Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong hệ thống Marketing-mix, phân phối đóng vai trò quyết định đến việc đưa sản phẩm từ cơ sở sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn khó sao chép cho doanh nghiệp. Đối với ngành dệt may Việt Nam – một ngành kinh tế mũi nhọn, việc phát triển hệ thống kênh phân phối hoàn thiện giúp mở rộng thị phần, đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa và thích ứng với cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu trong và ngoài nước.

Công ty TNHH KiBa là doanh nghiệp chuyên sản xuất và phân phối các sản phẩm dệt may (chủ lực là khăn mặt và đồ sơ sinh). Mặc dù sản phẩm có tính cạnh tranh về chất lượng và giá cả, hoạt động phát triển kênh phân phối của công ty tại thị trường trọng điểm Hà Nội vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: mạng lưới phân phối phân bổ không đồng đều, tập trung quá mức vào khu vực nội thành trong khi bỏ ngỏ thị trường ngoại thành; công tác tuyển chọn, khuyến khích và đánh giá thành viên kênh còn thiếu tiêu chuẩn định lượng cụ thể.

Khóa luận xác lập các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về phân phối, kênh phân phối và phát triển hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức, vận hành và quản trị kênh phân phối sản phẩm dệt của Công ty TNHH KiBa trên địa bàn thành phố Hà Nội.
  3. Nhận diện các thành công, tồn tại và nguyên nhân; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp, kiến nghị nhằm phát triển kênh phân phối của công ty định hướng đến giai đoạn 2013–2016.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu được xác định:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động phát triển kênh phân phối sản phẩm dệt (tập trung vào khăn mặt và đồ sơ sinh), bao gồm các khâu thiết kế kênh, tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá và điều chỉnh thành viên kênh.
  • Đối tượng khảo sát: Cán bộ quản lý, nhân viên kinh doanh của Công ty TNHH KiBa và các trung gian thương mại (nhà bán buôn, đại lý, cửa hàng bán lẻ) trên địa bàn Hà Nội.
  • Phạm vi không gian: Thị trường thành phố Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả kinh doanh và hoạt động phân phối giai đoạn 2011–2013; dữ liệu sơ cấp thu thập trong năm 2014; các giải pháp định hướng thực hiện đến năm 2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị marketing và quản trị kênh phân phối tiêu chuẩn:

  • Khung lý thuyết: Vận dụng lý thuyết phân phối của Philip Kotler (Quản trị Marketing, NXB Lao động, 2009) và khung quản trị kênh thương mại từ Giáo trình Marketing thương mại (Trường Đại học Thương Mại, 2009). Các nội dung lý thuyết trọng tâm gồm: khái niệm phân phối và kênh phân phối; 8 chức năng của kênh (nghiên cứu, xúc tiến, đàm phán, phân phối vật chất, kho vận, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ, san sẻ rủi ro); cơ chế vận hành đẩy - kéo; các mối quan hệ hiệp tác, xung đột, cạnh tranh; 5 dòng chảy cơ bản (dòng sở hữu, vận động vật chất, thông tin, xúc tiến thương mại, thanh toán); cấu trúc kênh theo chiều dài (kênh 0 cấp, 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp) và chiều rộng (độc quyền, chọn lọc, rộng rãi); quy trình quản trị kênh (phân tích dịch vụ khách hàng, xác định mục tiêu, tuyển chọn, khuyến khích, đánh giá và điều chỉnh kênh).
  • Khung pháp lý và dữ liệu ngành: Quyết định số 320/QĐ-TTg ngày 08/02/2013 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020; các báo cáo và số liệu thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS).

Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ phòng Kinh doanh, phòng Kế toán của Công ty TNHH KiBa qua các báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo doanh thu theo kênh giai đoạn 2011–2013, hợp đồng phân phối đại lý, tài liệu nội bộ và thông tin từ các cơ quan nghiên cứu chuyên ngành. Phương pháp xử lý là tổng hợp, so sánh tuyệt đối và tương đối để đánh giá biến động chỉ tiêu kinh doanh.
  • Dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bằng bảng hỏi: Thực hiện phát phiếu khảo sát tới mẫu $n = 10$ khách hàng (gồm đại lý và khách hàng tổ chức) trên địa bàn Hà Nội theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện từ ngày 01/04/2014 đến 03/04/2014 nhằm thu thập ý kiến về chính sách chiết khấu, tiêu chuẩn lựa chọn, đánh giá kênh.
    • Phỏng vấn sâu chuyên gia/nội bộ: Phỏng vấn trực tiếp 5 nhân sự chủ chốt tham gia quản trị kênh từ ngày 25/03/2014 đến 28/03/2014, bao gồm Trưởng phòng Kinh doanh (Trần Trung Tuyến), 1 nhân viên phòng Kinh doanh, 2 nhân viên phòng Thị trường và 1 nhân viên văn phòng đại diện Hà Nội.
    • Xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và phân tích định tính kết hợp định lượng thủ công, đối chiếu giữa dữ liệu sơ cấp và thứ cấp dựa trên nguyên lý duy vật biện chứng và phương pháp tiếp cận hệ thống.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Tổng quan nghiên cứu hệ thống kênh phân phối nhằm phát triển kênh phân phối sản phẩm dệt trên thị trường Hà Nội của Công ty TNHH KiBa

Chương này thiết lập tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh các doanh nghiệp ngoại gia tăng thâm nhập thị trường nội địa. Tác giả tổng quan 3 công trình nghiên cứu khóa luận đi trước về quản trị kênh tại các doanh nghiệp như Công ty Cổ phần May Việt Tiến (2013), Công ty Cổ phần Xây dựng Phúc Thủy (2011), Công ty TNHH Thủy sản Thái Bình Dương (2012) để chứng minh tính độc lập của đề tài. Chương I làm rõ hệ thống mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, quy trình thu thập dữ liệu sơ cấp/thứ cấp và kết cấu tổng thể 4 chương của khóa luận.

Chương 2: Tóm lược những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển kênh phân phối của công ty sản xuất kinh doanh

Tác giả hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về phân phối và kênh phân phối từ các giáo trình chuẩn mực. Nội dung chương phân tích chi tiết:

  • Bản chất của 8 chức năng kênh và vai trò điều hòa cung - cầu về mặt không gian, thời gian.
  • Các đặc tính vận hành kênh: cơ chế đẩy (nỗ lực xúc tiến từ nhà sản xuất đến trung gian), cơ chế kéo (lực hút từ nhu cầu người tiêu dùng), cùng các trạng thái hiệp tác, xung đột và cạnh tranh giữa các thành viên.
  • Các thông số cấu trúc kênh theo chiều dài (từ kênh trực tiếp zero cấp đến kênh nhiều cấp) và chiều rộng (phân phối độc quyền, chọn lọc, rộng rãi); đặc điểm của từng loại thành viên (lực lượng bán nội bộ, người bán buôn, người bán lẻ, đại lý, môi giới, tổ chức bổ trợ).
  • 7 nội dung quản trị phát triển kênh: phân tích mức dịch vụ khách hàng (quy mô lô, thời gian chờ đợi, địa điểm thuận tiện, độ đa dạng sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ); xác định mục tiêu; 3 bước tuyển chọn thành viên; chính sách khuyến khích; tổ chức 5 dòng chảy; 3 bước đánh giá thành viên kênh và 3 cấp độ điều chỉnh kênh (bổ sung/loại bỏ thành viên, bổ sung/loại bỏ kênh, thiết lập hệ thống kênh mới).

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng kênh phân phối sản phẩm dệt trên thị trường Hà Nội của Công ty TNHH KiBa

Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về doanh nghiệp và thực trạng phân phối:

  • Tổng quan doanh nghiệp: Công ty TNHH KiBa thành lập ngày 25/04/2002 tại xã Tương Giang, thị xã Từ Sơn (Bắc Ninh), vốn điều lệ 3,8 tỷ đồng, Giám đốc là ông Nguyễn Hồng Chiến. Cơ cấu nhân sự gồm 50 lao động (lao động gián tiếp chiếm 5%, lao động trực tiếp sản xuất chiếm 95%, trong đó nữ chiếm 80%). Phòng Kinh doanh có 12 người chia thành các bộ phận chuyên trách (Trưởng phòng, Phó phòng, 5 nhân viên nghiên cứu thị trường, 5 nhân viên bán hàng showroom/đại lý).
  • Kết quả kinh doanh: Doanh thu tăng trưởng liên tục qua các năm (năm 2012 tăng 1,33% so với 2011; năm 2013 tăng 2.182 triệu đồng, tương ứng tăng 29,74% so với 2012). Lợi nhuận sau thuế năm 2012 đạt 626 triệu đồng (tăng 47,99% so với 2011), năm 2013 tăng 294 triệu đồng (tăng 46,96% so với 2012). Tỷ lệ chi phí trên doanh thu năm 2013 chiếm 15,09%.
  • Phân tích môi trường: Tác giả phân tích tác động từ môi trường vĩ mô (tăng trưởng kinh tế, dân số Hà Nội với mật độ 3.490 người/km², chính sách ngành dệt may theo Quyết định 320/QĐ-TTg, đầu tư thiết bị máy may, máy cắt vải từ Nhật năm 2010) và môi trường vi mô (nhà cung ứng vải nội địa nhỏ lẻ, phụ thuộc 28% vải nhập từ Zhaoqing Elerf - Trung Quốc năm 2012; cạnh tranh trực tiếp từ Vinatex, Hanosimex; hợp tác vận tải 7 năm với Công ty Vận tải Trường An từ 2006).
  • Cấu trúc và tỷ trọng kênh phân phối:
    • Kênh trực tiếp (Kênh 0 cấp): Bán lẻ qua văn phòng giao dịch, đóng góp 15% tổng doanh thu.
    • Kênh 1 cấp: Phân phối qua 12 cửa hàng bán lẻ và 17 ki-ốt tại các chợ đầu mối (chủ yếu là chợ Đồng Xuân), đóng góp 30% doanh thu.
    • Kênh 2 cấp: Phân phối qua 15 nhà bán buôn lớn tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, là kênh phân phối chủ đạo, đóng góp 55% doanh thu.
  • Thực trạng quản trị kênh:
    • Tuyển chọn: Áp dụng phân phối rộng rãi qua 3 bước; tiêu chí chọn đại lý gồm mặt bằng khoảng 40 m², tần suất nhập hàng tối thiểu 3 lần/tháng với quy mô từ 1.000 sản phẩm/lần, có đăng ký kinh doanh và mã số thuế.
    • Khuyến khích: Nhân viên chỉ hưởng lương cứng và thưởng lễ tết (1–1,5 triệu đồng); nhân viên thị trường được phụ cấp xăng xe và thưởng 1 triệu đồng khi mở đại lý mới. Đối với đại lý, công ty tài trợ tủ/kệ trưng bày, chiết khấu 5–6% cho đơn hàng trên 1.000 sản phẩm, chiết khấu 2% cho đơn hàng 500–1.000 sản phẩm; giảm thêm 2% nếu thanh toán trong 5 ngày và giảm 1% nếu trả tiền mặt; thưởng doanh số quý từ 20–50 triệu đồng (tổng quỹ thưởng cuối năm hàng trăm triệu đồng).
    • Đánh giá và điều chỉnh: Kiểm tra đột xuất không báo trước tối thiểu 1 quý/lần về thái độ phục vụ, chống hàng giả, trang trí quầy hàng; thanh lý/loại trừ các đại lý 2 tháng liên tục không lấy hàng hoặc xa khu dân cư để thay thế bằng các điểm bán tiềm năng hơn.

Chương 4: Các kết luận và đề xuất phát triển kênh phân phối sản phẩm dệt trên thị trường Hà Nội của Công ty TNHH KiBa

Chương cuối đúc kết toàn bộ phát hiện và vạch ra giải pháp:

  • Thành công: Mạng lưới phủ rộng từ Bắc vào Nam; thiết lập được 10 đại lý bán buôn và 50 cửa hàng lớn nhỏ tại Hà Nội; mô hình chuẩn được các đại lý tuân thủ tốt; công tác kiểm tra đột xuất mang lại hiệu quả kiểm soát thực tế.
  • Tồn tại và nguyên nhân: Mạng lưới phân bố lệch tâm, tập trung dày đặc ở nội thành nhưng thưa thớt ở ngoại thành; tuyển chọn lực lượng bán hàng còn dựa trên quan hệ quen biết, chưa có tiêu chí chuẩn hóa; thiếu tiêu chuẩn phân loại riêng cho đại lý ngoại tỉnh; chính sách đãi ngộ chưa gắn với hoa hồng doanh số; tần suất kiểm tra ở các khu vực xa còn thấp. Nguyên nhân khách quan do sức ép cạnh tranh từ các tập đoàn lớn (Vinatex); nguyên nhân chủ quan do quy mô vốn hạn chế, năng lực quản trị kênh chưa đồng đều.
  • Dự báo và quan điểm: Nắm bắt đà tăng trưởng của ngành dệt may (kim ngạch xuất khẩu vượt 20 tỷ USD năm 2013 theo VITAS). Mục tiêu giai đoạn 2013–2015: nâng tổng số đại lý tại Hà Nội từ 50 lên 100 điểm (đại lý chuyên biệt chiếm 5–10%), mở thêm 2–3 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các huyện ngoại thành (Đông Anh, Hoài Đức, Ba Vì, Gia Lâm); đạt 15% thị phần và tăng trưởng doanh thu 10–15%/năm.
  • Hệ thống giải pháp đề xuất:
    1. Nâng cao dịch vụ khách hàng: Cải thiện tốc độ vận chuyển, đa dạng hóa mẫu mã, mở thêm 5 điểm phân phối tại Từ Liêm, Thường Tín, Hà Đông.
    2. Hoàn thiện tuyển chọn và phân loại đại lý: Thiết lập tiêu chuẩn riêng cho khu vực ngoại thành (giảm định mức nhập ban đầu, duy trì chiết khấu 5%).
    3. Đổi mới chính sách khuyến khích: Áp dụng cơ cấu lương cứng kết hợp lương theo doanh số cho nhân viên thị trường và bán hàng; tổ chức hội thi người bán hàng giỏi; áp dụng biểu chiết khấu lũy tiến mới cho đại lý (5% cho 500–1.000 sản phẩm, 6% cho 1.000–1.500 sản phẩm, 10% cho trên 2.000 sản phẩm); tăng mức thưởng thanh toán nhanh.
    4. Nâng cao chất lượng đánh giá, điều chỉnh kênh và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý dòng hàng.
    5. Kiến nghị Nhà nước tiếp tục hỗ trợ nguồn vốn, ổn định chính sách phát triển công nghiệp dệt may theo quy hoạch.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa và phản ánh đầy đủ thực trạng kinh doanh cũng như cơ cấu phân phối của Công ty TNHH KiBa thông qua các số liệu thống kê:

Chỉ tiêu tài chính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 So sánh 2012/2011 (%) So sánh 2013/2012
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) 423 626 920 +47,99% +294 trđ (+46,96%)
Chi phí doanh nghiệp (triệu đồng) 974 1.014 1.436 +4,11% +422 trđ (+41,62%)
Doanh thu thuần tăng trưởng - +1,33% +29,74% - +2.182 triệu đồng

Bảng tổng hợp từ dữ liệu Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2011–2013 của Công ty TNHH KiBa.

Loại hình kênh phân phối Cấu trúc trung gian Tỷ trọng doanh thu (%) Đặc điểm mạng lưới tại Hà Nội
Kênh cấp 0 (Trực tiếp) Công ty $\rightarrow$ Người tiêu dùng 15% Bán lẻ trực tiếp qua văn phòng giao dịch tại Bắc Ninh và Hà Nội.
Kênh cấp 1 (Ngắn) Công ty $\rightarrow$ Nhà bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng 30% 12 cửa hàng bán lẻ và 17 ki-ốt chợ đầu mối (chợ Đồng Xuân).
Kênh cấp 2 (Dài) Công ty $\rightarrow$ Bán buôn $\rightarrow$ Bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng 55% 15 nhà bán buôn lớn, đảm nhận tiêu thụ khối lượng sản phẩm chủ đạo.

Bảng cơ cấu và tỷ trọng doanh thu theo kênh phân phối của Công ty TNHH KiBa.

Đóng góp của khóa luận:

  • Về mặt lý luận: Khóa luận cụ thể hóa khung lý thuyết quản trị kênh phân phối marketing vào một doanh nghiệp sản xuất dệt may quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam, làm rõ sự tương tác giữa các dòng chảy và vai trò của các trung gian bán buôn, bán lẻ truyền thống.
  • Về mặt thực tiễn: Tác giả chỉ ra điểm nghẽn trong phân bổ địa bàn và chính sách đãi ngộ của Công ty KiBa; đề xuất thang chiết khấu lũy tiến (5% - 6% - 10%), chính sách lương hỗn hợp cho lực lượng bán hàng, kế hoạch mở rộng từ 50 lên 100 đại lý và phát triển các điểm bán lẻ ngoại thành (Đông Anh, Hoài Đức, Ba Vì, Gia Lâm) có tính khả thi trực tiếp cho công ty trong giai đoạn 2013–2016.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn được tác giả ghi nhận từ thực tế nghiên cứu:

  • Hạn chế về dữ liệu và mẫu khảo sát: Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn nhỏ ($n = 10$ đại lý và 5 cán bộ nhân viên công ty), chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện do giới hạn về thời gian và chi phí thực tập; phương pháp xử lý số liệu sơ cấp chủ yếu bằng phân tích định tính và xử lý thủ công.
  • Hạn chế về phạm vi sản phẩm và địa bàn: Nghiên cứu chỉ giới hạn ở dòng sản phẩm khăn mặt và đồ sơ sinh trên phạm vi thị trường Hà Nội, chưa bao quát toàn bộ các dòng sản phẩm dệt khác cũng như chưa đánh giá sâu các thị trường tỉnh lân cận hoặc chi nhánh phía Nam (Tp. Hồ Chí Minh).
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát với cỡ mẫu đại lý và người tiêu dùng lớn hơn; ứng dụng phần mềm phân tích thống kê chuyên sâu; mở rộng nghiên cứu phát triển kênh phân phối đa kênh (kết hợp kênh thương mại điện tử) trên quy mô toàn thị trường miền Bắc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên: Các ngành Marketing, Marketing Thương mại, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Thương mại tại các trường đại học khối kinh tế đang thực hiện chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp về đề tài phát triển và quản trị kênh phân phối.
  • Người nghiên cứu và doanh nghiệp: Các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng tiêu dùng, dệt may quy mô vừa và nhỏ có thể tham khảo phương pháp thiết kế cấu trúc kênh, bảng tiêu chuẩn lựa chọn đại lý và khung chính sách chiết khấu kích thích thành viên kênh.
  • Phần đáng tham khảo nhất: Chương 2 (Hệ thống hóa bài bản 7 nội dung quản trị kênh) và Chương 3 (Bộ dữ liệu thực tế về phân chia tỷ trọng doanh thu giữa kênh cấp 0, cấp 1, cấp 2 và cách thức vận hành mạng lưới đại lý chợ truyền thống tại Hà Nội).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu doanh thu theo các kênh phân phối của Công ty TNHH KiBa được phân bổ như thế nào?

Theo số liệu thống kê tại Chương 3, kênh phân phối cấp 2 (qua nhà bán buôn và bán lẻ) là kênh chủ đạo, chiếm tỷ trọng cao nhất với 55% doanh thu; kênh cấp 1 (qua cửa hàng bán lẻ và đại lý chợ) chiếm 30%; kênh cấp 0 (bán hàng trực tiếp qua văn phòng giao dịch) chiếm 15% tổng doanh thu của công ty.

2. Tiêu chuẩn để trở thành đại lý phân phối chính thức của Công ty KiBa là gì?

Các đơn vị muốn trở thành đại lý của KiBa phải đáp ứng 4 tiêu chuẩn cơ bản: có mặt bằng kinh doanh tối thiểu 40 m² tại vị trí đông dân cư; tần suất nhập hàng tối thiểu 3 lần/tháng với số lượng từ 1.000 sản phẩm/lần; có tư cách pháp nhân (giấy phép đăng ký kinh doanh và giấy chứng nhận mã số thuế); và cam kết tuân thủ mô hình trưng bày chuẩn của công ty.

3. Công ty KiBa áp dụng chính sách chiết khấu và thưởng doanh số cho đại lý như thế nào?

Công ty áp dụng chiết khấu 5–6% cho đơn hàng trên 1.000 sản phẩm, giảm 2% cho đơn hàng từ 500 đến dưới 1.000 sản phẩm; giảm thêm 2% nếu thanh toán đủ trong 5 ngày và giảm tiếp 1% nếu trả bằng tiền mặt. Hàng quý, các đại lý đạt doanh số cao được thưởng từ 20 đến 50 triệu đồng/quý và được thanh toán tích lũy vào cuối năm.

4. Hạn chế lớn nhất trong công tác đãi ngộ đối với lực lượng bán hàng của công ty là gì?

Lực lượng bán hàng nội bộ và nhân viên tại cửa hàng/chi nhánh chỉ được hưởng lương cứng cố định, không có hoa hồng hay lương thưởng theo doanh số bán hàng thực tế; việc thưởng chỉ diễn ra vào các dịp lễ tết (1–1,5 triệu đồng) hoặc tài trợ sản phẩm nội bộ, do đó chưa tạo được động lực vật chất mạnh mẽ để nhân viên chủ động gia tăng doanh số.

5. Mục tiêu phát triển mạng lưới đại lý tại Hà Nội giai đoạn 2013–2015 của công ty được xác định ra sao?

Công ty đặt mục tiêu nâng tổng số đại lý tại thị trường Hà Nội từ 50 lên 100 đại lý (trong đó các đại lý chuyên biệt bán hàng KiBa chiếm 5–10%), đồng thời mở thêm từ 2 đến 3 cửa hàng giới thiệu sản phẩm mang thương hiệu KiBa tại các huyện ngoại thành như Đông Anh, Hoài Đức, Ba Vì, Gia Lâm để đạt 15% thị phần.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Ngọc Bích đã phản ánh chi tiết thực trạng quản trị và phát triển kênh phân phối sản phẩm dệt của Công ty TNHH KiBa trên thị trường Hà Nội giai đoạn 2011–2013. Bằng việc kết hợp dữ liệu thứ cấp từ hoạt động kinh doanh thực tế và dữ liệu sơ cấp qua phỏng vấn, khảo sát, tác giả đã nhận diện rõ nét cấu trúc 3 cấp kênh và các nút thắt trong công tác phân bổ thị trường cũng như chính sách khuyến khích thành viên. Hệ thống giải pháp đề xuất về biểu chiết khấu lũy tiến, cơ chế lương doanh số và kế hoạch mở rộng 100 đại lý mang tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở quan trọng cho chiến lược mở rộng thị phần của công ty đến năm 2016.