Chương 1, slide bài giảng môn Quản lý bán hàng và Kênh phân phối, Bộ môn: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng trường Đại học Thăng Long 1. Lập kế hoạch bán hàng, quá trình, chiến lược Điều tối quan trọng là người quản lý bán hàng phải có một số ý tưởng về những gì sẽ xảy ra trong tương lai, để có thể lập kế hoạch trước. Các hoạt động bán hàng cần phải diễn ra trong bối cảnh của một kế hoạch tiếp thị chiến lược tổng thể. Các chiến lược và chiến thuật bán hàng chỉ có thể được đưa ra, thực hiện và đánh giá dựa trên một khuôn khổ các mục tiêu toàn công ty và quy trình lập kế hoạch chiến lược.
Thư viện ĐH Thăng Long 9 Chiến lược bán hàng sẽ cần liên kết các động lực bên ngoài của ngành và phân khúc thị trường với các mục tiêu tổng thể của công ty và tận dụng các cơ hội. (Chương 2, slide bài giảng môn Quản lý bán hàng và Kênh phân phối, Bộ môn: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng trường Đại học Thăng Long) - Quá trình lập kế hoạch: Một công ty có thể có một số mục tiêu. Mặc dù các mục tiêu tiếp thị thường có xu hướng hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh, các mục tiêu kinh doanh và tiếp thị cũng có thể là một và giống nhau. Mục tiêu là cần thiết trong một số lĩnh vực – mục tiêu sản xuất hoặc mục tiêu tài chính trong số nhiều lĩnh vực khác.
Trong một công ty định hướng thị trường, các mục tiêu marketing là quan trọng nhất vì chúng phản ánh nhu cầu của khách hàng và cách công ty có thể đáp ứng các mục tiêu này. Vì vậy, kế hoạch marketing được đặt lên hàng đầu trong quy trình lập kế hoạch tổng thể của công ty. Trong các tổ chức do bán hàng lãnh đạo, khối lượng bán hàng là quan trọng hơn, và sẽ thông báo cho cả hoạt động marketing và bán hàng. Các mục tiêu nên được thể hiện một cách rõ ràng, tốt nhất là về mặt định lượng và với một dấu hiệu về khoảng thời gian mà các mục tiêu được lên kế hoạch để đạt được.
(Chương 2, slide bài giảng môn Quản lý bán hàng và Kênh phân phối, Bộ môn: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng trường Đại học Thăng Long) Xác định tiềm năng bán hàng và thị trường và dự báo doanh số bán hàng: Cần đánh giá thị trường và tiềm năng bán hàng, sau đó là chuẩn bị dự báo doanh số chi tiết. Tiềm năng thị trường là doanh số bán hàng tối đa có thể có cho toàn bộ ngành công nghiệp trong một khoảng thời gian xác định. Dự báo doanh thu là phần của tiềm năng bán hàng mà công ty ước tính nó sẽ đạt được. Dự báo doanh số là một bước quan trọng trong việc chuẩn bị kế hoạch của công ty.
(Chương 2, slide bài giảng môn Quản lý bán hàng và Kênh phân phối, Bộ môn: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng trường Đại học Thăng Long) - Chiến lược lập kế hoạch bán hàng: 10 Các chiến lược bao gồm các phương pháp tiếp cận mà công ty sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu của mình. Mặc dù một số chiến lược có thể được đánh giá, chỉ có một chiến lược có thể được sử dụng, làm phát sinh công thức: một chiến lược cho mỗi mục tiêu. Ví dụ, tăng doanh thu bán hàng 10% có thể đạt được bằng cách tăng giá, tăng lượng bán ở cấp công ty (tăng thị phần) hoặc tăng doanh thu ngành công nghiệp. => Mỗi chiến lược nên được xem xét đối với khả năng phản chiến của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược 1: Nhắm mục tiêu Đối với nhà marketing, nhắm mục tiêu tương đương với phân khúc. Chiến lược phân khúc/nhắm mục tiêu có thể dựa trên bất kỳ hoặc tất cả những điều sau đây: Giá trị Sở thích của khách hàng Giai đoạn sống Trong giai đoạn này cần nhấn mạnh: Các phân khúc phải có khả năng sinh lời Các phân đoạn không loại trừ lẫn nhau Phân khúc không ổn định Lợi ích khi xác định được khách hàng mục tiêu mang lại: Khả năng mua của khách hàng là bao nhiêu ? Nhu cầu của khách hàng như thế nào ? Lợi nhuận tối đa mà khách hàng có thể mang lại ? Mức độ tăng trưởng là bao nhiêu ? Chiến lược 2: Định giá Các chiến lược định giá sau đây có thể được áp dụng: Thực hiện cắt giảm chiến thuật ngắn hạn; Thiết lập các mức giá; Nâng cao nhận thức chất lượng. Chiến lược 3: Giữ chân khách hàng Customer Retention (hay chiến lược giữ chân khách hàng) là những nỗ lực của doanh nghiệp nhằm hạn chế số lượng khách hàng thất thoát sau mỗi điểm chạm. Nhiệm Thư viện ĐH Thăng Long 11 vụ của chiến lược này là làm thế nào để giữ được càng nhiều khách hàng càng tốt tiếp tục hành vi mua hàng của doanh nghiệp.
Trọng tâm đang ngày càng chuyển từ lợi nhuận sản phẩm đơn thuần sang lợi nhuận của các mối quan hệ khách hàng. Ưu điểm: giúp cho doanh nghiệp định vị được dòng sản phẩm của mình ở nhiều vị trí khác nhau giúp cho doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến lược tương ứng với từng sản phẩm. Giúp doanh nghiệp xác định được những chiến lược cần thực hiện để cải tạo hiệu suất của những danh mục đầu tư kinh doanh. Nhược điểm: Ma trận GE đòi hỏi một nhà tư vấn hoặc một người có kinh nghiệm cao để xác định sức hấp dẫn của ngành và sức mạnh của đơn vị kinh doanh càng chính xác càng tốt.
Chi phí vận hành tốn kém. Dự báo doanh thu Mục đích của dự báo Dự báo cung cấp cho nhóm bán hàng và tổ chức một ý tưởng rõ ràng về doanh thu có thể dự kiến trong giai đoạn tới. Dự báo sau đó có thể được sử dụng để xác định các đợt bán tháo và thặng dư có thể xảy ra, và khi nào cần phải thay đổi kế hoạch bán hàng. Hạn chế do dự báo kém chính xác: Sản xuất quá mức hàng hóa và năng lực dịch vụ để bù đắp cho sự gia tăng doanh số dự báo.
Hoặc việc sản xuất kém có thể gây bất lợi cho công ty, vì các cơ hội bán hàng có thể bị bỏ lỡ do thiếu năng lực hoặc hàng lưu trữ ngắn hạn. Mục đích của dự báo doanh số là lập kế hoạch trước và sau đó đi đến việc đạt được doanh số dự báo theo cách mà ban quản lý coi là hiệu quả nhất. Nếu dự báo có sai sót thì kế hoạch kinh doanh cũng sẽ không chính xác. Lập kế hoạch bắt nguồn từ dự báo doanh số, và mục đích của kế hoạch là phân bổ nguồn lực của công ty theo cách để đạt được doanh số dự kiến này.
Dự báo ngắn hạn: đây thường là những khoảng thời gian lên đến ba tháng trước. Dự báo ngắn hạn chủ yếu được sử dụng cho các vấn đề chiến thuật như lập kế 12 hoạch sản xuất. Xu hướng chun của doanh số bán hàng ở đây ít quan trọng hơn so với biến động ngắn hạn. Dự báo trung hạn: những dự báo này có ý nghĩa trực tiếp đối với các nhà hoạch định.
Chúng có tầm quan trọng nhất trong lĩnh vực lập ngân sách kinh doanh – điểm khởi đầu là dự báo doanh thu. Nếu dự báo doanh thu là không chính xác thì toàn bộ ngân sách là không chính xác. Nếu dự báo là quá lạc quan thì công ty sẽ có hàng lưu kho chưa bán và công suất dư thừa, phải được tài trợ hết vốn lưu động. Dự báo dài hạn: thường là trong khoảng thời gian từ ba năm trở lên, tùy thuộc vào loại ngành được xem xét.
Trong các ngành công nghiệp như máy tính và công nghệ thông tin, ba năm được coi là dài hạn, trong khi đối với sản xuất thép là mười năm. Dự báo có thể được đưa ra cho các lĩnh vực khác nhau, bắt đầu từ cấp quốc tế và giảm xuống cấp quốc gia, theo ngành và sau đó là cấp công ty, cho đến khi chúng ta đạt được dự báo cho từng sản phẩm riêng lẻ. Dự báo sau đó được chia nhỏ theo mùa trong khoảng thời gian của giai đoạn dự báo và theo địa lý ngay xuống các khu vực của từng nhân viên bán hàng Kỹ thuật dự báo định tính: Phương pháp khảo sát người tiêu dùng/người dùng Các hội đồng quan điểm điều hành Tổng hợp lực lượng bán hàng Phương pháp Delphi Lý thuyết quyết định Bayes Kiểm tra sản phẩm và tiếp thị thử nghiệm Kỹ thuật định lượng: Các kỹ thuật dự báo định lượng đôi khi được gọi là các kỹ thuật ‘khách quan’ hoặc ’toán học’, vì chúng phụ thuộc nhiều hơn vào toán học và ít hơn vào phán đoán trong tính toán của họ. Các kỹ thuật nhân quả : phần lớn dựa trên chinh sách vĩ mô của nhà nước.
Thư viện ĐH Thăng Long 13 (Chương 2, slide bài giảng môn Quản lý bán hàng và Kênh phân phối, Bộ môn: Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng trường Đại học Thăng Long) 1. Lý thuyết tổ chức bán hàng 1. Cơ cấu tổ chức bán hàng Cấu trúc địa lý: Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam, miền Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung về lợi nhuận, quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt. Dưới người quản lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại các khu vực trực thuộc nhỏ hơn.
Mô hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều nhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Ưu điểm của mô hình này đó là tiết kiệm được chi phí quản lý, cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhận công việc hơn, nhân viên cũng xác định rõ trách nhiệm cũng như những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng. Mô hình này phù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi về dịch vụ phụ từ phía khách hàng. Chẳng hạn, các công ty kinh doanh các sản phẩm về nước khoáng, nước giải khát thường chọn mô hình này.