trọng giúp các doanh nghiệp cổ phần hóa vùng kinh tế cửa khẩu tối ưu hóa chi phí nhân sự và nâng cao hiệu quả triển khai các dự án bất động sản trọng điểm.
• Lộ trình thực thi giải pháp được phân kỳ rõ ràng: Quý I/2019 hoàn thiện thể chế quản trị và mô tả công việc; Quý III/2019 vận hành đánh giá KPI và cơ chế lương mới; giai đoạn 2020 - 2022 duy trì đào tạo liên tục và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Ban lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà quản trị cần chủ động áp dụng các giải pháp nêu trên nhằm kiến tạo đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, sẵn sàng nắm bắt các cơ hội tăng trưởng mới trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ S LÝ L ẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC Q ẢN LÝ NG ỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆ 1. Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực 1. Khái niệm nguồn nhân lực Các lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức. Nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, điều này được thể hiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là chi phí khó có thể dự toán được, lợi ích do nguồn nhân lực tạo ra không thể xác đ nh được một cách cụ thể mà nó có thể đạt tới một giá tr vô cùng to lớn.

Nguồn nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức. Nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển đi lên. Vì vậy một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó. Hiện có nhiều quan điểm và cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực (NNL : Theo Liên Hợp Quốc định ngh a: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Theo thuyết lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”.

ay: “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [1, Tr7] Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại h c Kinh tế Quốc dân: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất đ nh tại một thời điểm nhất đ nh. NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm n của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”. [2, Tr 12] 5 Nh ng khái niệm nêu trên chỉ NNL ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế.

Tuy nhiên đối tượng nghiên cứu của luận án là vấn đề giải pháp nâng cao chất lượng NNL trong doanh nghiệp. Vậy trong phạm vi doanh nghiệp, NNL được hiểu như thế nào? “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. [3, Tr 72] “NNL của một tổ chức bao gồm tất cả nh ng người lao động (NLĐ) làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực (NL) được hiểu là NL của mỗi con người mà NL này gồm có thể lực và trí lực” Khái niệm này chưa nêu rõ sức mạnh tiềm n của NNL trong một tổ chức nếu họ được động viên, phối hợp tốt với nhau. Vì vậy, theo tác giả khái niệm NNL được hiểu như sau: “NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những NLĐ làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ khác nhau, h có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được tổ chức quản lý tốt và động viên, khuyến khích phù hợp.

Vai trò của nguồn nhân lực Trong bất kỳ cơ quan, tổ chức nào, dù là nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân thì vai trò của nguồn nhân lực mang yếu tố then chốt, quyết đ nh đến hiệu quả hoạt động của tổ chức đó. Do vậy mà từ xưa đến nay, hoạt động phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt trong điều kiện thời đại công nghệ 4.0 như hiện nay, đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng được nh ng thay đổi của th trường, yêu cầu mà công việc đặt ra. Cụ thể, vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng là: Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, d ch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.

Mặc dù trang thiết b , tài sản, nguồn tài chính là nh ng nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có nh ng con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. Thứ hai, nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng 6 chiến v trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.

Thứ ba, nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, nên đến nay vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau khi bàn về chất lượng nguồn nhân lực. Chất lượng NNL là trạng thái nhất đ nh của NNL trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ gi a các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của NNL.

Trạng thái sức khỏe của NNL: là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người. Trình độ văn hóa của NNL: là chỉ tiêu được biểu hiện bằng trạng thái hiểu biết của NNL của tổ chức đối với kiến thức phổ thông về xã hội và tự nhiên (như số lượng nhân lực biết ch , tỷ lệ nhân lực qua các lớp học. Trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của NNL: là trạng thái hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó trong tổ chức, được thể hiện bằng cơ cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo; cơ cấu cấp bậc đào tạo (sơ cấp, trung cấp, cao cấp ; cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn; cơ cấu trình độ đào tạo. Đây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng NNL của tổ chức, khả năng áp dụng tiến bộ khoa học hiện đại vào các hoạt động của tổ chức.

Có quan điểm cho rằng, chất lượng nhân lực là giá tr con người, cả giá tr vật chất và tinh thần, cả trí tuệ lẫn tâm hồn cũng như kỹ năng nghề nghiệp, làm cho con người trở thành người lao động có nh ng năng lực và ph m chất đạo đức, đáp ứng được nh ng yêu cầu to lớn và ngày càng tăng của sự phát triển kinh tế - xã hội. Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chất lượng sản ph m không ngừng được cải tiến. Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phải chú trọng đến 7 việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xám có trong một sản ph m, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản ph m nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viên năng động, luôn bám sát nhu cầu th hiếu của khách hàng, k p thời đáp ứng nhanh nhất theo sự thay đổi đó.

Mặt khác ngày nay khoa học kỹ thuật thay đổi rất nhanh chóng, vòng đời công nghệ cũng như các sản ph m có xu hướng ngày càng b rút ngắn. Bởi vậy doanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng k p thời với sự thay đổi đó. Chính vì các lý do trên, nên có thể khẳng đ nh rằng việc nâng cao chất lượng cho nguồn nhân lực trong một tổ chức là vô cùng quan trọng và cần thiết đối với bất kỳ tổ chức nào. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh v ng chắc cho các doanh nghiệp.

ở một khía cạnh khác, đầu tư vào con người được xem là cách đầu tư hiệu quả nhất, quyết đ nh khả năng tăng trưởng nhanh, bền v ng của một doanh nghiệp, đảm bảo khả năng lành nghề của đội ngũ công nhân, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm bớt tai nạn lao động. Muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phải kết hợp được đồng thời hiệu quả của 3 quá trình: Thu hút, sử dụng và đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong đó đặc biệt coi trọng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Có thể nói rằng phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao chính là lối ra, là đáp số của bài toán chống nguy cơ tụt hậu của bất kỳ doanh nghiệp nào trong tiến trình phát triển và hội nhấp quốc tế. [4] Từ đó ta có thể tổng quát khái niệm:“Chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động (thể lực, trí lực, tinh thần) so với yêu cầu công việc cụ thể đặc trưng của doanh nghiệp”.

Nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Nâng cao chất lượng nhân lực chính là sự tăng cường sức mạnh và kỹ năng hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của lực lượng lao động lên đến một trình độ nhất đ nh để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong một giai đoạn phát triển nhất đ nh của một quốc gia, một doanh nghiệp. Do đó, chất lượng nhân lực chính là động lực trực tiếp cho sự phát triển kinh tế - xã hội. Thông qua chất lượng NNL thể hiện rõ trình độ phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, chất lượng cuộc sống của dân cư hay mức độ văn minh của một xã 8 hội.