Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành sản xuất và xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ mây tre đan giữ vị trí quan trọng trong việc bảo tồn các giá trị di sản làng nghề truyền thống và giải quyết việc làm cho lao động nông thôn tại Việt Nam. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê được tác giả trích dẫn, riêng trong năm 2020, ngành mây tre đan đã đem lại hơn 5 tỷ USD kim ngạch xuất khẩu và tạo sinh kế cho hàng triệu lao động. Các thị trường tiêu thụ chủ lực gồm Hoa Kỳ, Nhật Bản và các quốc gia Châu Âu, đóng góp tích cực vào cán cân thương mại quốc gia.

Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh từ các quốc gia trong khu vực và sự thay đổi phương thức kinh doanh trong thời đại số hóa, các doanh nghiệp mây tre đan Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn. Tại Công ty TNHH Mây Tre Xuất Khẩu Tiên Phong Việt Nam (Công ty TNHH Tiên Phong), hoạt động bán hàng – nguồn tạo doanh thu chính – bộc lộ nhiều điểm nghẽn: thiếu hụt đội ngũ nhân sự bán hàng chuyên nghiệp, ngân sách dành cho truyền thông và quảng cáo còn hạn hẹp, công tác tổ chức và quản lý bán hàng còn thiếu tính hệ thống và hiệu suất chưa cao. Trước thực trạng đó, việc đánh giá toàn diện hoạt động quản lý bán hàng tại đơn vị là yêu cầu cấp thiết nhằm tìm kiếm giải pháp nâng cao hiệu quả thương mại.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của khóa luận là: Làm thế nào để cải thiện quản lý bán hàng sản phẩm mây tre đan của Công ty TNHH Tiên Phong? Câu hỏi này được tác giả cụ thể hóa thành ba câu hỏi nghiên cứu:

  1. Thực trạng công ty đang tiến hành hoạt động bán hàng sản phẩm mây tre đan như thế nào?
  2. Hiệu quả của các hoạt động bán hàng sản phẩm mây tre đan tại công ty đang được đánh giá ra sao?
  3. Các giải pháp nào có thể thực hiện nhằm nâng cao, cải thiện hiệu quả của các hoạt động bán hàng của công ty?

Tương ứng với các câu hỏi trên, khóa luận xác định ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng sản phẩm mây tre đan tại công ty sản xuất kinh doanh.
  2. Phân tích và làm rõ các nội dung về thực trạng hoạt động bán hàng sản phẩm mây tre đan tại Công ty TNHH Tiên Phong.
  3. Đề xuất một số giải pháp phát triển hoạt động bán hàng sản phẩm mây tre đan của Công ty TNHH Tiên Phong.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc phát triển hoạt động bán hàng của Công ty TNHH Tiên Phong, tập trung vào mặt hàng mây tre đan. Phạm vi nghiên cứu về không gian bao gồm các thị trường xuất khẩu trọng điểm (Hoa Kỳ, Châu Âu, Nhật Bản, Malaysia) và thị trường nội địa. Phạm vi thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2021 đến năm 2023, phân tích thực trạng chủ yếu trong giai đoạn 2021–2022, và xây dựng đề xuất giải pháp cho giai đoạn đến năm 2025, định hướng tầm nhìn 2026.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận thiết lập nền tảng lý luận dựa trên các định nghĩa kinh điển về thương mại và quản trị bán hàng:

  • Khái niệm bán hàng: Dẫn chiếu theo Luật Bán hàng hóa năm 1979 (Sale of Goods Act 1979 - Part III, Rule 5), xác định bán hàng là việc chuyển giao quyền sở hữu tài sản hoặc dịch vụ từ người bán sang người mua theo mức giá thỏa thuận.
  • Khái niệm quản lý bán hàng: Áp dụng định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA), coi quản lý bán hàng là tiến trình lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát các hoạt động bán hàng, bao gồm tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, trang bị, phân công, giám sát, thù lao và tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
  • Tiến trình chuyển dịch định hướng kinh doanh: Hệ thống hóa 5 triết lý quản trị gồm định hướng sản xuất, định hướng sản phẩm, định hướng bán hàng, định hướng marketing và định hướng dịch vụ.
  • Quy trình lập kế hoạch và dự báo bán hàng: Phân loại dự báo doanh thu theo thời gian (ngắn hạn dưới 3 tháng, trung hạn, dài hạn từ 3 năm trở lên); các kỹ thuật định tính (khảo sát người tiêu dùng, hội đồng điều hành, tổng hợp lực lượng bán hàng, phương pháp Delphi, lý thuyết quyết định Bayes, tiếp thị thử nghiệm) và kỹ thuật định lượng, nhân quả; các chiến lược lập kế hoạch bao gồm nhắm mục tiêu/phân khúc, định giá và giữ chân khách hàng (Customer Retention kết hợp ma trận GE).
  • Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng: Phân tích ưu nhược điểm của các mô hình tổ chức theo địa lý, chuyên môn hóa sản phẩm, dựa trên khách hàng, theo ngành/quản lý danh mục, kích thước tài khoản (khách hàng trọng điểm - key accounts), tài khoản mới/hiện có và tổ chức hỗn hợp.
  • Thiết kế địa bàn tiêu thụ: Áp dụng nguyên lý cân bằng khối lượng công việc theo công thức toán học: $$W = n_i t_i + n t_k$$ (Trong đó: $W$ là tổng khối lượng công việc; $n_i$ là số lượng cuộc gọi cho danh mục khách hàng $i$; $t_i$ là thời gian trung bình mỗi cuộc gọi cho danh mục $i$; $n$ là tổng số cuộc gọi; $t_k$ là thời gian di chuyển trung bình giữa các cuộc gọi) kết hợp với phân bổ theo tiềm năng bán hàng.
  • Chính sách thù lao: Trích dẫn mô hình phân loại động cơ người bán hàng của Darmon (gồm 5 nhóm: người tạo thói quen, người hài lòng, người đánh đổi, người định hướng mục tiêu, người định hướng tiền bạc); các chế độ đãi ngộ gồm lương cố định, chỉ hoa hồng, lương cộng hoa hồng và phần thưởng phi tài chính.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk research), vận dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh và đối chiếu dữ liệu.

Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm:

  • Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp nội bộ từ các phòng ban chức năng của Công ty TNHH Tiên Phong (Phòng Hành chính nhân sự - kế toán, Phòng Kinh doanh).
  • Dữ liệu thứ cấp ngành từ Tổng cục Thống kê, Tổng cục Lâm nghiệp, nền tảng số liệu thương mại điện tử Metric.vn và giáo trình, slide bài giảng môn Quản lý bán hàng và Kênh phân phối của Bộ môn Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng - Trường Đại học Thăng Long.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản lý hoạt động bán hàng

Chương này tập trung chuẩn hóa hệ thống lý luận về bán hàng và quản lý lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả phân tích vị trí của quản lý bán hàng trong mối quan hệ với chiến lược marketing tổng thể, nhấn mạnh vai trò của người quản lý trong việc thiết lập hạn ngạch doanh thu, điều hành hoạt động thường nhật và dẫn dắt đội ngũ. Tiến trình phát triển các triết lý kinh doanh được làm rõ, chỉ ra sự dịch chuyển từ việc tập trung đẩy hàng hóa dư thừa (định hướng bán hàng) sang lấy nhu cầu khách hàng làm trung tâm và cùng tạo ra giá trị (định hướng marketing và định hướng dịch vụ).

Bên cạnh đó, chương 1 đi sâu vào các công cụ tác nghiệp: quy trình dự báo doanh số theo các chân trời thời gian; kỹ thuật toán học phân bổ địa bàn bán hàng nhằm tối ưu hóa chi phí di chuyển và tần suất viếng thăm khách hàng; so sánh các mô hình cơ cấu tổ chức bán hàng. Tác giả cũng hệ thống hóa các phương án thù lao gắn với đặc điểm tâm lý lao động theo lý thuyết của Darmon, cung cấp khung tham chiếu để đánh giá thực trạng đãi ngộ tại doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý hoạt động bán hàng tại công ty TNHH Tiên Phong Việt Nam

Chương 2 mô tả chi tiết hồ sơ doanh nghiệp, phân tích môi trường ngành và phản ánh thực trạng quản lý bán hàng tại Công ty TNHH Mây Tre Xuất Khẩu Tiên Phong Việt Nam. Doanh nghiệp được thành lập năm 2017, chính thức vận hành tháng 4 năm 2018 (Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0302000090 cấp ngày 03/01/2019 do ông Ngô Văn Tuấn làm đại diện pháp lý). Công ty đặt nhà máy tại Khu công nghiệp Phú Nghĩa (Chương Mỹ, Hà Nội) và văn phòng tại Thường Tín (Hà Nội). Quy mô nhân sự gồm 30 nhân viên văn phòng và 10 nhân viên xưởng (năm 2022 ghi nhận tổng quy mô 35 nhân sự). Trang thiết bị phục vụ xử lý sản phẩm gồm 2 máy phun sơn, 1 bình nén khí, 1 nồi hơi và 1 nồi hấp.

Danh mục sản phẩm của công ty được phân chia thành các mảng: Thời trang (Fashion), Phụ kiện (Accessories), Trang trí (Decoration), Bộ đồ ăn (Dinnerwear), Hộp chứa đồ (Storage) và Đèn treo (Light pendant).

Ngành hàng Danh mục sản phẩm tiêu biểu
Fashion (Thời trang) Túi xách lục bình (Water Hyacinth Handbag), túi xách mây (Rattan Handbag), mũ cỏ biển (Seagrass Hat)
Accessories (Phụ kiện) Kệ tre (Bamboo Shelves), móc tre (Bamboo Hook), đồ trang trí trẻ em (Kid Decor), khay tre (Bamboo Tray)
Decoration (Trang trí) Đồ trang trí tường cỏ biển (Seagrass Wall Decor), quạt tre treo tường (Bamboo Fan Hanging Wall Décor), đèn sàn (Floor Lamp)
Dinnerwear (Bộ đồ ăn) Cốc bút mây (Rattan Pen Cup), nhẫn khăn ăn (Napkin Rings), tấm lót bàn lục bình (Water Hyacinth Placemat), bát tre (Bamboo bowl)

Phân tích môi trường ngành cho thấy cả nước hiện có 723 làng nghề mây tre đan, hơn 1.000 doanh nghiệp và 342.000 lao động. Tuy nhiên, nguồn cung nguyên liệu trong nước đang thiếu hụt trầm trọng: cả nước chỉ có khoảng 85.000 ha tre trồng sản xuất với trữ lượng 350 triệu cây, chỉ đáp ứng được 1/3 nhu cầu tiêu thụ hàng năm (khoảng 900 triệu đến 1 tỷ cây tre nứa), buộc các đơn vị phải phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu. Ở kênh thương mại điện tử nội địa, doanh thu mặt hàng mây tre đan đạt 4 tỷ đồng trong 12 tháng với mức tăng trưởng quý gần nhất trên 77%.

Về chuỗi cung ứng, công ty vận hành mô hình 4 mắt xích: Nhà cung cấp mây tre đan $\rightarrow$ Công ty TNHH Tiên Phong $\rightarrow$ Nhà bán buôn, bán lẻ $\rightarrow$ Người tiêu dùng cuối cùng. Doanh nghiệp không trực tiếp sản xuất toàn bộ mà nhập sản phẩm thô từ các làng nghề, hoàn thiện, lưu kho và phân phối.

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2020–2022, doanh số bán hàng năm 2021 tăng 120% so với năm 2020; năm 2022 tăng trưởng 115% so với năm 2020. Số liệu tài chính tổng hợp từ văn bản ghi nhận tổng doanh thu đạt 7,80 tỷ đồng, tổng chi phí 6,52 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 1,02 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế đạt 1,685 tỷ đồng.

Thực trạng quy trình quản lý bán hàng tại Tiên Phong được triển khai theo các khâu cụ thể:

  • Phân chia lực lượng và định mức doanh số: Lực lượng bán hàng chia thành 2 nhóm độc lập (nhóm kinh doanh trong nước và nhóm kinh doanh xuất khẩu). Mỗi nhóm gồm 5 nhân viên và 1 trưởng nhóm (leader).
Giai đoạn làm việc của nhân viên Định mức doanh số nhóm Trong nước Định mức doanh số nhóm Nước ngoài
Tháng thứ nhất 15 triệu VNĐ 50 triệu VNĐ
Tháng thứ hai 20 – 25 triệu VNĐ 60 – 80 triệu VNĐ
Từ tháng thứ ba trở đi 50 triệu VNĐ 90 triệu VNĐ
  • Chiến lược bán hàng cá nhân: Thực hiện qua 6 bước: (1) Xây dựng thương hiệu cá nhân và tìm kiếm khách hàng; (2) Tiếp cận và tạo niềm tin với khách hàng; (3) Giới thiệu, trình bày sản phẩm; (4) Báo giá và thuyết phục khách hàng; (5) Chốt đơn hàng; (6) Chăm sóc khách hàng sau bán. Nhân viên mới được tiếp nhận các tài khoản mạng xã hội có sẵn dữ liệu của nhân viên cũ để tiếp tục duy trì tương tác.
  • Quy trình tiếp nhận và xử lý đơn hàng: Thực hiện qua 2 kênh: đặt hàng trực tiếp với nhân viên hoặc đặt hàng trực tuyến qua website công ty. Đơn hàng được chuyển qua bộ phận mua hàng để phối hợp cùng bên sản xuất gia công, sau đó kiểm tra chất lượng, nhập kho bảo quản và bàn giao cho đơn vị vận chuyển thứ ba.
  • Giám sát, đánh giá và chính sách bán: Đánh giá dựa trên báo cáo hàng ngày và tổng hợp tháng/quý. Doanh nghiệp áp dụng cơ chế thưởng nóng và nâng hạn ngạch nếu nhân viên hoàn thành sớm chỉ tiêu giữa tháng. Chính sách chiết khấu giảm giá dao động từ 0% trở lên áp dụng cho khách mua số lượng lớn hoặc trả tiền ngay; áp dụng miễn phí vận chuyển cho đơn hàng đầu tiên trong nước; chính sách chăm sóc quà tặng (lịch, bánh, hoa) vào các dịp lễ tết.
  • Tuyển dụng và đào tạo: Tuyển dụng qua Facebook và nền tảng TopCV. Thời gian thử việc và đào tạo hội nhập diễn ra trong vòng 1 tuần để làm quen với sản phẩm và cơ chế vận hành nội bộ.

Chương 3: Nhận xét và một số đề xuất hoàn thiện công tác quản lý hoạt động bán hàng tại công ty TNHH Tiên Phong Việt Nam

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả chỉ ra các điểm hạn chế tại công ty: quy mô lực lượng bán hàng còn mỏng (chỉ 10 nhân viên kinh doanh chia đều cho 2 thị trường); thời gian đào tạo tân binh 1 tuần là quá ngắn đối với ngành hàng đòi hỏi am hiểu sâu về kỹ thuật thủ công và thị trường xuất khẩu; chính sách thù lao và ngân sách tiếp thị còn hạn chế; việc xử lý đơn hàng còn phụ thuộc vào thủ công giữa các bộ phận.

Từ đó, tác giả đưa ra các nhóm định hướng và giải pháp cụ thể:

  1. Giải pháp hoàn thiện quy trình quản lý bán hàng: Chuẩn hóa lại các khâu xử lý đơn hàng, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ để liên kết thông tin giữa nhân viên kinh doanh, bộ phận thu mua và nhà xưởng, hạn chế sai sót về tiến độ giao nhận.
  2. Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng và quản lý đội ngũ bán hàng: Đổi mới công tác tuyển dụng, kéo dài và chuyên sâu hóa chương trình đào tạo kỹ năng bán hàng quốc tế, thiết kế lại cơ chế đánh giá hiệu suất và chính sách thù lao kết hợp hoa hồng linh hoạt nhằm giữ chân nhân viên giỏi.
  3. Giải pháp liên quan đến tổ chức cơ cấu bán hàng tại công ty: Tái cơ cấu lực lượng bán hàng theo hướng chuyên môn hóa sâu hơn theo thị trường trọng điểm hoặc nhóm khách hàng chiến lược, tăng cường nguồn lực hỗ trợ cho kênh bán buôn xuất khẩu và mở rộng phân phối thị trường nội địa.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh chi tiết bức tranh vận hành quản lý bán hàng của một doanh nghiệp xuất khẩu thủ công mỹ nghệ quy mô nhỏ:

  • Cung cấp số liệu định lượng cụ thể về hạn ngạch doanh số cá nhân tại doanh nghiệp: mức chỉ tiêu cho nhân viên xuất khẩu (50–90 triệu VNĐ/tháng) cao hơn đáng kể so với nhân viên thị trường nội địa (15–50 triệu VNĐ/tháng).
  • Phản ánh đầy đủ mô hình chuỗi cung ứng 4 mắt xích và quy trình xử lý đơn hàng liên phòng ban, làm rõ cơ chế phối hợp giữa bộ phận kinh doanh, thu mua, kho xưởng và các đơn vị logistics bên thứ ba.
  • Xác định rõ hiện trạng khan hiếm nguyên liệu đầu vào của ngành tre nứa Việt Nam (diện tích sản xuất 85.000 ha chỉ đáp ứng 1/3 nhu cầu), qua đó chỉ ra nguyên nhân dẫn tới chi phí thu mua và giá thành sản phẩm tăng cao.
  • Đóng góp của đề tài thể hiện ở việc hệ thống hóa lý luận quản lý bán hàng gắn liền với đặc thù sản phẩm mây tre đan, đưa ra hệ thống giải pháp xuất phát trực tiếp từ các tồn tại nội bộ của Công ty TNHH Tiên Phong trong giai đoạn phục hồi sau dịch COVID-19.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn do điều kiện nghiên cứu thực tế quy định:

  • Dữ liệu nghiên cứu chủ yếu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp nội bộ trong phạm vi hẹp (giai đoạn 2020–2022) và thông tin tham khảo trên Internet; chưa triển khai được các cuộc khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của đối tác quốc tế.
  • Phương pháp nghiên cứu thuần túy là nghiên cứu tại bàn, thiếu các mô hình phân tích kinh tế lượng hoặc kiểm định định lượng về tác động của các chính sách thù lao đến năng suất bán hàng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo cần tập trung khảo sát định lượng nhu cầu thị trường nhập khẩu sau năm 2023, phân tích chi tiết chi phí logistics quốc tế ảnh hưởng đến giá bán và nghiên cứu sâu hơn về giải pháp thương mại điện tử B2B xuyên biên giới cho giai đoạn đến năm 2025 và tầm nhìn 2026.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho sinh viên các chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Quản trị kinh doanh, Quản trị bán hàng và Kinh doanh quốc tế.

Nội dung đặc biệt hữu ích cho những người thực hiện đề tài tốt nghiệp về quản lý bán hàng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs):

  • Bảng hạn ngạch chỉ tiêu doanh số cụ thể theo lộ trình 3 tháng của nhân viên kinh doanh nội địa và xuất khẩu.
  • Sơ đồ quy trình 6 bước bán hàng cá nhân sử dụng tài khoản mạng xã hội bàn giao từ nhân sự cũ.
  • Phương thức tổ chức đơn hàng liên kết giữa kinh doanh, mua hàng và cơ sở gia công làng nghề ngoại thành Hà Nội.

Câu hỏi thường gặp

1. Lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH Tiên Phong được tổ chức và phân bổ như thế nào? Công ty chia lực lượng bán hàng thành 2 nhóm riêng biệt: nhóm kinh doanh trong nước và nhóm kinh doanh xuất khẩu. Mỗi nhóm gồm có 5 nhân viên và 1 trưởng nhóm (leader) phụ trách theo dõi, hỗ trợ tác nghiệp và báo cáo doanh số định kỳ lên Ban Giám đốc.

2. Hạn ngạch doanh số hàng tháng áp dụng cho nhân viên kinh doanh mới tại công ty là bao nhiêu? Đối với nhân viên kinh doanh trong nước, chỉ tiêu tháng thứ nhất là 15 triệu VNĐ, tháng thứ hai là 20–25 triệu VNĐ, từ tháng thứ ba trở đi là 50 triệu VNĐ. Đối với nhân viên kinh doanh xuất khẩu, chỉ tiêu tháng thứ nhất là 50 triệu VNĐ, tháng thứ hai là 60–80 triệu VNĐ, và từ tháng thứ ba trở đi là 90 triệu VNĐ.

3. Quy trình bán hàng cá nhân tại Công ty Tiên Phong bao gồm những bước nào? Quy trình gồm 6 bước: (1) Xây dựng thương hiệu cá nhân và tìm kiếm khách hàng; (2) Tiếp cận và tạo niềm tin với khách hàng; (3) Giới thiệu, trình bày sản phẩm; (4) Báo giá và thuyết phục khách hàng; (5) Chốt đơn hàng; (6) Chăm sóc khách hàng sau bán.

4. Dữ liệu trong khóa luận phản ánh tình trạng cung ứng nguyên liệu mây tre đan tại Việt Nam như thế nào? Theo số liệu từ Tổng cục Lâm nghiệp được tác giả trích dẫn, cả nước tiêu thụ khoảng 900 triệu đến 1 tỷ cây tre nứa mỗi năm. Trong khi Việt Nam có khoảng 1,5 triệu ha tre nứa (phần lớn là rừng phòng hộ, rừng nguyên sinh cấm khai thác), diện tích tre trồng sản xuất chỉ đạt khoảng 85.000 ha với trữ lượng 350 triệu cây, chỉ đáp ứng được 1/3 nhu cầu nguyên liệu cho sản xuất chế biến.

5. Khi phát sinh đơn hàng qua website công ty, quy trình xử lý nội bộ diễn ra như thế nào? Khi khách đặt qua website, nhân viên thu mua tiếp nhận trực tiếp thông tin đơn hàng từ hệ thống và chuyển tiếp yêu cầu sang bên xưởng sản xuất. Bên sản xuất xác nhận thời gian hoàn thành, tiến hành gia công, sau đó bộ phận mua hàng nghiệm thu chất lượng, chuyển hàng về kho lưu trữ trước khi bàn giao cho đơn vị vận chuyển thứ ba chuyển đến tay khách hàng.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Phạm Vân Anh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản lý bán hàng và phản ánh chi tiết thực trạng tổ chức kinh doanh mây tre đan tại Công ty TNHH Tiên Phong giai đoạn 2020–2022. Công trình làm rõ cơ cấu vận hành của hai đội ngũ bán hàng nội địa và xuất khẩu, hệ thống chỉ tiêu định mức doanh số, quy trình bán hàng cá nhân 6 bước cũng như áp lực thiếu hụt nguyên liệu của ngành thủ công mỹ nghệ. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc hoàn thiện quy trình xử lý đơn hàng, nâng cao năng lực đội ngũ bán hàng và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng định hướng phát triển của doanh nghiệp đến năm 2025 và tầm nhìn 2026.