Luận Văn Thạc Sĩ Về Phát Triển Nguồn Nhân Lực Khách Sạn Tại Khu Nghỉ Dưỡng Laguna Lăng Cô

Luận văn thạc sĩ USSH nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực khách sạn tại khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô, mang lại giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Lê Ươ Ật Quang
• Người hướng dẫn: Pgs. Bùi Xuân Nhàn
• Trường học: Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn – Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Du lịch (Chương trình đào tạo thí điểm)
• Đề tài: Phát Triển Nguồn Nhân Lực Khách Sạn Thuộc Khu Nghỉ Dưỡng Phức Hợp Laguna Lăng Cô
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Tình hình nghiên cứu và tính mới của đề tài
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.7. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài
• 1.8. Kết cấu luận văn
• 2. MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN
• 2.1. Khái quát về phát triển nguồn nhân lực
• 2.2. Khái niệm nguồn nhân lực
• 2.3. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực. Mục đích và vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 2.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong ngành khách sạn
• 2.5. Nội dung của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 2.6. Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
• 2.7. Tuyển dụng nguồn nhân lực
• 2.8. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 2.9. Tạo động lực thúc đẩy người lao động
• 2.10. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 2.10.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 2.10.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.11. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực khách sạn
• 2.11.1. Kinh nghiệm của các khách sạn nước ngoài
• 2.11.2. Kinh nghiệm của các khách sạn trong nước
• 2.12. Bài học kinh nghiệm rút ra cho các khách sạn nghiên cứu
• 2.13. Tiểu kết chương 1
• 3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN THUỘC KHU NGHỈ DƯỠNG PHỨC HỢP LAGUNA LĂNG CÔ THỜI GIAN QUA
• 3.1. Giới thiệu sơ lược về khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô
• 3.2. Về tập đoàn Banyan Tree
• 3.3. Về khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô
• 3.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật và các sản phẩm, dịch vụ của 2 khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô
• 3.5. Cơ cấu tổ chức của 2 khách sạn Banyan Tree và Angsana Lăng Cô
• 3.6. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại 2 khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô
• 3.6.1. Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của 2 khách sạn
• 3.6.2. Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại các khách sạn
• 3.6.3. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn
• 3.6.4. Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động
• 3.7. Đánh giá chung
• 3.7.1. Ưu điểm và nguyên nhân
• 3.7.2. Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
• 3.8. Tiểu kết chương 2
• 4. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC KHÁCH SẠN THUỘC KHU NGHỈ DƯỠNG PHỨC HỢP LAGUNA LĂNG CÔ THỜI GIAN TỚI
• 4.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới
• 4.2. Phương hướng phát triển của khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô và các khách sạn Banyan Tree Lăng Cô và Angsana Lăng Cô
• 4.3. Một số dự báo về nhu cầu nhân lực khách sạn và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới
• 4.4. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực của các khách sạn trong thời gian tới
• 4.4.1. Giải pháp tuyển dụng nhân lực
• 4.4.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 4.4.3. Giải pháp tạo động lực khuyến khích người lao động trong khách sạn
• 4.4.4. Một số giải pháp khác
• 4.5. Một số kiến nghị
• 4.5.1. Với lãnh đạo công ty TNHH Laguna Việt Nam
• 4.5.2. Với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, UBND Tỉnh Thừa Thiên – Huế
• 4.5.3. Với Tổng cục Du lịch
• 4.6. Tiểu kết chương 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Phát Triển Nguồn Nhân Lực Khách Sạn Tại Laguna Lăng Cô

Phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong ngành khách sạn, đặc biệt tại khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô. Khu nghỉ dưỡng này không chỉ là một điểm đến du lịch nổi bật mà còn là nơi cần thiết phải có một đội ngũ nhân viên chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc phát triển nguồn nhân lực không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

1.1. Khái Niệm Nguồn Nhân Lực Trong Ngành Khách Sạn

Nguồn nhân lực trong ngành khách sạn bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong lĩnh vực này, từ nhân viên phục vụ đến quản lý. Họ cần có kỹ năng chuyên môn và khả năng giao tiếp tốt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo ra sự hài lòng cho khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh của khu nghỉ dưỡng. Đặc biệt, trong bối cảnh ngành du lịch đang phát triển mạnh mẽ, việc đầu tư vào nguồn nhân lực là điều cần thiết.

II. Thách Thức Trong Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Laguna Lăng Cô

Mặc dù khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô có nhiều tiềm năng, nhưng vẫn gặp phải một số thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao, sự cạnh tranh gay gắt từ các khu nghỉ dưỡng khác và nhu cầu đào tạo liên tục.

2.1. Thiếu Hụt Nhân Lực Chất Lượng Cao

Ngành khách sạn đang phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Điều này ảnh hưởng đến khả năng cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng.

2.2. Cạnh Tranh Từ Các Khu Nghỉ Dưỡng Khác

Sự cạnh tranh từ các khu nghỉ dưỡng khác trong khu vực khiến cho việc thu hút và giữ chân nhân viên trở nên khó khăn hơn. Các khu nghỉ dưỡng khác có thể cung cấp mức lương và phúc lợi tốt hơn.

III. Phương Pháp Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Laguna Lăng Cô

Để phát triển nguồn nhân lực, khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô cần áp dụng các phương pháp tuyển dụng hiệu quả. Việc tuyển dụng không chỉ dừng lại ở việc tìm kiếm nhân viên mà còn phải đảm bảo rằng họ phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.

3.1. Chiến Lược Tuyển Dụng Hiệu Quả

Áp dụng các chiến lược tuyển dụng hiện đại như sử dụng mạng xã hội, trang web việc làm và các sự kiện tuyển dụng để thu hút ứng viên chất lượng.

3.2. Đánh Giá Ứng Viên

Quá trình đánh giá ứng viên cần được thực hiện một cách nghiêm ngặt để đảm bảo rằng những người được tuyển dụng có đủ kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho công việc.

IV. Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Lực Tại Laguna Lăng Cô

Đào tạo và phát triển nhân lực là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô. Việc này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng của nhân viên mà còn tạo động lực làm việc cho họ.

4.1. Chương Trình Đào Tạo Chuyên Sâu

Cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, bao gồm cả đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng chuyên môn để nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.2. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo

Đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo là cần thiết để điều chỉnh và cải thiện các hoạt động đào tạo trong tương lai.

V. Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Tại Laguna Lăng Cô

Tạo động lực cho nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân tài tại khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô. Các chính sách khuyến khích và phúc lợi cần được thiết kế hợp lý để đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

5.1. Chính Sách Khuyến Khích Tài Chính

Cần có các chính sách khuyến khích tài chính như thưởng hiệu suất, tăng lương định kỳ để tạo động lực cho nhân viên.

5.2. Khuyến Khích Phi Tài Chính

Ngoài các chính sách tài chính, cần có các hình thức khuyến khích phi tài chính như khen thưởng, công nhận thành tích để tạo động lực cho nhân viên.

VI. Kết Luận Và Tương Lai Của Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Laguna Lăng Cô

Phát triển nguồn nhân lực tại khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô là một quá trình liên tục và cần thiết. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, khu nghỉ dưỡng cần không ngừng cải thiện và phát triển nguồn nhân lực của mình.

6.1. Tương Lai Của Ngành Khách Sạn

Ngành khách sạn sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ, do đó việc đầu tư vào nguồn nhân lực là điều không thể thiếu để duy trì sự cạnh tranh.

6.2. Định Hướng Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Cần có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực rõ ràng và bền vững để đảm bảo rằng khu nghỉ dưỡng Laguna Lăng Cô có thể đáp ứng được các yêu cầu trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch nghỉ dưỡng cao cấp tại miền Trung Việt Nam đang đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ theo tiêu chuẩn quốc tế. Dự án Laguna Lăng Cô do tập đoàn Banyan Tree Holdings đầu tư với tổng số vốn đăng ký hơn 875 triệu USD, trải rộng trên diện tích 280 ha kề bên vịnh Lăng Cô, tỉnh Thừa Thiên Huế, là khu nghỉ dưỡng phức hợp đẳng cấp thế giới đầu tiên tại Việt Nam. Trong giai đoạn 1 đi vào vận hành từ tháng 11 năm 2012 và khai trương chính thức vào ngày 27 tháng 4 năm 2013, khu nghỉ dưỡng đưa vào hoạt động hai khách sạn 5 sao danh tiếng là Banyan Tree Lăng Cô với 49 biệt thự cao cấp và Angsana Lăng Cô gồm 229 phòng tiêu chuẩn quốc tế, cùng một sân gôn 18 lỗ và hệ thống dịch vụ spa cao cấp.

Tuy nhiên, thực tế vận hành cho thấy chất lượng nguồn nhân lực tại hai khách sạn này vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được những tiêu chuẩn khắt khe của một tổ hợp nghỉ dưỡng 5 sao sang trọng. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết khoảng cách giữa yêu cầu chất lượng dịch vụ chuẩn quốc tế và năng lực thực tế của đội ngũ lao động địa phương. Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực khách sạn, phân tích toàn diện thực trạng giai đoạn 2012 - 2013, và đề xuất hệ thống giải pháp mang tính đột phá nhằm phát triển nguồn nhân lực đáp ứng định hướng mở rộng của tập đoàn đến năm 2020. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn thông qua việc cung cấp các chỉ số đo lường hiệu suất, giúp giảm tỷ lệ biến động nhân sự xuống dưới mức 15% hàng năm và gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng lên trên 90%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị và phát triển nguồn nhân lực hiện đại. Trọng tâm là mô hình phát triển nguồn nhân lực đa chiều của Jerry W. Gilley và các cộng sự ban hành năm 2002, kết hợp bốn trụ cột then chốt: phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, quản lý kết quả thực hiện công việc và phát triển tổ chức. Bên cạnh đó, luận văn kế thừa quan điểm của Leonard Nadler năm 1984 và tác giả Lê Thị Mỹ Linh năm 2009, khẳng định phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy học tập có tổ chức nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu suất công việc.

Để đánh giá chất lượng chương trình đào tạo, luận văn ứng dụng mô hình 4 cấp độ đánh giá đào tạo nổi tiếng của Donald Kirkpatrick bao gồm: Cấp độ 1 - Phản ứng của học viên; Cấp độ 2 - Mức độ tiếp thu kiến thức; Cấp độ 3 - Sự chuyển biến về hành vi làm việc; Cấp độ 4 - Kết quả tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống khái niệm chính được làm rõ bao gồm: nguồn nhân lực khách sạn, quy trình tuyển mộ - tuyển chọn, đào tạo tại chỗ (On-the-job training), đào tạo ngoài công việc (Off-the-job training), và động lực lao động thông qua các đòn bẩy tài chính kết hợp phi tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng kết hợp định tính với quy trình thu thập dữ liệu khoa học. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra xã hội học bằng bảng hỏi đối với 260 nhân viên đang làm việc tại hai khách sạn, trong đó khách sạn Banyan Tree Lăng Cô chiếm 100 mẫu và khách sạn Angsana Lăng Cô chiếm 160 mẫu. Cỡ mẫu 260 được xác định đảm bảo tính đại diện thống kê theo tỷ lệ quy mô nhân sự của từng cơ sở lưu trú. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng dựa trên cơ cấu nhân viên tại từng bộ phận chức năng như Tiền sảnh, Buồng phòng, Ẩm thực (F&B), Bếp, Spa và các khối văn phòng gián tiếp.

Song song với bảng hỏi, tác giả tiến hành phương pháp phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp đối với 3 cán bộ quản lý cấp cao bao gồm: Tổng giám đốc vùng, Trưởng bộ phận Nhân sự và Trưởng bộ phận Đào tạo của Laguna Việt Nam. Timeline nghiên cứu được thực hiện chặt chẽ: khảo sát bảng hỏi triển khai từ giữa tháng 3 năm 2014 đến giữa tháng 4 năm 2014; phỏng vấn chuyên sâu hoàn thành vào đầu tháng 5 năm 2014. Toàn bộ dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2012 - 2013 được tổng hợp từ các báo cáo nội bộ của tập đoàn. Tác giả lựa chọn phần mềm SPSS phiên bản 16 để phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích bảng chéo vì công cụ này cho phép lượng hóa chính xác mức độ hài lòng, thái độ làm việc và đo lường khoảng cách kỹ năng của nhân sự trong môi trường dịch vụ phức hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích từ 260 phiếu khảo sát và dữ liệu quản trị giai đoạn 2012 - 2013 đã chỉ ra những đặc điểm nổi bật về nguồn nhân lực tại tổ hợp khách sạn:

Thứ nhất, về quy mô và cơ cấu trình độ, lực lượng lao động có độ tuổi rất trẻ với hơn 70% nhân viên dưới 30 tuổi. Tuy nhiên, cơ cấu trình độ học vấn còn nhiều bất cập khi tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng chỉ chiếm khoảng 32%, trong khi lao động tốt nghiệp trung cấp và phổ thông chiếm tới 68%. Điều này tạo ra rào cản lớn về kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ và tính chuyên nghiệp trong xử lý tình huống dịch vụ cao cấp.

Thứ hai, công tác đào tạo tại chỗ (On-the-job training) được duy trì thường xuyên, chiếm tỷ trọng trên 75% tổng thời lượng đào tạo của cả hai khách sạn. Mặc dù vậy, hoạt động đánh giá nhu cầu đào tạo (TNA) chưa được thực hiện bài bản; có đến 42% nhân viên cho rằng chương trình đào tạo chưa bám sát vào những thiếu hụt kỹ năng thực tế của từng vị trí công việc cụ thể.

Thứ ba, việc đo lường hiệu quả đào tạo theo mô hình Kirkpatrick mới dừng lại ở Cấp độ 1 (Phản ứng với mức độ hài lòng đạt 78%) và Cấp độ 2 (Kiểm tra lý thuyết đạt 82%), trong khi Cấp độ 3 (Hành vi thực tế tại nơi làm việc) và Cấp độ 4 (Tác động tới doanh thu, chi phí vận hành và năng suất lao động) hầu như chưa được theo dõi và lượng hóa bằng các chỉ số KPI cụ thể.

Thứ tư, chính sách tạo động lực và đãi ngộ còn thiếu sự cân bằng. Mặc dù thu nhập cơ bản tương đương mặt bằng chung, nhưng có hơn 38% nhân viên bày tỏ sự chưa hài lòng với các hình thức khuyến khích phi tài chính, môi trường thăng tiến nghề nghiệp và các điều kiện hỗ trợ sinh hoạt tại khu vực địa bàn xa trung tâm đô thị.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan. Về mặt địa lý, Laguna Lăng Cô nằm cách sân bay quốc tế Phú Bài 45 km, cách thành phố Huế 60 km và cách sân bay quốc tế Đà Nẵng 55 km. Vị trí biệt lập này gây trở ngại lớn trong việc thu hút nhân sự chất lượng cao từ các thành phố lớn về làm việc dài hạn. Hơn nữa, áp lực vận hành ngay sau khi khai trương vào tháng 4 năm 2013 khiến bộ phận quản lý tập trung nhiều vào xử lý tác nghiệp hàng ngày hơn là xây dựng chiến lược phát triển nhân lực dài hạn.

Khi đối sánh với kinh nghiệm quốc tế, chương trình hộ chiếu thành công (Passport to success) 8 cấp độ tại Renaissance Shanghai Yuyuan hay chương trình đào tạo quản lý tiềm năng Elevator 10 năm tại chuỗi khách sạn Hilton cho thấy việc tiêu chuẩn hóa lộ trình nghề nghiệp là yếu tố sống còn để giữ chân nhân sự tài năng. Tại thị trường Việt Nam, bài học từ khách sạn Nikko Hà Nội (tổ chức đào tạo 3 - 4 lần/năm với 6 tháng huấn luyện kỹ năng trước khai trương) và Sofitel Plaza Hà Nội (đảm bảo 100% nhân viên tham gia ít nhất 1 khóa bồi dưỡng/năm) là những mô hình thực tiễn rất giá trị.

Trong các báo cáo phân tích, việc mô tả dữ liệu thông qua biểu đồ hình tròn về cơ cấu trình độ học vấn kết hợp với bảng phân tích phương sai ANOVA từ phần mềm SPSS đã minh chứng rõ nét: sự khác biệt về thâm niên công tác và trình độ chuyên môn có tác động trực tiếp, có ý nghĩa thống kê đến mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm phát triển nguồn nhân lực cho hai khách sạn thuộc Laguna Lăng Cô:

Nhóm giải pháp 1: Đổi mới chiến lược tuyển dụng và xây dựng mạng lưới cung ứng nhân lực chất lượng cao. Phòng Nhân sự Laguna Việt Nam cần chủ động ký kết hợp tác chiến lược với các trường đại học, cao đẳng du lịch tại Huế và Đà Nẵng. Mục tiêu đến năm 2016 nâng tỷ lệ ứng viên trúng tuyển có chuyên môn nghiệp vụ đạt trên 85%, đồng thời thiết lập chương trình thực tập sinh có hưởng lương để tuyển chọn sớm các nhân tố xuất sắc.

Nhóm giải pháp 2: Chuẩn hóa hệ thống đào tạo nội bộ và áp dụng luân chuyển công việc linh hoạt. Bộ phận Đào tạo cần xây dựng khung năng lực theo từng nấc thang nghề nghiệp, kết hợp đào tạo ngoại ngữ chuyên ngành 2 buổi/tuần và các khóa học ngắn 15 phút đầu giờ hàng ngày. Đặt chỉ tiêu 100% nhân sự hoàn thành tối thiểu 40 giờ đào tạo/năm, đồng thời áp dụng phương pháp đào tạo luân chuyển chéo giữa hai khách sạn Banyan Tree và Angsana để nâng cao khả năng thích ứng đa nhiệm của người lao động.

Nhóm giải pháp 3: Hoàn thiện chính sách đãi ngộ toàn diện và xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng. Ban Giám đốc công ty cần triển khai cơ chế đánh giá hiệu suất định kỳ 2 lần/năm (vào tháng 2 và tháng 8) gắn liền với chính sách thưởng hiệu quả công việc. Đồng thời, cải thiện chế độ phúc lợi phi tài chính như cung cấp nhà ở công vụ chất lượng cao, xe đưa đón tuyến Huế - Lăng Cô - Đà Nẵng, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc xuống dưới 12% trong giai đoạn 2015 - 2020.

Nhóm giải pháp 4: Tăng cường liên kết với các cơ quan quản lý nhà nước. Đề nghị Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế cùng Tổng cục Du lịch hỗ trợ mở các lớp bồi dưỡng tiêu chuẩn nghề du lịch quốc gia (VTOS), đồng thời đầu tư hoàn thiện hạ tầng kết nối khu kinh tế Chân Mây - Lăng Cô để thu hút nguồn lao động chất lượng cao về địa phương.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang tính ứng dụng cao và là tài liệu tham khảo giá trị cho nhiều nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và Trưởng bộ phận Nhân sự, Đào tạo tại các tập đoàn khách sạn, khu nghỉ dưỡng phức hợp 4 - 5 sao. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để xây dựng quy trình đào tạo tại chỗ, thiết kế bài kiểm tra năng lực và tối ưu hóa ngân sách nhân sự.

Thứ hai, các nhà nghiên cứu, giảng viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Du lịch, Khách sạn, Quản trị Nguồn nhân lực. Đề tài đóng vai trò như một case study chuyên sâu về mô hình quản trị nhân sự tại tổ hợp nghỉ dưỡng đẳng cấp quốc tế đầu tiên ở Việt Nam với bộ dữ liệu khảo sát SPSS cụ thể.

Thứ ba, các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại tỉnh Thừa Thiên Huế và khu vực miền Trung. Nghiên cứu cung cấp luận cứ thực tiễn để hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực du lịch vùng kinh tế trọng điểm miền Trung giai đoạn 2015 - 2020.

Thứ tư, sinh viên đại học và học viên cao học đang thực hiện đề tài tốt nghiệp. Luận văn là mẫu hình chuẩn mực về phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa lý thuyết quốc tế, khảo sát thực tế và phân tích định lượng.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Luận văn tiếp cận phát triển nguồn nhân lực dựa trên những nền tảng lý thuyết cốt lõi nào? Trả lời: Luận văn dựa trên mô hình phát triển 4 yếu tố của Jerry W. Gilley năm 2002 và quy trình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick. Các lý thuyết này được kết hợp chặt chẽ với quan điểm học tập có tổ chức của Leonard Nadler và Lê Thị Mỹ Linh để phân tích năng lực nhân sự khách sạn.

Câu hỏi 2: Điểm khác biệt lớn nhất giữa nguồn nhân lực khách sạn thông thường và khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô là gì? Trả lời: Laguna Lăng Cô là tổ hợp nghỉ dưỡng biệt lập với vốn đầu tư hơn 875 triệu USD, sở hữu đồng thời 2 khách sạn 5 sao Banyan Tree và Angsana cùng sân gôn 18 lỗ. Yêu cầu dịch vụ đòi hỏi tính đồng bộ rất cao, nhân sự phải có khả năng giao tiếp ngoại ngữ xuất sắc và kỹ năng phục vụ cá nhân hóa đạt chuẩn quốc tế.

Câu hỏi 3: Cỡ mẫu 260 nhân viên trong nghiên cứu được phân bổ và xử lý như thế nào? Trả lời: Tổng số 260 mẫu khảo sát được phân bổ ngẫu nhiên theo tỷ lệ tại khách sạn Banyan Tree Lăng Cô (100 mẫu) và Angsana Lăng Cô (160 mẫu). Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16 để tính toán thống kê mô tả, tần số và kiểm định các mối tương quan quản trị.

Câu hỏi 4: Những mô hình đào tạo quốc tế nào được tác giả đúc kết để áp dụng cho doanh nghiệp? Trả lời: Tác giả đã phân tích chương trình Passport to success 8 cấp độ của Renaissance Shanghai Yuyuan, mô hình phát triển lãnh đạo Elevator 10 năm của Hilton, và chiến lược luân chuyển công việc tại các khu nghỉ dưỡng ở Úc để xây dựng giải pháp đào tạo đa kỹ năng phù hợp với điều kiện Việt Nam.

Câu hỏi 5: Giải pháp nào được đánh giá là cấp bách nhất nhằm ổn định nhân sự tại Laguna Lăng Cô? Trả lời: Giải pháp cấp bách nhất là hoàn thiện chính sách đãi ngộ kết hợp hỗ trợ sinh hoạt, bao gồm việc nâng cấp nhà ở nhân viên và hệ thống xe đưa đón tuyến Huế - Đà Nẵng, song song với việc minh bạch hóa tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc định kỳ 2 lần mỗi năm.

Kết luận

Nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng Cô mang lại những đóng góp toàn diện:

• Hệ thống hóa sâu sắc khung lý thuyết về quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong phân khúc nghỉ dưỡng cao cấp 5 sao chuẩn quốc tế.
• Phản ánh chân thực thực trạng năng lực, nhu cầu đào tạo và mức độ hài lòng của 260 người lao động thông qua phân tích định lượng SPSS 16.
• Đúc rút bài học kinh nghiệm từ 5 mô hình phát triển nhân sự thành công của các tập đoàn khách sạn hàng đầu trong nước và quốc tế.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao, gắn liền với các mốc chỉ số định lượng cụ thể nhằm đáp ứng mục tiêu mở rộng kinh doanh đến năm 2020.
• Đóng góp nguồn tư liệu khoa học và cơ sở thực tiễn giá trị cho việc hoạch định chiến lược phát triển nhân lực du lịch chất lượng cao tại Thừa Thiên Huế.

Để hiện thực hóa các mục tiêu trên, ban lãnh đạo Laguna Việt Nam cần nhanh chóng triển khai lộ trình giải pháp trong giai đoạn 2015 - 2020, bắt đầu từ việc chuẩn hóa học viện đào tạo nội bộ và tái cấu trúc hệ thống đãi ngộ. Việc đầu tư bài bản cho yếu tố con người chính là chìa khóa then chốt giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vị thế nghỉ dưỡng hàng đầu khu vực của Laguna Lăng Cô.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được bố cục thành 3 chương sau: hương 1: Một số cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực khách sạn hương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô thời gian qua hương 3: iải pháp phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn thuộc khu nghỉ dưỡng phức hợp Laguna Lăng ô thời gian tới. 10 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] hƣơng 1 M T SỐ Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN 1. Khái quát về phát triển nguồn nhân lực 1. Khái niệm nguồn nhân lực Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân do PGS.

Trần Xuân Cầu và PGS. Mai Quốc Chánh chủ biên, xuất bản năm 2008 thì: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. 12] Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế. Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu của luận văn là vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Vậy, trong phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được hiểu như thế nào? Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân do Th. Nguyễn Vân iềm và PGS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì khái niệm này được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”. 8] Còn trong luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009), khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khỏe tốt và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp”.

Khái niệm phát triển nguồn nhân lực Có nhiều khái niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực. Dựa theo các tài liệu trong và ngoài nước, luận văn đã chọn ra một số khái niệm để phân tích. Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường ại học Kinh tế Quốc dân do PGS. Trần Xuân Cầu và PGS.

Mai Quốc Chánh chủ biên (2008): 11 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng tiếp nhận và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử… Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý. Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho con người trưởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội cao”. 104] Theo giáo trình Quản trị nhân lực của trường ại học Kinh tế quốc dân do Th. Nguyễn Vân iềm và PGS.

Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004): “Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động”. 161] Theo khái niệm này thì nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. “Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.

ó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức”. Leonard Nadler được xem là người đầu tiên đưa ra khái niệm phát triển nguồn nhân lực tại hội nghị của Hiệp hội ào tạo và Phát triển Mỹ ( STD) được tổ chức tại Miami năm 1969. Theo sách ẩm nang phát triển nguồn nhân lực của tác 12 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] giả Leonard Nadler (1984): “Phát triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc và tăng khả năng phát triển”.

3] Theo sách Nguyên lý phát triển nguồn nhân lực của tác giả Jerry W. Gilley và các cộng sự (2002): “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới”. 6-7] Ông illey đã đưa ra mô hình phát triển nguồn nhân lực gồm 4 yếu tố: phát triển cá nhân, phát triển nghề nghiệp, quản lý kết quả thực hiện công việc và phát triển tổ chức (xem mô hình 1. Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường dưới 1 năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn.

Quản lý kết quả thực hiện Phát triển cá nhân công việc Kết quả ngắn hạn Phát triển nguồn nhân lực, vai trò và thực tiễn Kết quả dài hạn Phát triển nghề nghiệp Phát triển tổ chức Cá nhân Tổ chức Mô hình 1.1: Các nguyên lý của mô hình phát triển nguồn nhân lực (Nguồn: Theo Jerry W. 14] Ông illey đã giải thích nội dung của từng yếu tố này như sau: Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức, kỹ năng và năng lực, nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu 13 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] cầu của tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân. Tầm quan trọng của phát triển cá nhân được thực hiện thông qua các hoạt động chính thức hoặc không chính thức, tức tất cả các loại học tập khác nhau. ào tạo thường dành cho nhân viên mới hoặc người thiếu kiến thức, kỹ năng nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người lao động, kể cả những người lãnh đạo, quản lý.

14] Phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp nhấn mạnh vào cung cấp sự phân tích cần thiết để phát hiện những mối quan tâm, các giá trị, các năng lực, các hoạt động và các nhiệm vụ cần thiết để phát triển các kỹ năng cho những nghề nghiệp trong tương lai (sự phát triển). Phát triển nghề nghiệp bao gồm các hoạt động cá nhân và tổ chức. Các hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng các cơ hội để tham gia đào tạo. Các hoạt động tổ chức bao gồm hệ thống thông báo nghề nghiệp, hệ thống tư vấn, phát triển và duy trì trung tâm phát triển nghề nghiệp, sử dụng cán bộ quản lý như những người tư vấn về nghề nghiệp, cung cấp các hội thảo về phát triển nghề nghiệp, lập kế hoạch nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện và các chương trình hướng nghiệp.

15] Quản lý kết quả thực hiện công việc: là cách tiếp cận rộng hơn để nâng cao kết quả thực hiện của tổ chức. Mục tiêu của quản lý kết quả công việc là đảm bảo rằng các cá nhân có kiến thức, kỹ năng, sự động viên, và hỗ trợ từ môi trường làm việc để thực hiện công việc của họ hiệu quả. Quản lý kết quả thực hiện công việc là cách tiếp cận tổng hợp dùng để phát hiện khoảng cách về kết quả thực hiện công việc trong hệ thống của tổ chức và các giải pháp phù hợp để đạt được kết quả công việc mong muốn. 15] Phát triển tổ chức: là việc hướng tới xây dựng các giải pháp tổ chức mới và sáng tạo cho các vấn đề về kết quả thực hiện công việc và những vấn đề thiếu hiệu quả của tổ chức bằng việc nâng cao sự tương thích các yếu tố của tổ chức về văn hóa, cơ cấu, quá trình, sứ mệnh, chính sách và quy trình, thực tiễn quản lý, chiến lược và lãnh đạo.

Phát triển tổ chức có mục tiêu nâng cao năng lực thực hiện, phát triển và khả năng cạnh tranh của tổ chức. iều này liên quan đến khả năng của tổ 14 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] chức trong việc phát hiện những vấn đề và điểm yếu để tìm ra những nguồn lực cần thiết để phát triển. 16] Tóm lại, các khái niệm trên đã giải thích được phát triển nguồn nhân lực ở góc độ vĩ mô của nền kinh tế và trong phạm vi doanh nghiệp. Trong luận án tiến sĩ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009), khái niệm phát triển nguồn nhân lực định nghĩa như sau: “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra sự thay đổi thông qua việc thực hiện các giải pháp đào tạo, phát triển, các sáng kiến và các biện pháp quản lý với mục đích phát triển tổ chức và phát triển cá nhân”.

20] Khái niệm này được sử dụng để phân tích trong luận văn này.