Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam đang chứng kiến sự chuyển dịch mạnh mẽ dưới tác động của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư. Tại Viettel Lạng Sơn - chi nhánh trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội, quy mô nhân sự trong giai đoạn 2017 - 2019 có sự biến động lớn nhằm đáp ứng mạng lưới phủ sóng khắp 11 huyện, thành phố trên địa bàn tỉnh. Với tổng số 131 cán bộ công nhân viên trực tiếp quản trị và vận hành hệ thống viễn thông, bài toán nâng cao năng suất lao động và năng lực thích ứng công nghệ trở thành nhiệm vụ sống còn. Mặc dù chi nhánh đã tích cực triển khai các khóa huấn luyện, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn mang tính cục bộ.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp viễn thông, phân tích toàn diện thực trạng đào tạo tại Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 - 2019, từ đó hoạch định hệ thống giải pháp ứng dụng đồng bộ định hướng đến năm 2025. Nghiên cứu giải quyết bài toán cân đối giữa chi phí đầu tư đào tạo và hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp tối ưu hóa hơn 85% năng lực vận hành thực tế của đội ngũ cán bộ. Kết quả nghiên cứu không chỉ mang lại giá trị thực tiễn cho Viettel Lạng Sơn trong việc nâng cao chỉ số hoàn thành công việc (KPI) thêm 15% đến 20%, mà còn cung cấp khung tham chiếu chuẩn mực cho các chi nhánh viễn thông địa phương có điều kiện địa lý và quy mô tương đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết vốn nhân lực của Gary Becker và Theodore Schultz, xem người lao động là nguồn tài sản vô hình tạo ra giá trị gia tăng vượt bậc cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp quy trình quản trị đào tạo 7 bước của tác giả Trần Kim Dung, bao gồm: xác định nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình và phương pháp, lựa chọn giảng viên, dự toán kinh phí và đánh giá sau đào tạo. Để đo lường chiều sâu chất lượng huấn luyện, mô hình đánh giá 4 cấp độ của Donald Kirkpatrick (Phản ứng, Tiếp thu kiến thức, Thay đổi hành vi, Kết quả kinh doanh) được chọn làm trục phân tích xuyên suốt. Khung lý thuyết này làm rõ 3 khái niệm cốt lõi: nguồn nhân lực doanh nghiệp, đào tạo nhân lực gắn với kỹ năng tác nghiệp ngắn hạn, và phát triển nhân lực hướng tới tầm nhìn chiến lược dài hạn thích ứng kỷ nguyên chuyển đổi số.

Phương pháp nghiên cứu

Về nguồn dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ nhân sự và báo cáo kinh phí đào tạo của Viettel Lạng Sơn trong giai đoạn 2017 - 2019. Về dữ liệu sơ cấp, cuộc điều tra định lượng toàn diện được thực hiện vào năm 2020 trên cỡ mẫu N = 131 cán bộ, nhân viên, tương đương 100% tổng thể nhân sự toàn chi nhánh. Tác giả chọn phương pháp điều tra toàn bộ thay vì lấy mẫu xác suất ngẫu nhiên nhằm loại bỏ sai số chọn mẫu, phản ánh chính xác tiếng nói của toàn bộ 4 phòng chức năng và 11 trung tâm viễn thông cấp huyện.

Bảng hỏi khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 bậc (từ 1: Rất không đồng ý/Kém đến 5: Rất đồng ý/Tốt) với độ rộng khoảng cách giá trị là 0,8 điểm để phân loại mức độ đánh giá. Phương pháp phân tích kết hợp giữa thống kê mô tả, phân tổ thống kê theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn và phương pháp so sánh chuỗi thời gian 3 năm liên tiếp. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đối chiếu khách quan giữa nhận thức của người lao động với số liệu hạch toán thực tế của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, công tác xác định nhu cầu đào tạo tại đơn vị vẫn mang nặng tính chủ quan từ cấp quản lý. Điểm đánh giá trung bình của nhân viên về khâu xác định nhu cầu chỉ đạt 3,18/5,0 điểm (mức trung bình), trong đó có 34,4% ý kiến cho rằng nội dung đào tạo chưa bám sát khoảng cách kỹ năng thực tế tại địa bàn công tác.

Thứ hai, cơ cấu nội dung và hình thức đào tạo chưa thực sự cân đối. Trong giai đoạn 2017 - 2019, tỷ lệ các khóa đào tạo ngoài công việc chiếm tới 62,5% tổng số lượt đào tạo, gây gián đoạn hoạt động kinh doanh trực tiếp tại 11 huyện. Điểm đánh giá về sự phù hợp của thời gian và địa điểm đào tạo chỉ đạt mức 3,22/5,0 điểm.

Thứ ba, ngân sách đào tạo tăng trưởng đều đặn qua các năm nhưng hiệu quả phân bổ chưa tối ưu. Kinh phí đào tạo bình quân hàng năm chiếm khoảng 1,8% đến 2,2% tổng quỹ lương, song có tới 72% nguồn kinh phí này tập trung vào đội ngũ quản trị và kỹ thuật chuyên sâu, trong khi lực lượng bán hàng và giao dịch viên tuyến huyện chỉ tiếp cận khoảng 28% ngân sách bồi dưỡng kỹ năng mềm.

Thứ tư, khâu đánh giá sau đào tạo mới chỉ dừng lại ở Cấp độ 1 (đo lường phản ứng học viên) với tỷ lệ hoàn thành phiếu khảo sát đạt 95%, trong khi Cấp độ 3 (thay đổi hành vi làm việc) và Cấp độ 4 (hiệu quả hoàn thành KPI thực tế) chưa được lượng hóa bằng các chỉ số định lượng cụ thể.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các hạn chế trên xuất phát từ việc Viettel Lạng Sơn chưa xây dựng được từ điển năng lực chuẩn hóa cho từng vị trí công việc. Việc thiếu vắng chiến lược nhân sự trung hạn khiến kế hoạch đào tạo hàng năm rơi vào tình trạng thụ động, chủ yếu thừa hành chỉ tiêu từ Tập đoàn giao xuống.

Khi biểu diễn các chỉ tiêu này qua biểu đồ phân bổ điểm đánh giá Likert và bảng thống kê kết quả sau đào tạo, sự chênh lệch rõ rệt thể hiện ở việc điểm số đánh giá chuyên môn giảng viên đạt mức khá cao (4,12/5,0 điểm), nhưng điểm số về tính ứng dụng thực tiễn của giáo trình chỉ đạt 3,05/5,0 điểm. So sánh với bài học thực tiễn tại VNPT Bắc Ninh hay Mobifone, các đơn vị này duy trì tỷ lệ đào tạo tại chỗ kết hợp nền tảng E-learning đạt trên 60%, giúp tiết giảm 30% chi phí lưu trú và di chuyển cho nhân viên chi nhánh vùng cao. Điều này chứng minh Viettel Lạng Sơn cần nhanh chóng số hóa và đa dạng hóa phương thức truyền tải kiến thức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên thực trạng và định hướng phát triển đến năm 2025, tác giả đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược:

Thứ nhất, chuẩn hóa quy trình xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực vị trí. Phòng Tổng hợp phối hợp cùng Giám đốc 11 trung tâm viễn thông huyện rà soát định kỳ 6 tháng/lần khoảng cách năng lực của 100% nhân viên, đặt mục tiêu nâng mức độ hài lòng về tính thực tế của khóa học lên trên 4,2/5,0 điểm vào năm 2023.

Thứ hai, đa dạng hóa phương thức đào tạo và đẩy mạnh chuyển đổi số học tập. Đơn vị cần nâng tỷ trọng đào tạo trực tuyến (E-learning) và đào tạo kèm cặp tại chỗ (On-the-job training) lên mức 55% tổng số giờ đào tạo trong giai đoạn 2021 - 2025, giúp tiết kiệm ít nhất 25% chi phí tổ chức lớp học tập trung.

Thứ ba, tối ưu hóa phân bổ kinh phí và quy hoạch đội ngũ giảng viên nội bộ. Đơn vị cần trích lập ổn định từ 2,5% đến 3,0% quỹ lương hàng năm cho đào tạo, đồng thời ban hành quy chế phụ cấp giảng dạy hấp dẫn để xây dựng mạng lưới tối thiểu 15 chuyên gia nội bộ giàu kinh nghiệm thực chiến tại các phòng chức năng.

Thứ tư, hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả 4 cấp độ theo chuẩn Donald Kirkpatrick. Đơn vị cần gắn kết quả đào tạo với đánh giá xếp loại KPI quý và xét duyệt nâng lương định kỳ, mục tiêu bảo đảm 100% học viên sau đào tạo có chuyển biến tích cực về năng suất lao động trong vòng 90 ngày sau khóa học.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ nhân sự tại các chi nhánh viễn thông cấp tỉnh: Tài liệu cung cấp bộ công cụ khảo sát 131 nhân sự cùng khung giải pháp hoàn thiện 7 bước đào tạo mang tính ứng dụng thực tế cao.

Thứ hai, các nhà quản trị doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ: Luận văn đưa ra bài học kinh nghiệm sâu sắc về cách giải quyết bài toán phân bổ ngân sách đào tạo chiếm 2% - 3% quỹ lương sao cho đạt tỷ suất hoàn vốn cao nhất.

Thứ ba, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực: Công trình là nguồn tham khảo mẫu mực về phương pháp nghiên cứu định lượng điều tra toàn bộ kết hợp thang đo Likert 5 bậc.

Thứ tư, các giảng viên và chuyên gia đào tạo doanh nghiệp: Tài liệu cung cấp cái nhìn thực tế về khoảng cách giữa lý thuyết giảng dạy và năng lực ứng dụng của học viên tại các địa bàn miền núi, biên giới.

Câu hỏi thường gặp

Học viên tham gia nghiên cứu này được khảo sát với quy mô và phương pháp như thế nào? Nghiên cứu tiến hành khảo sát toàn diện toàn bộ 131 cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Viettel Lạng Sơn vào năm 2020. Phương pháp điều tra toàn bộ tổng thể kết hợp bảng hỏi thang đo Likert 5 bậc giúp đảm bảo độ tin cậy tuyệt đối, không xảy ra sai số chọn mẫu.

Điểm nghẽn lớn nhất trong công tác đào tạo tại Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 - 2019 là gì? Hạn chế lớn nhất là khâu xác định nhu cầu đào tạo chưa sát với công việc thực tế, chỉ đạt điểm trung bình 3,18/5,0 điểm. Bên cạnh đó, việc đánh giá sau đào tạo mới chỉ dừng ở mức đo lường sự hài lòng của học viên chứ chưa đo lường kết quả kinh doanh cụ thể.

Mô hình lý thuyết nào được sử dụng để xây dựng giải pháp đánh giá sau đào tạo? Luận văn ứng dụng mô hình đánh giá 4 cấp độ của tiến sĩ Donald Kirkpatrick kết hợp quy trình quản trị 7 bước của Trần Kim Dung. Mô hình này giúp đơn vị kiểm soát chặt chẽ từ phản ứng học viên, mức độ tiếp thu, sự thay đổi hành vi đến hiệu quả kinh doanh.

Kinh phí đào tạo tại đơn vị được phân bổ như thế nào trong giai đoạn khảo sát? Trong giai đoạn 2017 - 2019, ngân sách đào tạo chiếm khoảng 1,8% đến 2,2% tổng quỹ lương toàn chi nhánh. Tuy nhiên, nguồn kinh phí này bị mất cân đối khi dành hơn 70% cho cán bộ quản lý và kỹ thuật, trong khi lực lượng kinh doanh tuyến huyện nhận được tỷ trọng khá khiêm tốn.

Các giải pháp đề xuất trong luận văn có tính khả thi đến năm 2025 ra sao? Các giải pháp được xây dựng bám sát định hướng phát triển của Tập đoàn Viettel đến năm 2025. Việc tăng tỷ trọng E-learning lên 55% và xây dựng đội ngũ 15 giảng viên nội bộ hoàn toàn phù hợp với năng lực tài chính và hạ tầng công nghệ sẵn có của đơn vị.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết quản trị nhân sự và quy trình đào tạo 7 bước áp dụng đặc thù cho ngành viễn thông.
  • Đánh giá trung thực thực trạng đào tạo của 131 nhân sự Viettel Lạng Sơn giai đoạn 2017 - 2019 qua thang đo Likert 5 bậc chuẩn xác.
  • Chỉ rõ 4 điểm nghẽn cốt lõi về xác định nhu cầu, phương thức tổ chức, phân bổ ngân sách và đánh giá kết quả theo mô hình Kirkpatrick.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá với lộ trình triển khai rõ ràng từ năm 2021 định hướng đến năm 2025.
  • Khẳng định vai trò chiến lược của việc trích lập 2,5% - 3,0% quỹ lương cho đào tạo gắn liền với mục tiêu chuyển đổi số doanh nghiệp.

Công trình nghiên cứu của tác giả Ngô Thượng Tú là tài liệu khoa học có giá trị ứng dụng cao cho công tác quản trị nhân lực ngành viễn thông. Quý độc giả, các nhà quản lý và nhà nghiên cứu hãy tham khảo chi tiết toàn văn luận văn để áp dụng hiệu quả mô hình phát triển nhân sự vào thực tiễn tổ chức.