Luận Văn Thạc Sĩ Về Phát Triển Đội Ngũ Cán Bộ Quản Lý Trường Tiểu Học Huyện Trực Ninh, Tỉnh Nam Định

Luận văn thạc sĩ phân tích vnu ued phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học huyện trực ninh tỉnh nam định trong giai, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Trần Hải Bằng
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Trọng Hậu
• Trường học: Trường Đại học Giáo dục - Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản lý Giáo dục
• Đề tài: Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học huyện Trực Ninh tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục đích nghiên cứu
• 1.3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Giả thuyết khoa học
• 1.6. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.7. Phương pháp nghiên cứu
• 1.8. Cấu trúc luận văn
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG TIỂU HỌC
• 2.1. Sơ lược lịch sử nghiên cứu vấn đề
• 2.2. Một số khái niệm cơ bản của đề tài
• 2.2.1. Khái niệm về quản lý
• 2.2.2. Khái niệm về QLGD, quản lý nhà trường
• 2.2.3. Khái niệm về CBQL, đội ngũ CBQL, CBQL trường tiểu học
• 2.2.4. Khái niệm về phát triển, phát triển NNL và phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 2.2.5. Vị trí, vai trò của đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 2.2.6. Nội dung công tác phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 2.2.6.1. Công tác quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 2.2.6.2. Công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm và luân chuyển CBQL trường tiểu học
• 2.2.6.3. Công tác đánh giá, xếp loại CBQL trường tiểu học
• 2.2.6.4. Công tác đào tạo, bồi dưỡng CBQL trường tiểu học
• 2.2.6.5. Thực hiện chế độ chính sách, tạo môi trường phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 2.2.7. Một số yếu tố tác động đến việc phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học trong giai đoạn hiện nay
• 2.2.7.1. Những yếu tố đổi mới mục tiêu, nội dung chương trình và PPGD ở tiểu học
• 2.2.7.2. Xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học theo chuẩn hiệu trưởng
• 2.2.7.3. Những yếu tố biến đổi trong lĩnh vực QLGD về cơ chế quản lý phân cấp và đề cao vai trò tự chủ của nhà trường
• 2.2.7.4. Nhóm yếu tố về chính sách phát triển KT-XH của địa phương trong từng giai đoạn
• 3. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG TIỂU HỌC HUYỆN TRỰC NINH TỈNH NAM ĐỊNH
• 3.1. Khái quát về điều kiện tự nhiên và tình hình phát triển KT-XH huyện Trực Ninh
• 3.1.1. Vị trí địa lý, dân cư huyện Trực Ninh
• 3.1.2. Tình hình phát triển KT-XH huyện Trực Ninh
• 3.1.3. Phương hướng và mục tiêu phát triển KT-XH huyện Trực Ninh giai đoạn 2010-2015. Thực trạng phát triển giáo dục huyện Trực Ninh
• 3.2. Khái quát về giáo dục huyện Trực Ninh
• 3.2.1. Thực trạng chất lượng GDTH huyện Trực Ninh
• 3.2.2. Thực trạng đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Trực Ninh
• 3.2.2.1. Về số lượng đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 3.2.2.2. Về cơ cấu đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 3.2.2.3. Về chất lượng đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 3.2.3. Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Trực Ninh
• 3.2.3.1. Về công tác quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 3.2.3.2. Về công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm và luân chuyển đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 3.2.3.3. Về công tác đánh giá, xếp loại CBQL trường tiểu học
• 3.2.3.4. Về công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 3.2.3.5. Về việc thực hiện chế độ chính sách, tạo môi trường phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 3.2.4. Đánh giá chung
• 4. CHƯƠNG 3: CÁC BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG TIỂU HỌC HUYỆN TRỰC NINH TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY
• 4.1. Các nguyên tắc xây dựng biện pháp
• 4.1.1. Nguyên tắc đảm bảo sự phát triển bền vững
• 4.1.2. Nguyên tắc đảm bảo tính toàn diện
• 4.1.3. Nguyên tắc đảm bảo tính cụ thể, thiết thực
• 4.1.4. Nguyên tắc đảm bảo tính đồng bộ
• 4.2. Một số biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Trực Ninh giai đoạn 2010-2015
• 4.2.1. Đổi mới công tác quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 4.2.2. Thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ gắn với công tác quy hoạch bố trí, sử dụng đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 4.2.3. Đổi mới công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, miễn nhiệm và thực hiện luân chuyển CBQL trường tiểu học
• 4.2.4. Kiểm tra, đánh giá hoạt động quản lý của CBQL trường tiểu học theo hướng chuẩn hoá và hiện đại hoá. Xây dựng chế độ, chính sách tạo môi trường thuận lợi phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học
• 4.2.5. Mối quan hệ giữa các biện pháp
• 4.2.6. Khảo nghiệm về tính cần thiết và khả thi của các biện pháp
• KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ
• 5.1. Khuyến nghị
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học huyện Trực Ninh

Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học huyện Trực Ninh, tỉnh Nam Định là một vấn đề quan trọng trong bối cảnh giáo dục hiện nay. Đội ngũ cán bộ quản lý không chỉ đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện chính sách giáo dục mà còn ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục tại địa phương. Việc phát triển đội ngũ này cần được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của xã hội.

1.1. Khái niệm và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý

Đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học là những người có trách nhiệm điều hành, tổ chức và quản lý các hoạt động giáo dục tại trường. Họ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục, đảm bảo thực hiện các chính sách giáo dục của nhà nước.

1.2. Tình hình phát triển giáo dục tại huyện Trực Ninh

Huyện Trực Ninh đã có những bước tiến đáng kể trong phát triển giáo dục, tuy nhiên vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Chất lượng giáo dục chưa đồng đều giữa các trường, và đội ngũ cán bộ quản lý cần được nâng cao về năng lực và trình độ.

II. Những thách thức trong phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

Mặc dù đã có những nỗ lực trong việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải giải quyết. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục mà còn đến sự phát triển bền vững của hệ thống giáo dục tại huyện Trực Ninh.

2.1. Thiếu hụt về năng lực quản lý

Nhiều cán bộ quản lý chưa được đào tạo bài bản về quản lý giáo dục, dẫn đến việc thiếu hụt kỹ năng cần thiết để điều hành và quản lý trường học hiệu quả.

2.2. Khó khăn trong việc cập nhật kiến thức mới

Đội ngũ cán bộ quản lý thường gặp khó khăn trong việc tiếp cận và cập nhật các phương pháp quản lý hiện đại, điều này ảnh hưởng đến khả năng ứng phó với các thay đổi trong giáo dục.

III. Phương pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học hiệu quả

Để phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học huyện Trực Ninh, cần áp dụng các phương pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực và chất lượng đội ngũ này. Các phương pháp này cần được thiết kế phù hợp với thực tiễn địa phương.

3.1. Đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn

Cần tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho cán bộ quản lý để nâng cao kiến thức và kỹ năng quản lý, từ đó cải thiện chất lượng giáo dục tại các trường tiểu học.

3.2. Tạo môi trường làm việc thuận lợi

Cần xây dựng môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới trong quản lý, giúp cán bộ quản lý tự tin hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý

Việc áp dụng các biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý đã mang lại những kết quả tích cực. Nhiều trường tiểu học đã cải thiện được chất lượng giáo dục nhờ vào sự nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý.

4.1. Kết quả đạt được từ các chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đã giúp cán bộ quản lý nâng cao kiến thức và kỹ năng, từ đó cải thiện hiệu quả quản lý tại các trường tiểu học.

4.2. Những thay đổi tích cực trong chất lượng giáo dục

Chất lượng giáo dục tại huyện Trực Ninh đã có những cải thiện rõ rệt, với nhiều học sinh đạt thành tích cao trong các kỳ thi và hoạt động ngoại khóa.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho phát triển đội ngũ cán bộ quản lý

Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học huyện Trực Ninh là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Để đạt được mục tiêu này, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các cấp quản lý và các cơ sở giáo dục.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Cần tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để họ có thể phát huy tối đa năng lực của mình.

5.2. Tăng cường sự hợp tác giữa các bên liên quan

Sự hợp tác giữa các cơ quan quản lý giáo dục, các trường học và cộng đồng là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của đội ngũ cán bộ quản lý.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Nâng cao chất lượng giáo dục tiểu học là nền tảng cốt lõi trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực quốc gia thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Tại huyện Trực Ninh, tỉnh Nam Định, với tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân đạt 10,5% giai đoạn 2005-2010, mạng lưới giáo dục đã có bước chuyển biến mạnh mẽ với 100% trong tổng số 28 trường tiểu học đạt chuẩn quốc gia mức độ 1. Tuy nhiên, trước yêu cầu đổi mới chương trình và phân cấp quản lý theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP, chất lượng công tác điều hành tại 430 lớp học trên địa bàn bộc lộ nhiều điểm nghẽn, đặc biệt là năng lực quản trị nhân sự và tài chính của đội ngũ lãnh đạo.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản lý giáo dục với đề tài "Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học huyện Trực Ninh tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay" do tác giả Trần Hải Bằng thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Trọng Hậu tại Trường Đại học Giáo dục - Đại học Quốc gia Hà Nội năm 2010. Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề bất cập trong cơ cấu, số lượng và năng lực quản lý của 64 cán bộ quản lý bao gồm 28 hiệu trưởng và 36 phó hiệu trưởng tại 21 xã, thị trấn của huyện Trực Ninh.

Mục tiêu trọng tâm của đề tài là khảo sát toàn diện thực trạng đội ngũ và công tác phát triển cán bộ giai đoạn 2005-2010, từ đó xây dựng hệ thống 5 nhóm giải pháp chiến lược nhằm phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học giai đoạn 2010-2015 theo hướng chuẩn hóa, nâng cao tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và tối ưu hóa hiệu quả bố trí biên chế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết phát triển nguồn nhân lực của tác giả Leonard Nadler ban hành năm 1980 với mô hình 3 trụ cột cơ bản: Giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực, Sử dụng nguồn nhân lực, và Tạo lập môi trường thuận lợi để nguồn nhân lực phát triển. Cùng với đó là các quan điểm quản lý giáo dục hiện đại của M.I. Kondakov, Harold Koontz, kết hợp hệ thống lý luận quản lý nhà trường của các chuyên gia giáo dục Việt Nam như Đặng Quốc Bảo và Trần Kiểm.

Đề tài vận dụng và làm rõ 4 khái niệm cốt lõi: Quản lý giáo dục, Quản lý nhà trường, Cán bộ quản lý trường tiểu học và Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý theo chuẩn nghề nghiệp. Cơ sở chính trị và pháp lý của nghiên cứu bám sát các văn bản chỉ đạo quan trọng như Chỉ thị 40-CT/TW năm 2004 của Ban Bí thư Trung ương Đảng, Quyết định 09/QĐ-TTg năm 2005 của Thủ tướng Chính phủ, Luật Giáo dục năm 2005, Điều lệ trường tiểu học theo Quyết định 51/2007/QĐ-BGDĐT và các định mức biên chế viên chức quy định tại Thông tư liên tịch số 35/2006/TTLT-BGDĐT-BNV.

Phương pháp nghiên cứu

Để bảo đảm tính khách quan và khoa học, tác giả triển khai phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích lý luận và khảo sát thực tiễn với các thông số cụ thể:

• Cỡ mẫu khảo sát thực trạng: Tổng cộng 174 phiếu điều tra hợp lệ, bao gồm 4 cán bộ lãnh đạo và chuyên viên Phòng Giáo dục và Đào tạo, 30 cán bộ quản lý trường tiểu học, cùng 140 giáo viên và nhân viên.
• Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu phân tầng đại diện tại 14 trường tiểu học thuộc 4 vùng địa lý trong huyện, phân loại theo chất lượng gồm 2 trường tiên tiến xuất sắc, 7 trường tiên tiến và 5 trường trung bình.
• Mẫu khảo nghiệm giải pháp: Thu thập ý kiến của 50 chuyên gia và cán bộ quản lý (4 cán bộ Ban Tổ chức Huyện ủy, 4 cán bộ Phòng Nội vụ, 12 lãnh đạo và chuyên viên Phòng GD-ĐT, 30 hiệu trưởng và phó hiệu trưởng trường tiểu học).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Ứng dụng thống kê toán học xác định giá trị trung bình X trên thang đo 3 mức độ (Mức cao: X từ 2,50 trở lên; Mức trung bình: X từ 1,75 đến dưới 2,50; Mức thấp: X dưới 1,75). Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm lượng hóa chính xác mức độ cần thiết và tính khả thi của các chính sách tổ chức cán bộ trong mốc thời gian nghiên cứu từ 2008 đến 2010.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô số lượng và bài toán biên chế: Toàn huyện Trực Ninh có 64 cán bộ quản lý trên 28 trường học với 430 lớp học. Căn cứ theo Thông tư liên tịch 35/2006/TTLT-BGDĐT-BNV, toàn huyện có 18 trường đủ số lượng, 9 trường thừa và 1 trường thiếu cán bộ quản lý, dẫn đến tổng số thừa 8 phó hiệu trưởng. So với năm học 2005-2006, số lớp học đã giảm 65 lớp nhưng số lượng cán bộ quản lý chỉ giảm 1 người, cho thấy sự thiếu linh hoạt trong công tác điều tiết nhân sự.

Thứ hai, về cơ cấu giới tính và độ tuổi: Về giới tính, cán bộ quản lý nữ chiếm 64,1% (41 người), nam chiếm 35,9% (23 người). Điểm bất hợp lý là có tới 9 trường (32,1%) ban giám hiệu toàn là nữ, trong đó 2 trường có cả 3 cán bộ là nữ; ngược lại có 2 trường (7,1%) ban giám hiệu toàn là nam. Về độ tuổi, nhóm từ 31-40 tuổi chiếm 53,1% (34 người), nhóm từ 41-50 tuổi chiếm 42,2% (27 người), nhóm trên 50 tuổi chiếm 4,7% (3 người), và hoàn toàn không có cán bộ dưới 30 tuổi (0%). Đáng chú ý, có tới 12 trường (42,9%) toàn bộ cán bộ quản lý cùng nằm trong một khung độ tuổi.

Thứ ba, về thâm niên và trình độ chuyên môn: Tỷ lệ cán bộ quản lý có thâm niên quản lý dưới 5 năm chỉ đạt 17,2% (11 người), từ 5-10 năm chiếm 46,9% (30 người), từ 11-15 năm chiếm 18,8% (12 người), và trên 15 năm chiếm 14,1% (9 người). Về trình độ học vấn, 100% cán bộ đạt chuẩn từ cao đẳng trở lên, trong đó trình độ đại học đạt 62,5% (40 người) và cao đẳng đạt 37,5% (24 người), không còn cán bộ trình độ trung cấp.

Thứ tư, về phẩm chất và kỹ năng quản lý: Điểm khảo sát về phẩm chất chính trị đạt mức rất cao với X lớn hơn hoặc bằng 2,90. Tuy nhiên, tiêu chí phòng chống tham nhũng, lãng phí chỉ đạt X từ 2,53 đến 2,75. Về năng lực quản trị, nhóm giáo viên đánh giá tinh thần tận tâm và sự công bằng của cán bộ quản lý ở mức trung bình với X từ 2,00 đến 2,36, phản ánh một bộ phận cán bộ còn dựa vào kinh nghiệm, thiếu kỹ năng tin học, ngoại ngữ và pháp luật.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng thừa cục bộ 8 phó hiệu trưởng và cơ cấu độ tuổi đơn nhất tại 12 trường học xuất phát từ công tác quy hoạch chưa gắn với dự báo biến động quy mô học sinh, cùng tâm lý nể nang, cục bộ địa phương trong bổ nhiệm. Ngoài ra, huyện Trực Ninh bị chia cắt bởi sông Ninh Cơ thành 6 xã miền nam và 15 xã miền bắc dọc theo 43,7 km đê sông, gây cản trở rất lớn cho việc điều động, luân chuyển cán bộ giữa các vùng.

Dữ liệu thực trạng có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ hình tròn thể hiện tỷ lệ giới tính (35,9% nam so với 64,1% nữ), biểu đồ cột chồng minh họa cơ cấu độ tuổi theo từng trường học, và bảng ma trận đối sánh định mức biên chế tại 28 đơn vị để làm rõ sự chênh lệch thừa thiếu nhân sự. Những bằng chứng thực nghiệm này củng cố quan điểm rằng việc triển khai chuẩn hóa theo Bộ chuẩn Hiệu trưởng trường tiểu học năm 2010 là đòi hỏi cấp bách của toàn ngành giáo dục địa phương.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện mô hình quản lý trường học giai đoạn 2010-2015, luận văn đưa ra 5 giải pháp trọng tâm:

1. Đổi mới quy hoạch cán bộ nguồn: Phòng GD-ĐT chủ trì phối hợp với Phòng Nội vụ rà soát, dự báo quy mô mạng lưới 28 trường học, xây dựng quy hoạch dự bị bảo đảm mỗi vị trí lãnh đạo có từ 2 đến 3 nhân sự kế cận, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ cán bộ quản lý dưới 35 tuổi lên mức 15-20% trước năm 2015.
2. Nâng chuẩn đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ quản trị: UBND huyện Trực Ninh chỉ đạo phê duyệt kế hoạch liên kết đào tạo với các trường đại học sư phạm, phấn đấu nâng tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ đại học từ 62,5% lên 85% vào năm 2015, đồng thời bảo đảm 100% cán bộ được bồi dưỡng chứng chỉ nghiệp vụ quản lý giáo dục và ứng dụng công nghệ thông tin.
3. Tinh giản biên chế và thực hiện luân chuyển cán bộ: Ban Thường vụ Huyện ủy và UBND huyện kiên quyết xử lý dứt điểm tình trạng thừa 8 phó hiệu trưởng trong giai đoạn 2011-2013; luân chuyển cán bộ có thâm niên trên 2 nhiệm kỳ qua sông Ninh Cơ nhằm cân bằng cơ cấu giới tính (đạt 50-60% nữ tại mỗi trường) và khắc phục tư tưởng cục bộ.
4. Đổi mới đánh giá cán bộ theo Chuẩn Hiệu trưởng: Phòng GD-ĐT áp dụng bộ tiêu chí đánh giá định kỳ hằng năm dựa trên kết quả hoạt động nhà trường, lấy ý kiến tín nhiệm của giáo viên làm thước đo bổ nhiệm lại theo chu kỳ 5 năm, bảo đảm trên 90% cán bộ xếp loại xuất sắc và khá.
5. Thực hiện chính sách đãi ngộ và tạo môi trường làm việc: HĐND và UBND huyện ban hành chính sách hỗ trợ phụ cấp đi lại cho cán bộ luân chuyển xa nhà, trích ngân sách hỗ trợ từ 50% đến 70% học phí đào tạo nâng chuẩn, xây dựng môi trường sư phạm dân chủ và đoàn kết.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

1. Lãnh đạo và chuyên viên Phòng Giáo dục và Đào tạo: Cung cấp khung phương pháp luận và số liệu thực chứng để tham mưu cho UBND cấp huyện xây dựng đề án quy hoạch, sắp xếp mạng lưới 28 trường tiểu học và giải quyết bài toán thừa thiếu biên chế.
2. Hiệu trưởng và Phó Hiệu trưởng các trường tiểu học: Giúp tự đánh giá năng lực theo 17 tiêu chí chuẩn nghề nghiệp, từ đó chủ động lập kế hoạch tự học, bồi dưỡng kỹ năng tin học, ngoại ngữ và quản trị tài chính.
3. Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý giáo dục: Cung cấp nguồn tài liệu tham khảo giá trị về mô hình phát triển nguồn nhân lực của Leonard Nadler, phương pháp thiết kế bộ công cụ khảo sát 174 mẫu và kỹ thuật xử lý số liệu định lượng.
4. Cơ quan tham mưu tổ chức cán bộ (Ban Tổ chức Huyện ủy, Phòng Nội vụ): Vận dụng quy trình luân chuyển, tiêu chuẩn bổ nhiệm cán bộ viên chức ngành giáo dục vào thực tiễn quản lý nhân sự tại địa phương.

Câu hỏi thường gặp

1. Vấn đề nổi cộm nhất về số lượng cán bộ quản lý tiểu học huyện Trực Ninh là gì? Khảo sát thực tế chỉ ra toàn huyện thừa 8 phó hiệu trưởng so với định mức của Thông tư liên tịch 35/2006/TTLT-BGDĐT-BNV. Tình trạng này tập trung tại 9 trường học do số lớp giảm từ 495 xuống 430 lớp nhưng cơ chế miễn nhiệm, điều chuyển cán bộ chưa được thực hiện kịp thời.

2. Cơ cấu độ tuổi của đội ngũ cán bộ quản lý có điểm nghẽn nào đáng chú ý? Toàn bộ 64 cán bộ quản lý đều trên 30 tuổi, trong đó nhóm 31-40 tuổi chiếm 53,1% và 41-50 tuổi chiếm 42,2%, hoàn toàn vắng bóng cán bộ dưới 30 tuổi (0%). Thêm vào đó, có tới 12 trường có toàn bộ ban giám hiệu cùng độ tuổi, gây nguy cơ hẫng hụt nhân sự khi chuyển giao thế hệ.

3. Địa hình tự nhiên sông Ninh Cơ gây khó khăn gì cho công tác cán bộ? Sông Ninh Cơ chia cắt huyện Trực Ninh thành 6 xã miền nam và 15 xã miền bắc dọc theo 43,7 km đê. Khoảng cách địa lý và giao thông cách trở khiến việc điều động, luân chuyển 64 cán bộ giữa hai vùng gặp nhiều trở ngại, tạo tâm lý ngại đi xa của đội ngũ nữ giới.

4. Mô hình lý thuyết nào đóng vai trò cốt lõi trong luận văn? Tác giả ứng dụng mô hình phát triển nguồn nhân lực của Leonard Nadler năm 1980 gồm 3 nội dung: Giáo dục - đào tạo, Sử dụng nhân lực và Tạo lập môi trường phát triển, kết hợp chặt chẽ với các chức năng quản lý kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra.

5. Mức độ cần thiết và khả thi của 5 nhóm giải pháp được đánh giá ra sao? Khảo nghiệm trên 50 cán bộ quản lý và chuyên viên cấp huyện cho thấy cả 5 biện pháp đều đạt điểm trung bình X trên 2,75/3,00. Điều này chứng minh các giải pháp có độ tin cậy cao, phù hợp với định hướng phát triển giáo dục giai đoạn 2010-2015.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa sâu sắc cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học dựa trên mô hình phát triển nguồn nhân lực hiện đại.
• Công trình phản ánh trung thực thực trạng 64 cán bộ quản lý tại 28 trường học huyện Trực Ninh, chỉ rõ thực trạng thừa 8 phó hiệu trưởng và cơ cấu độ tuổi thiếu tính kế thừa.
• Đề xuất hệ thống 5 giải pháp đồng bộ từ quy hoạch, chuẩn hóa đào tạo đại học đạt 85%, điều chuyển nhân sự đến chính sách hỗ trợ tài chính 50-70% kinh phí học tập.
• Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn giúp ngành giáo dục Nam Định hoàn thiện công tác bổ nhiệm, luân chuyển theo chuẩn hiệu trưởng giai đoạn 2010-2015.
• Cung cấp mô hình tham khảo hữu ích cho các địa phương có điều kiện tự nhiên và kinh tế - xã hội tương đồng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục phổ thông.

Để triển khai hiệu quả các khuyến nghị trên, các cấp quản lý giáo dục cần nhanh chóng cụ thể hóa quy hoạch cán bộ thành kế hoạch hành động từng năm học. Quý bạn đọc và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn văn tài liệu tại thư viện chuyên ngành để ứng dụng vào công tác thực tiễn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, phần kết luận, khuyến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung Luận văn gồm 3 chương: Chƣơng 1: Cơ sở lí luận về phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học. Chƣơng 2: Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Trực Ninh, tỉnh Nam Định. Chƣơng 3: Các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Trực Ninh trong giai đoạn hiện nay 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƢỜNG TIỂU HỌC 1. Sơ lƣợc lịch sử nghiên cứu vấn đề Trong những năm gần đây, vấn đề phát triển đội ngũ nhà giáo và CBQLGD đã được đề cập nhiều trong chủ trương, đường lối, chính sách phát triển GD-ĐT của Đảng và Nhà nước.

Vấn đề này cũng đã thu hút không ít sự quan tâm của các nhà quản lý, các nhà khoa học, đặc biệt các nhà nghiên cứu thuộc các học viện, các trường đại học. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, bài viết trên các sách báo, tạp chí, đi sâu nghiên cứu các vấn đề liên quan đến phát triển đội ngũ nhà giáo và CBQLGD. Chẳng hạn: Tác giả Đặng Quốc Bảo - Nguyễn Đắc Hưng trong cuốn Giáo dục Việt Nam hướng tới tương lai - Vấn đề và giải pháp, Nxb Chính trị Quốc gia, 2004; Tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc trong cuốn tài liệu Đào tạo giáo viên đáp ứng nhu cầu hội nhập quốc tế, Hà Nội, 2008; Tác giả Trần Khánh Đức trong cuốn Giáo dục và phát triển nguồn nhân lực trong thế kỷ XXI, Nxb Giáo dục Việt Nam, 2009; Tác giả Nguyễn Trọng Hậu trong cuốn Đại cương khoa học quản lý giáo dục, Tập bài giảng cho học viên cao học QLGD, Hà Nội, 2009; Tác giả K.Everard, Geoffrey Morris - Ian Wilson trong cuốn Quản trị hiệu quả trường học, Nxb Giáo dục Việt Nam, 2009;… Một số luận văn cao học nghiên cứu về quy hoạch, quản lý phát triển đội ngũ CBQL trường học, quy hoạch phát triển đội ngũ giáo viên của một số địa phương như: - Quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường THPT tỉnh Bắc Ninh từ 2005 - 2010 (Luận văn thạc sỹ của Đặng Văn Hướng, năm 2005). - Các biện pháp quản lý đội ngũ giáo viên tiểu học ở huyện Lục Nam, tỉnh Bắc Giang đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục tiểu học trong giai đoạn hiện nay (Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Hồng Sơn, năm 2006).

- Biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường THCS trên địa bàn huyện Lập Thạch tỉnh Vĩnh Phúc (Luận văn thạc sỹ của Lê Minh Tiến, năm 2008). 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Phát triển đội ngũ giáo viên tiểu học huyện Ý Yên tỉnh Nam Định đáp ứng chuẩn nghề nghiệp giáo viên tiểu học (Luận văn thạc sỹ của Phạm Mạnh Tuân, năm 2008)…. Các tác giả đã đã đề cập đến công tác xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL, giáo viên trong các trường từ phổ thông đến cao đẳng, đại học. Tuy vậy, các đề tài nói trên đều mang tính đặc thù, đi sâu nghiên cứu, áp dụng vào thực tế ở từng vùng, miền, từng địa phương và từng đơn vị, không thể áp dụng cho tất cả các địa phương, đơn vị nói chung.

Riêng ở tỉnh Nam Định, cho đến nay, theo những tài liệu mà chúng tôi bao quát được vẫn chưa có tác giả nào đề cập đến công tác xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học một cách đầy đủ và có hệ thống. Vì vậy, việc đi sâu nghiên cứu các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học huyện Trực Ninh, tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay là rất cần thiết, nhằm góp phần vào việc cung cấp hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn, đề ra những giải pháp chủ yếu cho công tác phát triển CBQL trường tiểu học, đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục huyện Trực Ninh và tỉnh Nam Định. Một số khái niệm cơ bản của đề tài 1. Khái niệm về quản lý Lịch sử đã chứng minh rằng, để tồn tại và phát triển, ngay từ khi loài người xuất hiện trên trái đất, con người đã liên kết nhau thành các nhóm nhằm chống lại sự tiêu diệt của thú dữ và thiên nhiên.

Đồng thời cũng xuất hiện hàng loạt các mối quan hệ: quan hệ giữa con người với con người, giữa con người với thiên nhiên, giữa con người với xã hội và cả quan hệ giữa con người với chính bản thân mình. Trong quá trình đó đã xuất hiện một số người có năng lực chi phối được người khác, đồng thời cũng có khả năng điều khiển mọi hoạt động của nhóm sao cho phù hợp với mục tiêu chung, những người này đã đóng vai trò thủ lĩnh để quản lý nhóm và khi đó đã xuất hiện hoạt động quản lý. Như vậy, quản lý gắn liền với sự hoạt động của con người trong cuộc sống, quản lý là một chức năng lao động xã hội bắt nguồn từ tính chất xã hội của lao động.Mác đã coi việc xuất hiện quản lý như là kết quả tất nhiên của sự chuyển nhiều quá trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập với nhau thành một quá trình xã hội được phối hợp lại.Mác viết: "Bất cứ lao động hay lao động chung nào mà tiến hành trên 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] một quy mô khá lớn, đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hoà những hoạt động cá nhân… Một nhạc sỹ độc tấu thì điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì phải có nhạc trưởng" [10, tr. Theo Từ điển Tiếng Việt (Viện Ngôn ngữ học) định nghĩa: “Quản lý là trông coi, giữ gìn theo những yêu cầu nhất định, là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định” [51, tr.

Theo tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc thì: “Quản lý là hoạt động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý (người quản lý) đến khách thể quản lý (người bị quản lý) trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích của tổ chức” [11, tr. Theo Afanaxev: "Quản lý con người có nghĩa là tác động đến anh ta, sao cho hành vi, công việc và hoạt động của anh ta đáp ứng những yêu cầu của xã hội, tập thể, để những cái đó có lợi cho cả tập thể và cá nhân, thúc đẩy sự tiến bộ của cả xã hội đến cá nhân" [1, tr. Harold Koontz, Cyril Odonnell và Heinz Weihrich đều cho rằng : “Quản lý là hoạt động đảm bảo sự phối hợp giữa nỗ lực các cá nhân nhằm đảm bảo mục tiêu quản lý trong điều kiện chi phí thời gian, công sức, tài lực, vật lực ít nhất đạt được kết quả cao nhất” [28, tr. Mục tiêu của quản lý là hình thành một môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân ít nhất.

Quản lý là một trong những loại hình lao động quan trọng nhất trong các hoạt động của con người. Các cách diễn đạt trên đây tuy khác nhau về hình thức song chúng có chung những nét đặc trưng cơ bản chủ yếu sau đây: - Hoạt động quản lý được tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội; - Hoạt động quản lý là những tác động có tính hướng đích; - Hoạt động quản lý là những tác động phối hợp nỗ lực của các cá nhân nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức; Như vậy, quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý, nhằm đạt mục tiêu đề ra; giữa chủ thể quản lý và khách thể 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] quản lý có mối quan hệ tác động qua lại tương hỗ nhau; chủ thể quản lý nảy sinh các động lực quản lý, còn khách thể quản lý thì làm nảy sinh các giá trị vật chất và tinh thần, đáp ứng nhu cầu của con người, thoả mãn mục đích của chủ thể quản lý. Hoạt động quản lý được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1: Sơ đồ về hoạt động quản lý Công cụ quản lý Chủ thể Khách thể Mục tiêu quản lý quản lý quản lý PP quản lý Môi trường quản lý 1. Khái niệm về QLGD, quản lý nhà trường 1.

Khái niệm QLGD Dựa vào khái niệm “Quản lý” một số nhà nghiên cứu về giáo dục đưa ra nhiều định nghĩa về QLGD, một số định nghĩa điển hình như sau: Học giả nổi tiếng M.I Kônđacôp: “QLGD là tập hợp những biện pháp tổ chức, cán bộ, kế hoạch hoá, tài chính cung tiêu v. nhằm đảm bảo vận hành bình thường của các cơ quan trong hệ thống giáo dục để tiếp tục phát triển và mở rộng cả về mặt số lượng lẫn chất lượng” [40].Khuđôminxky: “QLGD là tác động có hệ thống, có kế hoạch, có mục đích của chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau đến tất cả các khâu của hệ thống giáo dục nhằm đảm bảo việc giáo dục cộng sản chủ nghĩa cho thế hệ trẻ, đảm bảo sự phát triển toàn diện và hài hoà của họ” [45]. Theo Đặng Quốc Bảo: "QLGD theo nghĩa tổng quan là điều hành, phối hợp các lực lượng nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển KT- XH. Ngày nay, với sứ mệnh phát triển giáo dục, công tác giáo dục không chỉ giới hạn ở 9 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] thế hệ trẻ mà cho mọi người.

Cho nên QLGD được hiểu là sự điều hành hệ thống giáo dục quốc dân" [4]. Theo Nguyễn Trọng Hậu: “QLGD là hệ thống những tác động có ý thức, hợp quy luật của chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau đến tất cả các khâu của hệ thống nhằm đảm bảo sự vận hành bình thường của các cơ quan trong hệ thống giáo dục, đảm bảo sự tiếp tục phát triển và mở rộng hệ thống cả về mặt số lượng cũng như chất lượng” [32, tr. Theo Trần Kiểm: “QLGD là những tác động có hệ thống, có kế hoạch, có ý thức và hướng đích của chủ thể quản lý ở mọi cấp khác nhau đến tất cả các mắt xích của toàn bộ hệ thống nhằm mục đích đảm bảo sự hình thành nhân cách cho thế hệ trẻ trên cơ sở quy luật của quá trình giáo dục về sự phát triển thể lực, trí lực và tâm lực trẻ em” [34, tr. Quản lý nhà trường Tác giả Đặng Quốc Bảo cho rằng: “Nhà trường là một thiết chế chuyên biệt của xã hội, thực hiện chức năng kiến tạo các kinh nghiệm xã hội cần thiết cho một nhóm dân cư nhất định của xã hội đó.