Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Thị trường dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông tại Việt Nam, đặc biệt là dịch vụ Internet, trải qua giai đoạn phát triển nhanh chóng và cạnh tranh gay gắt. Cột mốc Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2007 đã mở rộng cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế, đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong nước như Viettel Telecom, FPT Telecom, SPT cũng như các đối tác viễn thông nước ngoài. Để giữ vững thị phần và phát triển bền vững, các doanh nghiệp viễn thông buộc phải không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa giá thành và tận dụng tối đa thế mạnh nội tại trước các cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài.
Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) – đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) – chiếm hơn 70% thị phần Internet VNPT và sở hữu hạ tầng băng thông quốc tế lớn nhất cả nước (đạt 70 Gbps). Mặc dù giữ vị thế chủ đạo, sự chuyển dịch nhanh chóng của thị hiếu khách hàng và áp lực giảm giá cước từ đối thủ cạnh tranh đặt ra yêu cầu cấp bách cho VDC trong việc hoạch định lại chiến lược phát triển thị trường một cách bài bản. Qua quá trình thực tập, khảo sát và phỏng vấn cán bộ quản lý, tác giả xác định việc ứng dụng mô thức TOWS (kết hợp các yếu tố Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức) là công cụ cần thiết để định hình chiến lược kinh doanh cho công ty.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác lập cụ thể gồm 3 nhiệm vụ chính:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh, phát triển thị trường và phương pháp luận phân tích mô thức TOWS trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và việc vận dụng mô thức TOWS trong phát triển thị trường tại VDC giai đoạn 2008 – 2010; nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và chỉ ra những hạn chế cùng nguyên nhân tồn tại.
- Đề xuất hệ thống ma trận đánh giá (EFAS, IFAS, QSPM), hoạch định các phương án chiến lược khả thi và đưa ra các kiến nghị đối với VDC và Tập đoàn VNPT nhằm phát triển thị trường đến năm 2015.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố cấu thành và quy trình phân tích mô thức TOWS tác động đến chiến lược phát triển thị trường của Công ty Điện toán và Truyền số liệu.
- Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh và phát triển thị trường của VDC trên địa bàn khu vực miền Bắc.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm (2008 – 2010); các định hướng, giải pháp và phương án chiến lược được đề xuất vận dụng đến năm 2015.
- Phạm vi nội dung: Tập trung vào các lý luận và thực tiễn phát triển thị trường dịch vụ Internet, truyền số liệu và giá trị gia tăng thông qua các mô thức ma trận quản trị chiến lược.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại với các khung phân tích và mô hình chuẩn tắc:
- Khái niệm và mô thức TOWS: Kế thừa lý thuyết từ Fred R. David (2006) và tài liệu Quản trị chiến lược của TS. Lê Thế Giới & TS. Nguyễn Thanh Liêm (2009). Mô thức TOWS kết hợp giữa phân tích môi trường bên ngoài (Threats – Thách thức, Opportunities – Cơ hội) và môi trường bên trong (Weaknesses – Điểm yếu, Strengths – Điểm mạnh) để thiết lập 4 nhóm chiến lược: SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), WO (khắc phục điểm yếu để đón nhận cơ hội), ST (sử dụng điểm mạnh để phòng ngừa thách thức), và WT (tối thiểu hóa điểm yếu và né tránh thách thức).
- Lý thuyết phát triển thị trường: Dựa trên ma trận mở rộng sản phẩm/thị trường của Igor Ansoff (chia làm 4 trạng thái: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, mở rộng thị trường, đa dạng hóa) kết hợp quan điểm của Fred R. David về phát triển thị trường theo chiều rộng (theo vùng địa lý, tiêu thức sản phẩm, đối tượng khách hàng) và phát triển thị trường theo chiều sâu (gia tăng thị phần thông qua xúc tiến, quảng cáo, củng cố lòng trung thành).
- Hệ thống ma trận lượng hóa chiến lược:
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS/EFE): Quy trình 5 bước xác định từ 10 - 20 nhân tố, gán trọng số (tổng bằng 1,0), xếp loại từ 1 (kém) đến 4 (tốt) với điểm chuẩn trung bình là 2,5.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS/IFE): Quy trình 5 bước đánh giá năng lực nội bộ từ điểm yếu lớn nhất (1 điểm) đến điểm mạnh lớn nhất (4 điểm), mốc chuẩn 2,5 điểm.
- Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Tiến trình 6 bước nhằm tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) để lựa chọn khách quan phương án chiến lược tối ưu.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu thực hiện:
- Thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm gồm 9 câu hỏi khảo sát cán bộ, nhân viên VDC về các yếu tố cạnh tranh, đối tượng khách hàng, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
- Phỏng vấn trực tiếp các trưởng phòng chức năng và ban quản trị công ty nhằm thu thập ý kiến chuyên gia về định hướng và khó khăn trong phát triển thị trường.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh 3 năm (2008 – 2010), báo cáo nhân sự và chiến lược của VDC từ các phòng ban chức năng (Phòng Kế toán tài chính, Phòng Kế hoạch doanh nghiệp, Phòng Tổ chức lao động); số liệu từ Báo cáo Thương mại điện tử Việt Nam năm 2009 (Bộ Công Thương) và các website chuyên ngành.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả (phân tổ dữ liệu, tính tỷ lệ phần trăm), phương pháp so sánh (so sánh số tương đối, số tuyệt đối, tỷ trọng tăng giảm qua các năm) và xử lý dữ liệu qua phần mềm bảng tính Microsoft Excel.
Nội dung chính theo từng chương
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Chương I trình bày tính cấp thiết của đề tài trong bối cảnh cạnh tranh của ngành viễn thông sau hội nhập WTO, xác lập mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về chiến lược phát triển thị trường. Tác giả phân định chi tiết quy trình nhận diện các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - luật pháp, văn hóa - xã hội, công nghệ kỹ thuật) và môi trường ngành (khách hàng, đối thủ cạnh tranh). Đồng thời, tác giả làm rõ các nguồn lực nội bộ gồm nguồn lực hữu hình (tài chính, hạ tầng công nghệ) và nguồn lực vô hình (nhân sự, năng lực quản trị).
Trong phần tổng quan khách thể nghiên cứu, tác giả điểm luận các công trình tiêu biểu tại Trường Đại học Thương Mại như: Đỗ Thị Hải Yến (2006) về Công ty Gia Long; Trần Thanh Nhung (2008) về Công ty Điện lực Quảng Ninh; Trương Thị Hòa (2009) về Công ty Thông tin di động tại Hà Nội. Qua đó, tác giả khẳng định việc nghiên cứu phát triển thị trường tại VDC thông qua bộ công cụ tích hợp TOWS, EFAS, IFAS và QSPM là hướng tiếp cận mới chưa có đề tài nào thực hiện trước đó.
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ PHÂN TÍCH TOWS PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU (VDC)
Chương này giới thiệu tổng quan về VDC: được thành lập ngày 06/12/1989 theo Quyết định số 1216-TCCB-LĐ của Tổng cục Bưu điện, đăng ký kinh doanh số 0116000694 (cấp ngày 20/6/1995), trụ sở chính đặt tại Tòa nhà Internet, Lô 2A Làng quốc tế Thăng Long, Cầu Giấy, Hà Nội. Bộ máy tổ chức của VDC gồm Ban Giám đốc chỉ đạo 11 phòng chức năng và 6 đơn vị sản xuất trực thuộc (VDC1 & VDC Online tại miền Bắc, VDC2 tại TP. Hồ Chí Minh, VDC3 tại Đà Nẵng).
Tác giả phân tích số liệu tài chính và tình hình phát triển thuê bao các dịch vụ chủ lực giai đoạn 2008 – 2010:
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2008 |
Năm 2009 |
Năm 2010 |
So sánh 2009/2008 (%) |
So sánh 2010/2009 (%) |
| Doanh thu (tỷ đồng) |
729,033 |
1.106 |
1.440 |
+51,17% |
+30,20% |
| Chi phí kinh doanh (tỷ đồng) |
113,0 |
166,0 |
182,5 |
+46,90% |
+9,94% |
| Thuế TNDN (tỷ đồng) |
37,6 |
40,48 |
50,6 |
+7,66% |
+25,00% |
| Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) |
728.759 |
- |
- |
- |
- |
| Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) |
728.749 |
- |
- |
- |
- |
Về quy mô phát triển các nhóm dịch vụ:
- Dịch vụ MegaVNN: Năm 2008 đạt 580.000 thuê bao, năm 2009 tăng 34,43%, nhưng sang năm 2010 sụt giảm 33,22% xuống còn 528.638 thuê bao do cạnh tranh gay gắt từ các gói cước của đối thủ.
- Dịch vụ truyền số liệu VPN: Tăng trưởng từ 7.351 thuê bao (năm 2008) lên 8.943 thuê bao (năm 2009, tăng 21,66%), và tăng vọt lên 39.448 thuê bao vào năm 2010 (tăng thêm 30.505 thuê bao, tương ứng mức tăng 341,105%).
- Dịch vụ Internet trực tiếp: Tăng từ 7.888 thuê bao (năm 2008) lên 48.927 thuê bao vào năm 2010 (tăng 138,97% so với 2009 và tăng 520,27% so với 2008), nâng thị phần từ 50,57% lên 54% vào cuối năm 2010.
Kết quả điều tra trắc nghiệm nhân viên VDC ghi nhận:
- 50% nhân viên xác định khách hàng chủ yếu là các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.
- 37,5% đánh giá lợi thế cạnh tranh cốt lõi nằm ở sự đa dạng về chủng loại sản phẩm và dịch vụ cung ứng; 25% cho là giá cả và thương hiệu.
- Đánh giá yếu tố bên ngoài: 37,5% nhận định cơ hội lớn nhất là Nhà nước đầu tư mạnh vào cơ sở hạ tầng viễn thông; 37,5% xác định thách thức lớn nhất là áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ (Viettel, FPT).
- Đánh giá yếu tố nội bộ: 37,5% chọn điểm mạnh chính là sự đa dạng hóa dịch vụ; 37,5% chỉ ra điểm yếu lớn nhất là sự hạn chế về trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên phát triển thị trường.
Tác giả lập bảng kết hợp các chiến lược kinh doanh thực trạng (Bảng 2.6) với các định hướng: S5-O1,2,4 (mở rộng thị trường Hà Nội), S3-O3 (thâm nhập thị trường qua truyền thông, xúc tiến), S3,5-T2 (tận dụng danh mục dịch vụ để cạnh tranh), W1-O1,4 (đào tạo nhân lực) và W1-T1,2 (hợp tác theo chiều ngang).
CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ VẤN ĐỀ CẤN ĐỀ XUẤT VỀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY ĐIỆN TOÁN VÀ TRUYỀN SỐ LIỆU
Chương 3 tổng kết các kết quả đạt được, bao gồm: đa dạng hóa các dịch vụ chất lượng cao (cổng MegaVNN Plus với 7 dịch vụ phụ trợ như MegaShare, MegaSecurity, MegaE-learning...; dịch vụ giá trị gia tăng MegaGreen, MegaCamera, MegaMeeting triển khai tại hơn 50 VNPT tỉnh/thành; Internet cáp quang tăng thị phần từ 47,77% lên 58,5% năm 2010; hoàn thành quyết toán 58 dự án đầu tư với tổng vốn 260 tỷ đồng).
Đồng thời, chương chỉ rõ các tồn tại: Đội ngũ chuyên trách phát triển thị trường quá mỏng (chỉ hơn 40 người trên tổng số 1.190 nhân viên), phong cách bán hàng và chăm sóc khách hàng còn cứng nhắc so với sự linh hoạt của Viettel và FPT, website cập nhật biểu giá chậm trễ gây hiểu nhầm cho khách hàng.
Tác giả lượng hóa thực trạng thông qua hai ma trận đánh giá:
- Ma trận EFAS (Yếu tố bên ngoài): Tổng điểm đánh giá đạt 3,25 (> 2,5), cho thấy VDC phản ứng tốt trước các cơ hội (WTO, hỗ trợ hạ tầng từ VNPT, tăng trưởng kinh tế) và kiểm soát được các thách thức (lạm phát với CPI tháng 12/2010 tăng 11,75%, cạnh tranh giá cước, tấn công mạng, nghị định hướng dẫn Luật Viễn thông ban hành chậm).
- Ma trận IFAS (Yếu tố bên trong): Tổng điểm đánh giá đạt 3,35 (> 2,5), chứng minh VDC có nội lực mạnh về hạ tầng, uy tín thương hiệu và nguồn vốn, dù còn hạn chế về lực lượng bán hàng.
Để lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tác giả thiết lập ma trận QSPM nhằm so sánh 3 phương án:
| Tiêu chí ma trận QSPM |
Chiến lược 1: Thâm nhập thị trường hiện tại |
Chiến lược 2: Phát triển thị trường |
Chiến lược 3: Phát triển loại hình dịch vụ |
| Tổng điểm hấp dẫn ($\sum TAS$) |
194 |
160 |
190 |
Căn cứ vào kết quả định lượng, tác giả kiến nghị VDC ưu tiên thực hiện Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại (đạt điểm cao nhất: 194 điểm) thông qua các giải pháp: đẩy mạnh nghiên cứu thị trường, xúc tiến bán hàng, linh hoạt chính sách giá cước và nâng cao năng lực đội ngũ tiếp thị.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đưa ra các kết quả nghiên cứu và đóng góp ứng dụng cụ thể:
- Hệ thống hóa số liệu thực chứng: Phản ánh bức tranh tăng trưởng kinh doanh của VDC giai đoạn 2008 – 2010 với doanh thu tăng từ 729 tỷ đồng lên 1.440 tỷ đồng; ghi nhận bước nhảy vọt của dịch vụ truyền số liệu VPN (tăng 341,105% năm 2010) và Internet trực tiếp (tăng 138,97% năm 2010, chiếm 54% thị phần).
- Lượng hóa công tác quản trị chiến lược: Xây dựng hoàn chỉnh mô thức ma trận EFAS (3,25 điểm), IFAS (3,35 điểm) và ma trận QSPM giúp đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường dựa trên cơ sở khoa học thay vì nhận định cảm tính.
- Hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn:
- Đối với VDC: Nhanh chóng ổn định tổ chức sau thay đổi nhiệm kỳ; trích ngân sách tuyển dụng và đào tạo chuyên môn cho hơn 40 nhân viên phát triển thị trường; phối hợp với các VNPT tỉnh/thành phát triển dịch vụ GTGT và băng rộng; cải tiến tác phong giao tiếp khách hàng; khắc phục tình trạng chậm trễ cập nhật bảng giá trên website.
- Đối với Tập đoàn VNPT: Đề nghị phê duyệt sớm danh mục phân cấp đầu tư năm 2011 để kịp thời mua sắm thiết bị đầu năm; kiến nghị ủy quyền cho Giám đốc VDC chủ động chuẩn bị và thực hiện các dự án phân cấp có tổng mức đầu tư dưới 15 tỷ đồng.
- Đóng góp về mặt học thuật: Là công trình đầu tiên tại thời điểm nghiên cứu áp dụng phối hợp các mô thức ma trận quản trị chiến lược (TOWS, EFAS, IFAS, QSPM) vào việc giải quyết bài toán phát triển thị trường cho một doanh nghiệp viễn thông chủ lực tại Việt Nam.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tồn tại một số giới hạn gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu chỉ tập trung đánh giá dữ liệu và hoạt động phát triển thị trường của VDC tại khu vực miền Bắc, chưa bao quát toàn diện hoạt động của VDC2 (miền Nam) và VDC3 (miền Trung).
- Phạm vi thời gian và dữ liệu: Chuỗi dữ liệu kinh doanh tập trung trong 3 năm (2008 – 2010). Một số chỉ tiêu tài chính chi tiết (như phân tích tách bạch lợi nhuận theo từng nhóm dịch vụ) chưa được công bố đầy đủ do tính bảo mật kinh doanh.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát khách hàng bên ngoài trên quy mô toàn quốc; tích hợp thêm các công cụ định vị như ma trận không gian vị thế chiến lược (SPACE) hoặc ma trận BCG để đánh giá danh mục sản phẩm dịch vụ công nghệ mới (như điện toán đám mây, các dịch vụ trực tuyến thế hệ mới).
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các đối tượng:
- Sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Thương mại: Tham khảo quy trình chuẩn tắc về việc ứng dụng hệ thống ma trận quản trị chiến lược (EFAS, IFAS, TOWS, QSPM) vào một doanh nghiệp cụ thể từ khâu khảo sát thực tế đến lượng hóa điểm số.
- Nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ và viễn thông: Cung cấp tài liệu tham khảo về kinh nghiệm phân đoạn thị trường Internet (ADSL MegaVNN, cáp quang FTTx, kênh thuê riêng trực tiếp, VPN), cách thức phối hợp kinh doanh với mạng lưới bưu điện - viễn thông địa phương và phương thức tổ chức chăm sóc khách hàng qua đầu số hỗ trợ tập trung (18001260).
Câu hỏi thường gặp
1. Dịch vụ truyền số liệu VPN của VDC đạt mức tăng trưởng như thế nào trong giai đoạn 2008 – 2010?
Số lượng thuê bao VPN tăng từ 7.351 thuê bao năm 2008 lên 8.943 thuê bao năm 2009 (tăng 21,66%). Đến năm 2010, dịch vụ này ghi nhận sự tăng trưởng đột biến đạt 39.448 thuê bao, tăng thêm 30.505 thuê bao, tương ứng tỷ lệ tăng 341,105% so với năm 2009 nhờ đáp ứng nhu cầu bảo mật thông tin cao của khối khách hàng tổ chức và doanh nghiệp.
2. Điểm số từ ma trận EFAS và IFAS cho thấy điều gì về vị thế của VDC?
Mô thức EFAS đạt tổng điểm 3,25 (> 2,5) chứng tỏ VDC có khả năng phản ứng tốt, tận dụng hiệu quả các cơ hội thị trường và kiểm soát được các thách thức từ môi trường vĩ mô. Mô thức IFAS đạt tổng điểm 3,35 (> 2,5) khẳng định VDC sở hữu nội lực mạnh về hạ tầng kỹ thuật, tài chính và vị thế thị phần (chiếm 70% thị phần Internet VNPT).
3. Tại sao ma trận QSPM lại lựa chọn Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại thay vì các chiến lược khác?
Trong ma trận QSPM đánh giá nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung, Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại đạt tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 194 điểm, vượt trội hơn so với Chiến lược phát triển thị trường (160 điểm) và Chiến lược phát triển loại hình dịch vụ (190 điểm). Kết quả này cho thấy việc khai thác sâu tệp khách hàng hiện tại, đẩy mạnh xúc tiến và tối ưu chính sách giá là định hướng phù hợp nhất với nguồn lực của VDC.
4. Điểm yếu nội bộ lớn nhất của VDC được tác giả chỉ ra là gì và nguyên nhân do đâu?
Điểm yếu lớn nhất là đội ngũ nhân sự chuyên trách phát triển thị trường vừa thiếu vừa yếu (chỉ hơn 40 người trên tổng quy mô 1.190 nhân viên công ty). Nguyên nhân là do nguồn ngân sách đầu tư tuyển dụng, đào tạo chuyên môn tiếp thị còn khiêm tốn; nhân viên thường làm việc độc lập, thiếu sự chia sẻ kinh nghiệm nội bộ; và công tác điều hành, giám sát nhân sự chưa thực sự sát sao.
5. Tác giả đề xuất những kiến nghị cụ thể nào đối với Tập đoàn VNPT?
Tác giả kiến nghị Tập đoàn VNPT hai nội dung: thứ nhất, phê duyệt sớm kế hoạch đầu tư phân cấp năm 2011 ngay từ đầu năm để VDC chủ động mua sắm thiết bị triển khai hạ tầng; thứ hai, ủy quyền cho VDC tự chuẩn bị và phê duyệt thực hiện các dự án phân cấp có nguồn vốn đầu tư dưới 15 tỷ đồng nhằm rút ngắn quy trình thủ tục.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hoa đã phân tích thực trạng và hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành viễn thông giai đoạn 2008 – 2010. Bằng việc kết hợp dữ liệu khảo sát thực tế với phương pháp luận quản trị chiến lược hiện đại, công trình đã xây dựng thành công hệ thống ma trận EFAS (3,25 điểm), IFAS (3,35 điểm) và ma trận QSPM (194 điểm), khẳng định tính đúng đắn của việc lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại. Các giải pháp đề xuất đối với VDC và kiến nghị phân cấp đầu tư dưới 15 tỷ đồng gửi Tập đoàn VNPT mang tính khả thi cao, góp phần củng cố vị thế dẫn đầu của doanh nghiệp trên thị trường viễn thông Việt Nam đến năm 2015.
