Luận văn tốt nghiệp phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty cổ phần cơ khí xây lắp thương mại minh cường trên thị trường miền bắc

Khóa luận tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty cổ phần cơ khí xây, vận dụng lý thuyết vào thực tế, đề xuất giải pháp

• Người hướng dẫn: Thạc Sỹ Nguyễn Thị Nhàn - Giáo Viên Bộ Môn Nguyên Lý Marketing Khoa Marketing
• Trường học: Đại học thương mại
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Phát Triển Chính Sách Phân Phối Sản Phẩm Thép Tại Công Ty Minh Cường
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM LƯỢC
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ – XÂY LẮP – THƯƠNG MẠI MINH CƯỜNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.1.1. Lý do khách quan
• 1.1.2. Lý do chủ quan
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
• 1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước
• 1.3.1. Trong nước
• 1.3.2. Nước ngoài
• 1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5.1. Không gian nghiên cứu
• 1.5.2. Thời gian nghiên cứu
• 1.5.3. Đối tượng nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6.1. Phương pháp luận
• 1.6.2. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu
• 1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH
• 2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân phối, chính sách phân phối, phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh
• 2.1.1. Khái niệm phân phối, kênh phân phối
• 2.1.1.1. Khái niệm phân phối
• 2.1.1.2. Khái niệm kênh phân phối
• 2.1.2. Khái niệm, vai trò, của chính sách phân phối
• 2.1.2.1. Khái niệm
• 2.1.2.2. Vai trò của chính sách phân phối sản phẩm
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ – XÂY LẮP – THƯƠNG MẠI MINH CƯỜNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
• 3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp - thương mại Minh Cường
• 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy
• 3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ba năm vừa qua
• 3.2. Phân tích sự ảnh hưởng yếu tố môi trường đến chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp - thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 3.2.1. Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô
• 3.2.2. Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vi mô
• 3.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí - xây lắp - thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 3.3.1. Thực trạng xác định mục tiêu của chính sách phân phối
• 3.3.2. Thực trạng chính sách tổ chức kênh phân phối
• 3.3.3. Thực trạng chính sách quản trị kênh marketing phân phối
• 3.3.4. Thực trạng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá chính sách phân phối
• 4. CHƯƠNG 4: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THÉP CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ – XÂY LẮP- THƯƠNG MẠI MINH CƯỜNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC
• 4.1. Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu vấn đề phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 4.1.1. Những thành công của chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 4.1.2. Những tồn tại của chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí –xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 4.1.3. Những nguyên nhân tồn tại của chính sách phân phối đối với sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 4.2. Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết về phát triển chính sách phân phối đối với sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 4.2.1. Dự báo triển vọng thị trường đối với sản phẩm thép trên thị trường miền Bắc trong thời gian tới
• 4.2.2. Phương hướng mục tiêu của công ty về phát triển chính sách phân phối với sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí –xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 4.2.3. Các đề xuất và kiến nghị phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 4.2.3.1. Các đề xuất phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 4.2.3.2. Các đề xuất liên quan nhằm phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• 4.2.3.3. Các kiến nghị nhằm phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép tại công ty Minh Cường

Chính sách phân phối sản phẩm thép là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường. Việc phát triển chính sách này không chỉ giúp công ty tối ưu hóa quy trình phân phối mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường thép miền Bắc. Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, việc xây dựng một chính sách phân phối hiệu quả là điều cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và gia tăng lợi nhuận.

1.1. Tầm quan trọng của chính sách phân phối trong ngành thép

Chính sách phân phối đóng vai trò quyết định trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Đối với ngành thép, việc lựa chọn kênh phân phối phù hợp giúp công ty Minh Cường tối ưu hóa chi phí và thời gian giao hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách phân phối

Nhiều yếu tố tác động đến chính sách phân phối của công ty, bao gồm nhu cầu thị trường, sự cạnh tranh từ các đối thủ, và các quy định pháp lý. Việc nắm bắt và phân tích các yếu tố này sẽ giúp công ty điều chỉnh chính sách phân phối một cách linh hoạt và hiệu quả.

II. Những thách thức trong phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép

Công ty Minh Cường đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép. Những thách thức này không chỉ đến từ sự cạnh tranh gay gắt mà còn từ sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường và các yếu tố kinh tế vĩ mô.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành

Sự gia tăng số lượng công ty sản xuất và phân phối thép đã tạo ra áp lực lớn lên công ty Minh Cường. Để tồn tại và phát triển, công ty cần phải cải thiện chính sách phân phối của mình nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

2.2. Biến động của nhu cầu thị trường

Nhu cầu thị trường thép thường xuyên thay đổi do ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế và chính trị. Công ty cần có khả năng dự đoán và điều chỉnh chính sách phân phối để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.

III. Phương pháp phát triển chính sách phân phối hiệu quả

Để phát triển chính sách phân phối hiệu quả, công ty Minh Cường cần áp dụng một số phương pháp và chiến lược cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp công ty tối ưu hóa quy trình phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.1. Nghiên cứu và phân tích thị trường

Việc nghiên cứu và phân tích thị trường giúp công ty Minh Cường hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và xu hướng tiêu dùng. Từ đó, công ty có thể điều chỉnh chính sách phân phối cho phù hợp.

3.2. Tối ưu hóa kênh phân phối

Công ty cần xem xét và tối ưu hóa các kênh phân phối hiện tại để đảm bảo hàng hóa được giao đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Việc này bao gồm việc lựa chọn đối tác phân phối đáng tin cậy và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với họ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu chính sách phân phối

Việc áp dụng các chính sách phân phối đã được nghiên cứu và phát triển sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty Minh Cường. Những kết quả này không chỉ thể hiện qua doanh thu mà còn qua sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả đạt được từ chính sách phân phối

Sau khi áp dụng các chính sách phân phối mới, công ty Minh Cường đã ghi nhận sự gia tăng trong doanh thu và thị phần. Điều này cho thấy rằng việc phát triển chính sách phân phối là cần thiết và hiệu quả.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Phản hồi từ khách hàng về chính sách phân phối cũng rất tích cực. Khách hàng đánh giá cao sự nhanh chóng và hiệu quả trong việc giao hàng, điều này góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu của công ty.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của chính sách phân phối

Chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Minh Cường cần được tiếp tục phát triển và hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc này không chỉ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh mà còn mở ra nhiều cơ hội mới trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển chính sách phân phối trong những năm tới, bao gồm việc mở rộng kênh phân phối và cải thiện dịch vụ khách hàng.

5.2. Các khuyến nghị cho công ty

Để phát triển chính sách phân phối hiệu quả, công ty Minh Cường nên chú trọng đến việc đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình làm việc và áp dụng công nghệ mới trong quản lý kênh phân phối.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh thép phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt do sự gia tăng về số lượng đối thủ, biến động kinh tế và yêu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng. Trong hệ thống các công cụ marketing, kênh phân phối giữ vai trò cốt lõi trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn bởi đây là tài sản đòi hỏi sự đầu tư lớn về thời gian, trí tuệ và nguồn lực tài chính, khiến các đối thủ khó sao chép trong ngắn hạn.

Tại Công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường, việc tiêu thụ sản phẩm thép tại thị trường miền Bắc bộc lộ nhiều bất cập thực tiễn: chính sách đặt hàng và giao hàng chưa đáp ứng toàn diện yêu cầu của các nhà phân phối và đại lý; hệ thống kênh bán lẻ tại các tỉnh lân cận Hà Nội gặp trở ngại trong việc mở rộng; mối liên kết giữa công ty và các thành viên kênh còn rời rạc; năng lực kiểm soát hoạt động của các thành viên kênh còn hạn chế; đồng thời hiện tượng xung đột kênh tại thị trường trọng điểm Hà Nội diễn ra thường xuyên. Do đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài "Phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc".

Khóa luận xác lập 3 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Xây dựng hệ thống lý luận về phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh.
2. Phân tích và đánh giá thực trạng chính sách phân phối sản phẩm thép của Công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc.
3. Đưa ra kết luận và các giải pháp nhằm phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty trên thị trường miền Bắc giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng:

• Đối tượng nghiên cứu: Khách hàng tổ chức của công ty, bao gồm các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các đại lý thép xây dựng và các công ty xây dựng trên địa bàn miền Bắc.
• Phạm vi không gian: Thị trường miền Bắc.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng hoạt động kinh doanh và phân phối được thu thập trong giai đoạn 2009 – 2011; các giải pháp và phương hướng đề xuất hướng đến giai đoạn 2012 – 2014 và tầm nhìn 2015.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị marketing và marketing thương mại dựa trên các công trình học thuật của Philip Kotler, GSTS. Nguyễn Bách Khoa, TS. Nguyễn Hoàng Long và nhóm tác giả TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải:

• Khái niệm và vai trò: Phân phối là quyết định đưa hàng hóa vào kênh với hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa cân đối nhằm chuyển dịch sản phẩm từ nơi sản xuất đến khách hàng; chính sách phân phối là tổ hợp định hướng, nguyên tắc, biện pháp và quy tắc hoạt động của doanh nghiệp đối với việc chọn lựa kênh và phân công nhiệm vụ marketing.
• Mô hình tổ chức kênh: So sánh kênh marketing truyền thống với Hệ thống Marketing dọc (VMS - Vertical Marketing System), bao gồm VMS tập đoàn, VMS hợp đồng (chuỗi tình nguyện, tổ chức hợp tác, phân phối đặc quyền) và VMS được quản lý.
• Nội dung hoạch định kênh: Phân định mục tiêu (khối lượng tiêu thụ, lợi nhuận chia sẻ cho trung gian, thị phần) và ràng buộc kênh (đặc điểm sản phẩm/vòng đời, thị trường, đặc điểm công ty, trung gian, quy định pháp luật); xác định các loại hình trung gian và số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối đặc quyền); đánh giá phương án kênh theo 3 tiêu chuẩn: kiểm soát, thích nghi, kinh tế.
• Quản trị kênh phân phối: Quy trình tuyển chọn thành viên kênh; chính sách khuyến khích và đánh giá thành viên kênh; quản trị phân phối vật chất (xử lý đơn hàng, lưu kho, vận chuyển hàng hóa); giải quyết xung đột kênh (xung đột chiều ngang và xung đột chiều dọc).
• Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Khối lượng và giá trị tiêu thụ so với kế hoạch, vòng quay vốn/hàng tồn kho, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, thị phần và mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Tác giả kết hợp phương pháp luận biện chứng duy vật, phương pháp lịch sử và logic với tư duy kinh tế tối đa hóa hiệu quả:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp:
  • Nguồn nội bộ: Báo cáo tài chính, số liệu kinh doanh giai đoạn 2009 – 2011 từ Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Kinh doanh, Phòng Tổ chức và Phòng Thiết kế kỹ thuật.
  • Nguồn bên ngoài: Các ấn phẩm báo chí và tạp chí kinh tế (Tạp chí Marketing Việt Nam, Báo Sài Gòn Tiếp thị, Cổng thông tin Báo Xây dựng).
• Thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Quan sát thực tế: Ghi nhận trực tiếp quy trình thực hiện chính sách bán hàng và phân phối tại các bộ phận kinh doanh trong thời gian 3 tháng thực tập.
  • Điều tra bảng hỏi (Phụ lục 1): Tiến hành khảo sát lấy mẫu ngẫu nhiên từ 8 đến 10 phiếu đối với các nhà phân phối/đại lý (NPP/ĐL) và khách hàng tổ chức tại miền Bắc, thời gian phát và thu phiếu từ ngày 04/04/2012 đến ngày 06/04/2012.
  • Phỏng vấn chuyên sâu (Phụ lục 2): Phỏng vấn trực tiếp 3 cán bộ quản lý vào ngày 04/04/2012 (từ 8h30 đến 11h00 tại văn phòng công ty), bao gồm: Trưởng phòng Kinh doanh (ông Dương Văn Thắng), Trưởng phòng Tài chính – Kế toán (bà Nguyễn Phương Mai) và Trưởng phòng Quản lý trang thiết bị (ông Trần Ngọc Anh).
• Phương pháp xử lý và phân tích: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp, lập bảng so sánh trên phần mềm Microsoft Excel. Dữ liệu sơ cấp từ bảng hỏi được phân tích thống kê mô tả và phân tích tương quan thông qua phần mềm SPSS.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc

Chương 1 làm rõ tính cấp thiết của đề tài trên cả hai phương diện khách quan và chủ quan. Về mặt khách quan, ngành thép Việt Nam trong giai đoạn 2009 – 2011 được hỗ trợ bởi các hàng rào thuế quan bảo hộ của Chính phủ, song thị trường có mức độ cạnh tranh nội ngành tăng nhanh. Về mặt chủ quan, chính sách phân phối của Công ty Minh Cường tồn tại các điểm nghẽn về giao hàng, kiểm soát trung gian và xung đột địa bàn.

Phần tổng quan tình hình nghiên cứu điểm lại hơn 10 luận văn cùng chuyên đề "Chính sách phân phối" tại Đại học Thương mại từ năm 2004 (như các nghiên cứu về Công ty Thực phẩm miền Bắc, Công ty TNHH Việt Năng, PepsiCo Hà Nội, Mead Johnson, Vincorp) và các lý thuyết kinh điển của Philip Kotler, Jeffrey Gitomer, Jack Trout, Steve Rivkin. Tác giả khẳng định đề tài tại Công ty Minh Cường là công trình nghiên cứu độc lập, chưa từng được thực hiện trước đó tại doanh nghiệp này. Chương này cũng trình bày chi tiết mục tiêu, đối tượng, phạm vi không gian, thời gian và phương pháp luận của đề tài.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề về phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh

Chương 2 thiết lập khung cơ sở lý thuyết bao quát về phân phối và chính sách phân phối trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh:

• Phân tích các góc nhìn về kênh phân phối từ phía người sản xuất, người tiêu dùng, trung gian thương mại và quản trị marketing.
• Phân định các nội dung của chính sách phân phối:
  • Xác định mục tiêu: Sản lượng tiêu thụ, lợi nhuận phân chia cho trung gian và mục tiêu thị phần.
  • Tổ chức kênh phân phối: Nhận diện các ràng buộc từ sản phẩm, thị trường, tiềm lực doanh nghiệp, trung gian và khung pháp lý; so sánh kênh truyền thống với hệ thống liên kết dọc VMS (VMS tập đoàn, VMS hợp đồng, VMS quản lý); phân tích 3 phương thức phân phối (rộng rãi, chọn lọc, đặc quyền) và các điều kiện/trách nhiệm của thành viên kênh (giá, điều kiện thanh toán, địa bàn).
  • Quản trị kênh marketing: Tiêu chuẩn tuyển chọn trung gian; các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất; tiêu chí đánh giá định kỳ thành viên kênh; quản trị các dòng vận động vật chất (đơn hàng, kho bãi, vận chuyển); cơ chế kiểm soát xung đột chiều ngang và chiều dọc trong kênh.
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả: Tình hình biến động sản lượng/doanh thu theo kế hoạch, vòng quay vốn kinh doanh, lợi nhuận sau thuế và thị phần tương đối/tuyệt đối.

Chương 3: Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc

Chương 3 trình bày các dữ liệu thực chứng thu thập tại doanh nghiệp:

• Khái quát đơn vị: Công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường (Minh Cuong MCT.JSC) có trụ sở tại Km 10, Quốc lộ 3 Cầu Đôi, Uy Nỗ, Đông Anh, Hà Nội; tiền thân là Công ty TNHH Minh Cường thành lập ngày 28/8/1997, chuyển đổi mô hình cổ phần ngày 24/8/2006. Phòng Kinh doanh gồm 10 nhân sự đảm nhận chức năng marketing và bán hàng.
• Môi trường kinh doanh:
  • Vĩ mô: Kinh tế miền Bắc tăng trưởng bình quân 11%/năm; lạm phát năm 2010 là 11,75%, năm 2011 tăng lên 18,58%; lãi suất cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa ở mức 15%/năm (từ 08/05/2012); thuế nhập khẩu phôi thép áp dụng mức 8%, thép thành phẩm 15% (từ 01/04/2009) nhưng chịu lộ trình giảm về 0% – 5% theo cam kết WTO từ năm 2014; dân số miền Bắc đông (19.944 nghìn người theo số liệu 2009) tạo nhu cầu xây dựng lớn nhưng có tính chất mùa vụ (tiêu thụ mạnh vào thu – đông).
  • Vi mô: Nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ, Nga, Hàn Quốc, Anh; khách hàng là các tổ chức xây dựng và đại lý có yêu cầu chất lượng khắt khe; sức ép cạnh tranh nội ngành lớn.
• Thực trạng chính sách phân phối:
  • Mục tiêu khối lượng: Năm 2010 đặt mục tiêu 50.000 tấn (thực hiện đạt trên 51.000 tấn); năm 2011 đặt mục tiêu 52.000 tấn (thực hiện đạt trên 52.000 tấn); năm 2012 đặt mục tiêu 55.000 tấn. Các mục tiêu này bị đánh giá là chưa bám sát tối đa năng lực thực tế và chưa được phân bổ chi tiết theo từng mốc thời gian ngắn hạn.
  • Cấu trúc kênh: Công ty vận hành theo mô hình VMS hợp đồng. Tại Hà Nội, công ty áp dụng đa kênh (kênh trực tiếp qua công trình dự thầu, kênh 1 cấp, kênh 2 cấp) với hơn 30 đại lý chọn lọc và trên 50 nhân viên bán hàng trực tiếp. Tại các tỉnh lẻ miền Bắc, công ty áp dụng hình thức phân phối đặc quyền (chỉ định 1 đại lý độc quyền duy nhất quản lý địa bàn từng tỉnh).
  • Cơ chế quản trị và chính sách tài chính: Áp dụng chiết khấu bình quân 5% trên tổng khối lượng hàng hóa bán ra; tỷ lệ chiết khấu giá gửi hàng tháng dao động 10% – 25%; thời hạn công nợ cho NPP là 28 – 30 ngày (người dùng cuối là 25 ngày, thành viên mới được ưu đãi 45 ngày); thưởng thanh toán đúng hạn đạt 0,85% trong hạn 28 – 30 ngày; chiết khấu 10% khi thanh toán sớm trước hạn.
  • Kết quả khảo sát thực nghiệm: 40% NPP/ĐL đánh giá uy tín là tiêu chí tuyển chọn quan trọng nhất, 20% đánh giá khả năng chiếm lĩnh thị trường; 90% hài lòng với kế hoạch đặt hàng; 80% đánh giá cam kết giao hàng ở mức tốt và rất tốt (cụ thể: 40% rất tốt, 30% tốt, 15% bình thường, 10% không tốt lắm, 5% không tốt); từ 40% – 50% hài lòng với chính sách chăm sóc và chiết khấu.
  • Hạn chế phát hiện: Mạng lưới kho bãi hạn chế (chỉ có 2 kho tại Hà Nội và Hải Phòng); mâu thuẫn tranh giành khách hàng giữa các đại lý tại Hà Nội; hiện tượng bán lấn vùng giữa các tỉnh lẻ; đánh giá thành viên kênh còn mang tính một chiều từ phía phòng Marketing, thiếu sự tham gia phản hồi của đại lý.

Chương 4: Các kết luận và đề xuất phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc

Chương 4 tổng hợp các phát hiện, phân tích nguyên nhân và xây dựng hệ thống giải pháp:

• Đánh giá tổng quát: Doanh số từ hệ thống đại lý chiếm 60% tổng doanh thu công ty trong hai năm 2009 và 2010. Tuy nhiên, hệ thống còn tồn tại hiện tượng chồng chéo kênh, bán sai giá, giao hàng chậm trễ cục bộ trong mùa cao điểm và phát sinh nợ đọng kéo dài.
• Nguyên nhân: Nhân sự giao hàng thiếu tính tuân thủ; đội ngũ marketing mỏng và ít kinh nghiệm; ngân sách dành cho phát triển kênh chưa tương xứng; cơ sở kho bãi chưa đáp ứng quy mô mở rộng; một số đại lý cố tình chây ỳ thanh toán.
• Dự báo và mục tiêu chiến lược: Tốc độ đô thị hóa cả nước đạt khoảng 3,4%/năm và dự kiến đạt 50% vào năm 2025; mở rộng địa giới hành chính Hà Nội tạo sức cầu lớn. Mục tiêu công ty đặt ra: Doanh thu năm 2012 đạt 400 tỷ đồng, năm 2015 đạt 700 tỷ đồng; chiếm 20% thị phần miền Bắc; thu nhập bình quân của nhân viên đạt 3 triệu đồng/người/tháng.
• Hệ thống đề xuất cụ thể:
  • Mục tiêu và cấu trúc kênh: Mở rộng số lượng đại lý tại Hà Nội lên 50 điểm; tại mỗi tỉnh lẻ nâng lên từ 3 đến 5 đại lý đặc quyền; tiến hành thâm nhập các tỉnh mới như Phú Thọ, Thái Bình, Lào Cai, Lạng Sơn; tập trung phát triển kênh cấp 1 để tối ưu hóa nguồn lực sản xuất.
  • Tiêu chuẩn tuyển chọn trung gian: Đại lý đặc quyền phải có vốn điều lệ ban đầu tối thiểu 10 tỷ đồng, cam kết thanh toán 10 ngày/lần lấy hàng và không phân phối sản phẩm thép của đối thủ cạnh tranh.
  • Chính sách tài chính và khuyến khích: Áp dụng chiết khấu doanh thu 12%/tháng trong năm đầu cho thành viên mới (thay vì 10%); chiết khấu 20% cho đại lý thanh toán ngay trong vòng 10 ngày; bổ sung hình thức thanh toán chuyển khoản.
  • Chính sách thưởng/phạt và đánh giá: Thưởng 50 triệu đồng/năm cho trung gian có tỷ lệ khách hàng khiếu nại dưới 5%; phạt 20 triệu đồng nếu tỷ lệ khiếu nại vượt quá 8%; loại bỏ thành viên hoạt động kém hiệu quả trong 6 tháng liên tục; không tính doanh số hưởng chiết khấu năm đối với các khoản nợ quá hạn.
  • Kiểm soát xung đột kênh: Quy định khung giá trần và giá sàn thống nhất trên từng khu vực; tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ để đối thoại trực tiếp.
  • Giải pháp marketing-mix bổ trợ: Mở rộng danh mục sản phẩm (thép hình, thép cán nóng, thép cán nguội); đẩy mạnh quảng bá qua website doanh nghiệp; áp dụng chính sách chăm sóc khách hàng vào các dịp lễ tết (30/4, 1/5, ngày thành lập công ty).
  • Kiến nghị vĩ mô và ngành: Đề nghị Bộ Công Thương can thiệp lãi suất vay ưu đãi, kiểm soát chặt chẽ quy chuẩn cấp phép công nghệ sản xuất thép và kiểm soát phôi thép nhập khẩu; đề nghị Hiệp hội Thép Việt Nam kiến nghị Chính phủ áp dụng cơ chế giám sát độc lập tại cảng dỡ hàng nhằm ngăn chặn gian lận thương mại.

---

Kết quả và đóng góp

Số liệu thực trạng và cơ cấu kênh phân phối

Dữ liệu khảo sát và thống kê nội bộ phản ánh cấu trúc vận hành kênh của doanh nghiệp:

Loại hình kênh phân phối	Cấu trúc luồng phân phối	Mức bao phủ thị trường	Tỷ trọng trong hệ thống phân phối	Đặc điểm vận hành thực tế
Kênh trực tiếp	Công ty/Chi nhánh $\rightarrow$ Chủ sở hữu công trình	25%	20%	Bán qua đấu thầu công trình dự án xây dựng tại Hà Nội.
Kênh cấp một	Công ty/Chi nhánh $\rightarrow$ NPP/Đại lý nhỏ $\rightarrow$ Khách hàng	45%	50%	Chiếm tỷ trọng doanh số lớn nhất, cạnh tranh trực tiếp tại điểm bán.
Kênh cấp hai	Công ty $\rightarrow$ Đại lý cấp 1 $\rightarrow$ Đại lý cấp 2 $\rightarrow$ Khách hàng	30%	30%	Áp dụng phân phối đặc quyền tại các tỉnh lẻ hoặc bán lẻ vệ tinh.

Bên cạnh đó, kết quả điều tra thái độ của các nhà phân phối và đại lý được tổng hợp như sau:

• Tiêu chuẩn chọn thành viên: 40% chọn tiêu chí Uy tín; 20% chọn Khả năng chiếm lĩnh thị trường.
• Đánh giá quy trình đặt hàng: 90% đánh giá ở mức hài lòng, rất hài lòng và chấp nhận được.
• Đánh giá cam kết giao hàng: 40% đánh giá rất tốt; 30% đánh giá tốt; 15% đánh giá bình thường; 10% đánh giá không tốt lắm; 5% đánh giá không tốt (tổng tỷ lệ đánh giá tốt và rất tốt đạt 80%).
• Đóng góp doanh số đại lý: Đạt tỷ trọng ổn định 60% tổng doanh thu của công ty trong giai đoạn 2009 – 2010.

Đóng góp thực tiễn của nghiên cứu

• Hệ thống hóa mô hình VMS hợp đồng áp dụng cho ngành kinh doanh sản phẩm công nghiệp nặng (thép xây dựng) tại địa bàn miền Bắc.
• Chỉ rõ sự phân hóa trong chiến lược phân phối: Áp dụng phân phối chọn lọc kết hợp đa kênh tại trung tâm đô thị (Hà Nội) và phân phối đặc quyền tại các thị trường tỉnh lẻ.
• Xây dựng bộ tiêu chuẩn tuyển chọn định lượng (tiêu chí vốn 10 tỷ đồng, chu kỳ quay vòng thanh toán 10 ngày) và cơ chế thưởng phạt cụ thể gắn liền với tỷ lệ khiếu nại của khách hàng.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài: Dung lượng mẫu khảo sát sơ cấp còn hạn chế (quy mô phát 8 đến 10 phiếu bảng hỏi và phỏng vấn 3 cán bộ quản lý) do thời gian thực tập giới hạn trong 3 tháng. Phạm vi khảo sát tập trung chủ yếu vào đối tượng khách hàng tổ chức và đại lý trên địa bàn miền Bắc, chưa mở rộng sang nhóm khách hàng tiêu dùng cá nhân cũng như các thị trường khu vực miền Trung và miền Nam.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô mẫu điều tra định lượng trên diện rộng nhằm kiểm định các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của thành viên kênh; nghiên cứu giải pháp tối ưu hóa mạng lưới logistics và hệ thống kho bãi trung chuyển khi mở rộng thị trường ra toàn quốc.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu này hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên: Chuyên ngành Marketing, Quản trị kinh doanh, Quản trị thương mại và Logistics tham khảo về phương pháp luận nghiên cứu chính sách phân phối sản phẩm B2B (tư liệu sản xuất).
• Nhà quản trị doanh nghiệp thép và vật liệu xây dựng: Tham khảo cấu trúc hợp đồng VMS, cơ chế quản trị công nợ (28 – 30 ngày, thưởng thanh toán 0,85%), bảng chiết khấu và quy chế giải quyết xung đột đại lý giữa thị trường đô thị tập trung và thị trường tỉnh lẻ.
• Phần giá trị nhất: Nội dung phân tích thực trạng tổ chức kênh tại Chương 3 và hệ thống tiêu chí định lượng tuyển chọn, thưởng/phạt thành viên kênh tại Chương 4.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Mô hình tổ chức kênh phân phối chính mà Công ty Minh Cường đang áp dụng tại miền Bắc là gì?
Công ty áp dụng Hệ thống Marketing liên kết dọc theo hợp đồng (VMS hợp đồng). Tại Hà Nội, công ty sử dụng mô hình đa kênh (kênh trực tiếp qua thầu công trình, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp) với hơn 30 đại lý chọn lọc; tại các tỉnh lẻ miền Bắc, công ty áp dụng phương thức phân phối đặc quyền thông qua 1 đại lý độc quyền duy nhất cho mỗi tỉnh.

2. Kênh phân phối nào chiếm tỷ trọng doanh số và độ bao phủ cao nhất tại Công ty Minh Cường?
Kênh cấp một (Công ty/Chi nhánh $\rightarrow$ Công ty thương mại và đại lý nhỏ $\rightarrow$ Khách hàng) chiếm tỷ trọng lớn nhất với 50% trong toàn bộ hệ thống phân phối và đạt mức bao phủ thị trường 45%.

3. Khảo sát sơ cấp trong khóa luận được thực hiện với quy mô mẫu và phương pháp như thế nào?
Nghiên cứu sử dụng mẫu ngẫu nhiên từ 8 đến 10 phiếu khảo sát đối với các nhà phân phối và khách hàng trên địa bàn miền Bắc (thực hiện từ ngày 04/04/2012 đến 06/04/2012, xử lý trên phần mềm SPSS) kết hợp phỏng vấn chuyên sâu 3 trưởng phòng (Kinh doanh, Tài chính – Kế toán, Quản lý trang thiết bị) vào sáng ngày 04/04/2012.

4. Những hạn chế lớn nhất trong khâu phân phối vật chất của công ty được tác giả chỉ ra là gì?
Hệ thống kho bãi còn thiếu thốn khi toàn miền Bắc chỉ có 2 kho dự trữ đặt tại Hà Nội và Hải Phòng; quy trình đặt hàng theo kế hoạch dễ dẫn đến tình trạng giao hàng chậm trễ cục bộ trong các đợt tiêu thụ cao điểm mùa vụ (thu – đông).

5. Tác giả đề xuất tiêu chuẩn định lượng cụ thể nào để tuyển chọn và chế tài đại lý đặc quyền?
Đại lý đặc quyền cần có vốn điều lệ tối thiểu 10 tỷ đồng, cam kết thanh toán 10 ngày/lần lấy hàng và không bán sản phẩm đối thủ; trung gian có tỷ lệ khách hàng khiếu nại dưới 5%/năm được thưởng 50 triệu đồng, nếu tỷ lệ khiếu nại vượt quá 8% sẽ bị phạt 20 triệu đồng.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chính sách phân phối của doanh nghiệp sản xuất và phân tích chi tiết thực trạng vận hành kênh phân phối sản phẩm thép của Công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường tại thị trường miền Bắc giai đoạn 2009 – 2011. Công trình đã làm rõ ưu thế của mô hình VMS hợp đồng cũng như các nút thắt về hạ tầng kho bãi, cơ chế kiểm soát giá và xung đột địa bàn bán hàng. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ về cấu trúc kênh, tiêu chuẩn hóa quy trình tuyển chọn, bổ sung cơ chế thưởng phạt tài chính và hoàn thiện phối thức marketing-mix nhằm hỗ trợ doanh nghiệp hiện thực hóa mục tiêu doanh thu 400 tỷ đồng năm 2012 và hướng tới 700 tỷ đồng vào năm 2015.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 : Tổng quan về phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc. 5 Luan van Chương 2 : Tóm lược một số vấn đề về phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh. Chương 3 : Phân tích các kết quả nghiên cứu về thực trạng chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc. Chương 4 : Các kết luận và đề xuất phát triển chính sách phân phối sản phẩm thép của công ty Cổ phần cơ khí – xây lắp – thương mại Minh Cường trên thị trường miền Bắc.

6 Luan van CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về phân phối, chính sách phân phối, phát triển chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh: 2.1 Khái niệm phân phối, kênh phân phối: 2.1 Khái niệm phân phối: Phân phối là các quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa cân đối thực hiện hàng hóa để tiếp cận khai thác nhu cầu thị trường, để đưa hàng hóa từ nơi sản suất đến khách hàng tiêu dùng hợp lý và nhanh nhất nhằm đạt được lợi nhuận tối đa.2 Khái niệm kênh phân phối: Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nói tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Theo quan điểm người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện mục đích thương mại. Theo quan điểm của trung gian thương mại: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.

Theo quan điểm tổng quát: Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng.2 Khái niệm, vai trò, của chính sách phân phối: 2.1 Khái niệm: Chính sách phân phối vận động hàng hóa là một tổ hợp các định hướng, nguyên tắc, biện pháp và quy tắc hoạt động được doanh nghiệp chấp nhận, tôn trọng và thực hiện đối với việc lựa chọn kênh phân phối và phân công nhiệm vụ Marketing giữa các chủ thể khác nhau tham gia vào kênh phân phối.vn) 7 Luan van 2.2 Vai trò của chính sách phân phối sản phẩm: Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng bằng những hình thức hợp lý với mục đích mang lại lợi nhuận và tài sản vô hình cao nhất cho doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối hợp lý, giúp cho quá trình kinh doanh được an toàn, đồng thời tăng cường khả năng liên kết giữa các chủ thể tham gia, giảm sự cạnh tranh trên thị trường. Chính sách phân phối là công cụ tích cực, có hiệu quả trong việc điều chỉnh, và quản lý thị trường, tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu hàng hóa. Phân định nội dung của chính sách phân phối của công ty sản xuất kinh doanh: 2.1 Xác định mục tiêu của chính sách phân phối.1 Khối lượng hàng cần tiêu thụ : Chính sách phân phối hàng hóa là cách mà doanh nghiệp cung ứng hàng hóa cho người tiêu dùng, một doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường thì việc tiêu thụ hàng hóa được đặt lên hàng đầu.

Vì khối lượng hàng hóa được tiêu thụ phản ánh qua chỉ tiêu doanh số và mức lợi nhuận. Mà mục tiêu lâu dài và then chốt đối với các doanh nghiệp là mức lợi nhuận cao, do vậy theo đuổi mục tiêu khối lượng hàng hóa tiêu thụ là cần thiết.2 Lợi nhuận san sẻ cho các trung gian phân phối : Các nhà trung gian phân phối là bộ phận góp phần làm nên thành công của doanh nghiệp, khi lợi ích của các trung gian được thỏa đáng thì họ sẽ toàn tâm toàn lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, góp phần quan trọng trong việc giữ gìn thị phần cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cạnh tranh mạnh mẽ với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, góp phần giữ vững và phát triển thị trường cho doanh nghiệp.3 Mục tiêu chiếm giữ thị phần : Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn có được một thị trường ổn định và luôn hướng tới các thị trường mới để đảm bảo việc khối lượng hàng hóa được tiêu thụ. Khi có thị trường thì việc sản xuất và cung ứng hàng hóa trên thị trường diễn ra trôi chảy và ổn định, dẫn đến doanh thu ổn định và lợi nhuận san sẻ cho các trung gian cũng sẽ ổn định.2 Chính sách tổ chức kênh phân phối : 2.1 Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh: 8 Luan van  Xác định những mục tiêu của kênh : Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu tổng chi phí của kênh. Mục tiêu của kênh phân phối sẽ xác định rõ kênh phân phối sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý.

Mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vị bao phủ thị trường.  Xác định những ràng buộc kênh : Trên cơ sở mục tiêu đã xác định, các quyết định (chọn lựa) về kênh còn phụ thuộc vào các ràng buộc từ:  Đặc điểm và vòng đời của sản phẩm: Sản phẩm có những đặc điểm riêng biệt như thế nào? Ở mỗi giai đoạn phát triển sản phẩm đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, doanh nghiệp cần có những kênh phân phối khác nhau.  Đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế: Đối với những thị trường lớn và tập trung như các thành phố lớn nên dùng kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trường phân tán, khách hàng mua số lượng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa và các tỉnh.  Đặc điểm của công ty: Những đặc điểm riêng của công ty như: Quy mô, khả năng tài chính, chủng loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lược Marketing, năng lực quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối như: quy mô của công ty quyết định giới hạn phạm vi các thị trường, số lượng các khách hàng quan trọng nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của công ty.

 Đặc điểm của các trung gian phân phối: Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ. 9 Luan van  Các quy định và ràng buộc của pháp luật: Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo được các tiêu chuẩn về kinh tế, kiểm soát, pháp luật.

Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không được thiết kế kênh như vậy.2 Phân tích động thái hệ kênh tổng thể: Về nguyên lý, trạng thái kênh bắt nguồn từ kênh truyền thống được hình thành ngẫu nhiên từ các nhà thương mại để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ. Người sản Người bán Người bán Khách xuất buôn lẻ hàng BH 2.1 Sơ đồ kênh Marketing truyền thống Hệ thống kênh truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ độc lập, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Tuy nhiên, khi vận hành kênh nảy sinh sự xung đột và cạnh tranh. Chính điều này đã dẫn đến sự ra đời của hệ thống Marketing dọc (VMS) bao gồm công ty sản xuất, công ty bán buôn và công ty bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất.

VMS VMS Tập đoàn VMS Hợp VMS Được đồng quản lý Chuỗi tình VMS kiểu tổ VMS phân nguyện chức hợp tác phối đặc quyền BH 2.2 Sơ đồ loại hình hệ thống phân phối liên kết dọc. VMS có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ. VMS là một mạng lưới kế hoạch hóa tập chung và quản lý nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. 10 Luan van VMS bao gồm: - VMS tập đoàn: Tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức.

- VMS hợp đồng: Các nhiệm vụ và quan hệ kênh được thiết lập bằng những hợp đồng thỏa thuận giữa các thành viên với nhau. Có ba loại VMS hợp đồng: Chuỗi tình nguyện, VMS kiểu tổ chức hợp tác, phân phối đặc quyền. - VMS được quản lý: Sự lãnh đạo thuộc một hoặc vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh.3 Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị kênh:  Các loại hình trung gian:  Lực lượng bán hàng của Công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của Công ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực, hay xây dựng những lực lượng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau.  Đại lý, cửa hàng sản xuất: Thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng khác nhau để bán hàng.

 Những người phân phối tư liệu sản xuất: Tìm những người phân phối ở các khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân phối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.  Số lượng người trung gian:  Phân phối rộng rãi : Có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối.