Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Ngọc Hoài Linh (Trường Đại học Kinh tế Huế, dưới sự hướng dẫn của Th.S Trần Đức Trí) lựa chọn đề tài nghiên cứu về hiệu quả kinh doanh trong ngành dịch vụ lưu trú. Bối cảnh nghiên cứu xuất phát từ thực tiễn phát triển của ngành Du lịch Việt Nam nói chung và tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng – nơi được định hướng trở thành trung tâm văn hóa - du lịch với các kỳ Festival đặc trưng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các cơ sở lưu trú cao cấp, Khách sạn Imperial Huế (thuộc Công ty Cổ phần khách sạn Hoàng Cung) đối mặt với thực trạng công suất sử dụng phòng còn thấp (chưa đạt 50%) và lợi nhuận biến động không ổn định qua các năm, đặt ra yêu cầu phải phân tích thực trạng nhằm tìm kiếm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:
- Mục tiêu chung: Nghiên cứu thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Imperial Huế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho khách sạn.
- Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và ngành khách sạn.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Imperial Huế qua giai đoạn 2012 - 2014.
- Đề xuất các định hướng và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại khách sạn trong thời gian tới.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Imperial Huế.
- Phạm vi nội dung: Tập trung phân tích các khía cạnh lý luận và thực tiễn về nguồn lực (lao động, vốn, tài sản, cơ sở vật chất), doanh thu (lưu trú, ăn uống, vận chuyển, dịch vụ bổ sung), chi phí và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
- Phạm vi không gian: Khách sạn Imperial Huế, tọa lạc tại số 08 đường Hùng Vương, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi thời gian: Quá trình thực tập từ ngày 19/01/2015 đến ngày 10/04/2015; nguồn số liệu thứ cấp được thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm từ 2012 đến 2014.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận đã tổng hợp cơ sở lý luận từ các giáo trình và tài liệu chuyên ngành về quản trị kinh doanh và kinh tế du lịch. Tác giả phân tích 5 quan điểm lý thuyết về hiệu quả kinh doanh:
- Hiệu quả đồng nhất với kết quả đầu ra (doanh thu tiêu thụ).
- Hiệu quả là tỷ lệ giữa phần tăng thêm của kết quả và phần tăng thêm của chi phí.
- Hiệu quả đo bằng hiệu số giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra.
- Hiệu quả là phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực) nhằm đạt mục tiêu kinh doanh.
- Hiệu quả là biểu hiện tập trung của sự phát triển kinh tế theo chiều sâu trong quá trình tái sản xuất.
Về phân loại, hiệu quả kinh doanh được chia theo các tiêu thức: hiệu quả cá biệt và hiệu quả xã hội; hiệu quả bộ phận và hiệu quả tổng hợp; hiệu quả tuyệt đối và hiệu quả so sánh; hiệu quả ngắn hạn và hiệu quả dài hạn. Đặc thù kinh doanh khách sạn được xác định qua các đặc trưng: sản phẩm chủ yếu là dịch vụ kết hợp hàng hóa vật chất, không thể lưu kho, sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời tại chỗ; đòi hỏi quy mô vốn đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật lớn; sử dụng nhiều lao động trực tiếp; và chịu ảnh hưởng rõ rệt bởi tính thời vụ du lịch.
Hệ thống các chỉ tiêu định lượng được tác giả sử dụng bao gồm:
- Chỉ tiêu tổng hợp:
- Dạng hiệu số: $\text{Hiệu quả kinh doanh} = \text{Kết quả đầu ra} - \text{Chi phí đầu vào}$
- Dạng phân số: $\text{Hiệu quả kinh doanh} = \frac{\text{Kết quả kinh doanh}}{\text{Chi phí kinh doanh}}$
- Lợi nhuận: $P = TR - TC$ (trong đó $P$ là lợi nhuận, $TR$ là doanh thu, $TC$ là chi phí)
- Nhóm chỉ tiêu kinh doanh buồng phòng:
- Công suất sử dụng phòng: $CS_{(pn)} = \frac{NP_{(tt)}}{NP_{(tk)}}$ ($NP_{(tt)}$: Số ngày phòng thực tế sử dụng; $NP_{(tk)}$: Số ngày phòng theo thiết kế)
- Thời gian lưu trú bình quân: $T_{(lt)} = \frac{NK}{LK}$ ($NK$: Tổng số ngày khách; $LK$: Tổng số lượt khách)
- Giá phòng bình quân: $P_{(pn)} = \frac{TR_{(lt)}}{NP_{(tt)}}$ ($TR_{(lt)}$: Doanh thu lưu trú)
- Nhóm chỉ tiêu chi phí, lao động và vốn:
- Tỷ suất chi phí/doanh thu: $CD = \frac{TC}{TR}$
- Tỷ suất lợi nhuận/chi phí: $LC = \frac{P}{TC}$
- Năng suất lao động bình quân: $W = \frac{TR}{L}$ ($L$: Số lượng lao động bình quân)
- Tỷ suất lợi nhuận/vốn: $LV = \frac{P}{V}$ ($V$: Vốn kinh doanh bình quân)
Phương pháp nghiên cứu thực tế bao gồm:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo tài chính và sổ sách kế toán của Công ty Cổ phần khách sạn Hoàng Cung qua các năm 2012, 2013, 2014; kết hợp tài liệu thống kê của Tổng cục Thống kê và văn bản ngành du lịch.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Toàn bộ số liệu được phân loại, tổng hợp và xử lý trên phần mềm Microsoft Excel.
- Các phương pháp phân tích kinh tế:
- Phương pháp so sánh: So sánh số tuyệt đối và số tương đối của các chỉ tiêu tài chính giữa các năm (2013 so với 2012, 2014 so với 2013, 2014 so với 2012) để xác định xu hướng biến động.
- Phương pháp chỉ số: Sử dụng hệ thống chỉ số để phân tích mức độ tác động riêng lẻ của hai nhân tố là giá phòng bình quân và công suất sử dụng phòng đến biến động của tổng doanh thu lưu trú.
- Phương pháp phân tích, đánh giá: Chia tách tổng thể hoạt động kinh doanh thành các mảng bộ phận (lưu trú, ăn uống, vận chuyển, dịch vụ bổ sung) để đánh giá bản chất.
- Phương pháp suy luận biện chứng: Gắn kết quả lượng hóa với các điều kiện khách quan (thời tiết, Festival, chính sách địa phương) và nhân tố chủ quan (quản trị, nhân sự, chính sách giá) để lý giải nguyên nhân.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Lý luận cơ bản về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và ngành khách sạn
Chương này thiết lập cơ sở lý thuyết chung, trình bày hệ thống khái niệm, phân loại và các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh khách sạn. Tác giả phân chia các nhân tố tác động thành hai nhóm:
- Nhóm nhân tố bên trong: Vốn kinh doanh, lực lượng lao động, năng lực điều hành và quản lý, chính sách kinh doanh, mạng lưới phân phối, nghệ thuật kinh doanh, trình độ cơ sở vật chất kỹ thuật và ứng dụng khoa học kỹ thuật, chất lượng - giá cả dịch vụ, và quy mô thứ hạng sao của khách sạn.
- Nhóm nhân tố bên ngoài: Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên, trình độ phát triển kinh tế - xã hội, môi trường pháp lý, tài nguyên du lịch, đường lối chính sách du lịch quốc gia và địa phương, cạnh tranh ngành, tính thời vụ của du lịch, quan hệ liên doanh liên kết, và môi trường kinh doanh quốc tế. Đồng thời, chương 1 chuẩn hóa các công thức tính toán chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh áp dụng cho chương thực nghiệm.
Chương 2: Phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Imperial Huế
Chương 2 tập trung phân tích toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế trong giai đoạn 2012 - 2014 thông qua các hệ thống dữ liệu:
-
Tổng quan đơn vị: Tiền thân là Khách sạn Trường Tiền thuộc Công ty khách sạn và dịch vụ Thừa Thiên Huế, được cổ phần hóa theo Quyết định số 2225/QĐ.UB ngày 27/09/1999 của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với vốn điều lệ ban đầu 3,5 tỷ đồng. Ngày 22/12/2001, Đại hội cổ đông thông qua việc xây dựng khách sạn 5 sao với vốn góp cổ đông 35 - 40 tỷ đồng cùng vốn vay Vietcombank. Khách sạn chính thức đi vào hoạt động ngày 16/11/2005 tại số 8 Hùng Vương với quy mô 16 tầng, 191 phòng ngủ đạt tiêu chuẩn 5 sao trên diện tích khu đất 5.200 m².
-
Nguồn lực lao động: Tổng số lao động tăng từ 154 người (năm 2012) lên 160 người (năm 2013) và 169 người (năm 2014), tương ứng mức tăng 9,74% do nhu cầu mở rộng dịch vụ.
- Theo cơ cấu giới tính: Lao động nữ chiếm ưu thế với 60,3%, tập trung ở bộ phận lễ tân, buồng phòng, bàn; lao động nam chiếm 39,7%, bố trí tại bộ phận kỹ thuật, bảo trì, bảo vệ.
- Theo tính chất công việc: Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn (năm 2012: 77,92%; năm 2014: 78,70%), lao động gián tiếp duy trì ở mức 21,30% - 22,08%.
- Về trình độ: Trình độ đại học tăng từ 34 người (22,08% năm 2012) lên 45 người (32,25% năm 2014); lao động phổ thông giảm từ 24 người (15,58%) xuống 16 người (9,46%). Về ngoại ngữ, năm 2014 có 17,75% tốt nghiệp đại học ngoại ngữ, 38,46% đạt chứng chỉ C, 39,64% đạt chứng chỉ B; tuy nhiên 92,31% nhân sự chỉ sử dụng được 1 ngoại ngữ (tiếng Anh), chỉ có 7,69% sử dụng được từ 2 ngoại ngữ trở lên.
| Chỉ tiêu lao động |
ĐVT |
Năm 2012 |
Năm 2013 |
Năm 2014 |
So sánh 2014/2012 (%) |
| Tổng số lao động |
Người |
154 |
160 |
169 |
109,74 |
| - Lao động trực tiếp |
Người |
120 |
127 |
133 |
110,83 |
| - Lao động gián tiếp |
Người |
34 |
33 |
36 |
105,88 |
| - Trình độ đại học |
Người |
34 |
40 |
45 |
132,25 |
| - Lao động phổ thông |
Người |
24 |
23 |
16 |
66,67 |
| - Biết 1 ngoại ngữ |
Người |
145 |
149 |
156 |
107,59 |
| - Biết 2 ngoại ngữ trở lên |
Người |
9 |
11 |
13 |
144,44 |
-
Tình hình tài sản và nguồn vốn:
- Tổng tài sản giảm nhẹ từ 393.715 triệu đồng (năm 2012) xuống 388.452 triệu đồng (năm 2014), giảm 5.263 triệu đồng (-1,34%). Tài sản cố định (TSCĐ) chiếm tỷ trọng chủ yếu trên 70% tổng tài sản nhưng có xu hướng giảm 14.606 triệu đồng (-4,69%) do khấu hao và thanh lý trang thiết bị cũ. Tài sản lưu động (TSLĐ) chiếm dưới 30%, tăng 9.343 triệu đồng (+11,43%) từ năm 2012 đến năm 2014 do chính sách bán chịu mở rộng trong năm 2013 làm tăng các khoản phải thu.
- Về nguồn vốn: Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng áp đảo (~82% tổng nguồn vốn) nhưng giảm 28.114 triệu đồng (-8,11%) vào năm 2014 do lợi nhuận giữ lại bổ sung giảm và vốn góp liên doanh giảm. Nợ phải trả tăng mạnh từ năm 2012 đến 2014 là 22.851 triệu đồng (+58,95%) do khách sạn vay ngân hàng để bổ sung vốn lưu động và nâng cấp tài sản, tạo áp lực chi phí lãi vay.
-
Cơ sở vật chất kỹ thuật: Duy trì ổn định gồm 191 phòng ngủ (378 giường), 3 nhà hàng, 2 quầy bar phục vụ tối đa 500 khách, 3 phòng họp hội nghị quy mô 300 ghế, 4 mặt bằng cho thuê ($140\text{ m}^2$), 12 phòng massage, 1 hồ bơi ngoài trời, 1 máy phát điện dự phòng và 4 xe ô tô.
-
Hoạt động kinh doanh và cơ cấu doanh thu: Tổng doanh thu tăng 26,10% từ 45.586 triệu đồng (năm 2012) lên 56.820 triệu đồng (năm 2013) và 57.500 triệu đồng (năm 2014).
| Khoản mục doanh thu |
Năm 2012 (Tr.đ) |
Tỷ trọng (%) |
Năm 2013 (Tr.đ) |
Tỷ trọng (%) |
Năm 2014 (Tr.đ) |
Tỷ trọng (%) |
2014/2012 (%) |
| Doanh thu lưu trú |
27.092 |
59,43 |
35.975 |
63,31 |
35.069 |
60,99 |
129,44 |
| Doanh thu ăn uống |
13.370 |
29,33 |
14.732 |
25,93 |
16.295 |
28,34 |
121,88 |
| Doanh thu vận chuyển |
1.194 |
2,62 |
1.338 |
2,35 |
1.481 |
2,58 |
124,04 |
| Doanh thu bổ sung |
3.930 |
8,62 |
4.775 |
8,41 |
4.655 |
8,09 |
118,45 |
| Tổng doanh thu |
45.586 |
100,00 |
56.820 |
100,00 |
57.500 |
100,00 |
126,10 |
- Phân tích chuyên sâu dịch vụ lưu trú:
- Cơ cấu phòng gồm 6 loại: Deluxe City View (40 phòng, 20,94%); Deluxe River View (128 phòng, chiếm tỷ trọng cao nhất 67,02%); Junior Suite City (10 phòng, 5,24%); Junior Suite River (10 phòng, 5,24%); Imperial Suite (2 phòng, 1,05%); Grand President Suite (1 phòng, 0,51%).
- Giá bán niêm yết có sự điều chỉnh ở các hạng phòng tiêu chuẩn: Deluxe City View tăng từ 1.330 ngàn đồng (2012) lên 1.600 ngàn đồng (2014); Deluxe River View tăng từ 1.445 ngàn đồng lên 1.758 ngàn đồng; trong khi Grand President Suite giữ cố định ở mức 29.500 ngàn đồng/đêm. Giá phòng bình quân thực tế thực hiện tăng từ 0,829 triệu đồng/ngày phòng (năm 2012) lên 0,910 triệu đồng (năm 2013) và 0,988 triệu đồng (năm 2014).
- Công suất sử dụng phòng tăng từ 32,23% (năm 2012) lên 46,96% (năm 2013) và đạt 49,69% (năm 2014), nhờ tác động lan tỏa của Festival Huế 2014 (đón 2,4 triệu lượt khách tham dự, hơn 23 vạn lượt lưu trú toàn tỉnh).
- Tổng lượt khách đạt đỉnh năm 2013 với 49.490 lượt khách, sang năm 2014 giảm xuống 40.679 lượt (giảm 2,98% so với năm 2012), trong đó khách quốc tế chiếm áp đảo 95% (Mỹ, Pháp, Tây Ban Nha...). Thời gian lưu trú bình quân tăng nhẹ từ 1,52 ngày/khách (2012) lên 1,55 ngày/khách (2014).
- Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến doanh thu lưu trú bằng phương pháp chỉ số:
| Phạm vi so sánh |
Biến động DT lưu trú (Tr.đ) |
Tỷ lệ (%) |
Do ảnh hưởng của Giá phòng (Tr.đ) |
Do ảnh hưởng của Công suất phòng (Tr.đ) |
| 2013 so với 2012 |
+8.883 |
+32,79 |
+2.647 (+9,77%) |
+6.236 (+23,02%) |
| 2014 so với 2013 |
-906 |
-2,52 |
+3.083 (+8,57%) |
-3.989 (-11,10%) |
| 2014 so với 2012 |
+7.977 |
+29,44 |
+5.196 (+19,18%) |
+2.781 (+7,93%) |
Số liệu chỉ ra rằng việc tăng trưởng doanh thu lưu trú cả giai đoạn 2012 - 2014 chủ yếu do nhân tố tăng giá phòng đóng góp (+5.196 triệu đồng), trong khi công suất phòng còn thấp và làm sụt giảm 3.989 triệu đồng doanh thu trong năm 2014 so với 2013.
- Phân tích dịch vụ ăn uống: Doanh thu ăn uống tăng từ 13.370 triệu đồng lên 16.295 triệu đồng (+21,88%). Nguồn thu chủ yếu đến từ khách du lịch (chiếm 94,11% năm 2014, đạt 15.335 triệu đồng), phục vụ qua các hình thức Alaquat, Buffet và ăn theo suất (mức giá bình quân khách đoàn theo tour là 250.000 đồng/suất). Dịch vụ hội nghị chiếm 3,96% (645 triệu đồng) và tiệc cưới chiếm 1,93% (315 triệu đồng).
Chương 3: Định hướng và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Khách sạn Imperial Huế
Dựa trên kết quả phân tích ở Chương 2, tác giả đề xuất các định hướng và giải pháp cụ thể:
- Quan điểm và định hướng: Duy trì thứ hạng 5 sao, nâng cao chất lượng phục vụ, khai thác hiệu quả tài sản cố định hiện có và phát triển bền vững thương hiệu Imperial Huế.
- Nhóm giải pháp tăng doanh thu:
- Khắc phục công suất phòng thấp bằng cách tăng cường liên kết với các hãng lữ hành lớn (Saigontourist, VietNam World Travel, Du lịch Khách sạn Hạ Long, Công ty thương mại quốc tế Hà Nội...).
- Đa dạng hóa sản phẩm du lịch nhằm kéo dài thời gian lưu trú bình quân của du khách: tự thiết kế các tour trải nghiệm mới như tham quan làng nghề truyền thống, nhà vườn xứ Huế, du lịch sinh thái, di tích chiến khu thay vì phụ thuộc vào các tour truyền thống ngắn ngày.
- Đẩy mạnh khai thác doanh thu dịch vụ ăn uống, hội thảo và các dịch vụ bổ sung (spa, massage, cho thuê mặt bằng) vào mùa du lịch thấp điểm tại Huế.
- Nhóm giải pháp tiết kiệm chi phí:
- Tối ưu hóa chi phí sản xuất chung và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp tại bộ phận bếp thông qua việc kiểm soát định mức tiêu hao, tìm kiếm nguồn cung thực phẩm ổn định.
- Quản lý chặt chẽ công nợ khách hàng để giảm vốn ứ đọng, cơ cấu lại các khoản nợ vay nhằm giảm thiểu chi phí lãi vay ngân hàng đang có xu hướng tăng cao.
- Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực:
- Tổ chức đào tạo ngoại ngữ thứ hai (tiếng Pháp, tiếng Nhật, tiếng Trung) cho đội ngũ nhân viên lễ tân, bàn, buồng; khắc phục tình trạng 92,31% nhân viên chỉ biết tiếng Anh.
- Nâng cao tay nghề và kỹ năng xử lý tình huống cho lực lượng lao động trực tiếp; xây dựng chính sách tiền lương và đãi ngộ gắn liền với hiệu quả công việc.
- Giải pháp về cơ sở vật chất: Quy hoạch lại không gian bãi đỗ xe nhằm giải tỏa tình trạng khép kín của mặt bằng khách sạn, tạo cảnh quan thông thoáng và mỹ quan cho du khách.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh đầy đủ tình hình kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế giai đoạn 2012 - 2014 với những kết quả số liệu cụ thể:
- Tổng doanh thu đạt mức tăng trưởng 26,10% (từ 45.586 triệu đồng năm 2012 lên 57.500 triệu đồng năm 2014); trong đó mảng lưu trú đóng góp 60,99% và mảng ăn uống chiếm 28,34% tổng doanh thu năm 2014.
- Công suất sử dụng phòng có cải thiện từ 32,23% (2012) lên 49,69% (2014), tuy nhiên vẫn ở mức thấp so với năng lực thiết kế 191 phòng ngủ (tương đương 69.715 ngày phòng/năm).
- Cơ cấu tài chính thể hiện tính tự chủ cao với vốn chủ sở hữu chiếm khoảng 82%, nhưng nợ phải trả tăng mạnh 58,95% (từ năm 2012 đến 2014) làm tăng rủi ro tài chính.
- Bằng phương pháp chỉ số, tác giả chỉ rõ nguyên nhân chính giúp doanh thu lưu trú tăng 7.977 triệu đồng trong giai đoạn 2012 - 2014 là do tăng giá phòng bình quân (+19,18%), trong khi biến động công suất phòng chỉ đóng góp 7,93% và có xu hướng làm giảm doanh thu trong các giai đoạn ngoài kỳ Festival.
Về kiến nghị, tác giả đề xuất:
- Đối với Khách sạn Imperial Huế: Triển khai đồng bộ các giải pháp về liên kết tour, kiểm soát chi phí lãi vay, nâng cao trình độ ngoại ngữ thứ hai cho nhân viên và tổ chức lại bãi đỗ xe.
- Đối với cơ quan quản lý Nhà nước và chính quyền địa phương tỉnh Thừa Thiên Huế: Đẩy mạnh công tác xúc tiến du lịch, đa dạng hóa các hoạt động văn hóa ngoài các kỳ Festival; đầu tư xây dựng các khu vui chơi giải trí liên hoàn tại Huế để khắc phục tính thời vụ và nâng cao thời gian lưu trú của khách du lịch.
Đóng góp của đề tài: Luận văn đã cung cấp chuỗi số liệu thực tế chi tiết về hoạt động kinh doanh của một khách sạn 5 sao cụ thể tại thành phố Huế trong chu kỳ 3 năm gắn liền với các sự kiện văn hóa lớn của địa phương; đồng thời vận dụng phương pháp phân tích chỉ số kinh tế lượng hóa chính xác sự tác động của từng nhân tố giá và lượng đến doanh thu lưu trú.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận phản ánh một số điểm giới hạn được ghi nhận từ phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi số liệu chỉ giới hạn tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Khách sạn Imperial Huế) trong giai đoạn 2012 - 2014, chưa so sánh đối chiếu với các khách sạn cùng thứ hạng 5 sao khác trên địa bàn miền Trung.
- Nghiên cứu chủ yếu dựa trên nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và kế toán nội bộ; chưa thực hiện khảo sát sơ cấp trên quy mô lớn về mức độ hài lòng của du khách đối với chất lượng từng dịch vụ cụ thể.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng nghiên cứu cập nhật chuỗi số liệu các năm tiếp theo; kết hợp phương pháp khảo sát định lượng đánh giá sự hài lòng và lòng trung thành của du khách quốc tế đối với thương hiệu khách sạn Imperial Huế.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận là tài liệu tham khảo thực tiễn hữu ích đối với:
- Sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị khách sạn: Cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh để thực hiện đề tài phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp lưu trú.
- Cán bộ quản lý khách sạn và các nhà nghiên cứu: Cung cấp phương pháp bóc tách định lượng nhân tố tác động đến doanh thu buồng phòng (phương pháp chỉ số), cơ cấu chi phí dịch vụ lưu trú và ẩm thực, cũng như các bài học kinh nghiệm trong quản trị cơ cấu vốn và tài sản cố định tại cơ sở lưu trú 5 sao.
Câu hỏi thường gặp
1. Khách sạn Imperial Huế có quy mô cơ sở vật chất và cơ cấu phòng ngủ như thế nào?
Khách sạn Imperial Huế là khách sạn 5 sao cao 16 tầng tọa lạc trên diện tích 5.200 m², sở hữu 191 phòng ngủ với 378 giường, 3 nhà hàng, 2 quầy bar (sức chứa 500 khách), 3 phòng họp hội nghị (300 ghế), 4 mặt bằng cho thuê, 12 phòng massage, 1 hồ bơi và 4 xe ô tô. Cơ cấu phòng ngủ gồm 6 hạng: Deluxe City View (40 phòng, 20,94%), Deluxe River View (128 phòng, 67,02%), Junior Suite City (10 phòng, 5,24%), Junior Suite River (10 phòng, 5,24%), Imperial Suite (2 phòng, 1,05%) và Grand President Suite (1 phòng, 0,51%).
2. Cơ cấu doanh thu của khách sạn giai đoạn 2012 - 2014 biến động ra sao và mảng nào giữ vai trò chủ đạo?
Tổng doanh thu khách sạn tăng từ 45.586 triệu đồng (2012) lên 57.500 triệu đồng (2014), tăng 26,10%. Doanh thu lưu trú giữ vai trò chủ đạo, chiếm khoảng 60% - 63% tổng doanh thu (đạt 35.069 triệu đồng năm 2014). Doanh thu dịch vụ ăn uống đứng thứ hai, chiếm từ 25% - 29% (đạt 16.295 triệu đồng năm 2014). Doanh thu dịch vụ bổ sung chiếm khoảng 8% (4.655 triệu đồng năm 2014) và doanh thu vận chuyển chiếm tỷ trọng nhỏ nhất khoảng 2,5% (1.481 triệu đồng năm 2014).
3. Nhân tố nào đóng vai trò chính làm tăng doanh thu dịch vụ lưu trú giai đoạn 2012 - 2014?
Theo phân tích bằng phương pháp chỉ số trong khóa luận, doanh thu lưu trú giai đoạn 2012 - 2014 tăng 7.977 triệu đồng (+29,44%) chủ yếu chịu sự chi phối từ việc tăng giá phòng bình quân, đóng góp 5.196 triệu đồng (+19,18%). Trong khi đó, nhân tố công suất sử dụng phòng chỉ đóng góp 2.781 triệu đồng (+7,93%). Riêng năm 2014 so với năm 2013, sự sụt giảm công suất phòng đã làm giảm 3.989 triệu đồng (-11,10%) doanh thu lưu trú.
4. Thực trạng cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Khách sạn Imperial Huế có những đặc điểm tài chính gì?
Khách sạn duy trì cơ cấu tài sản đặc thù ngành khách sạn với tài sản cố định chiếm trên 70% tổng tài sản, tuy nhiên TSCĐ giảm 4,69% qua 3 năm do khấu hao và thanh lý trang thiết bị. Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng áp đảo (~82%) cho thấy khả năng tự chủ tài chính cao, nhưng giảm 8,11% vào năm 2014. Đáng chú ý, nợ phải trả tăng mạnh 58,95% (tăng 22.851 triệu đồng sau 3 năm) do khách sạn tăng vay nợ ngân hàng, làm tăng chi phí lãi vay và giảm lợi nhuận.
5. Thực trạng nhân sự của khách sạn giai đoạn 2012 - 2014 bộc lộ những ưu điểm và hạn chế nào?
Tổng lao động tăng từ 154 lên 169 người; lao động trực tiếp chiếm 78,70%; lao động nữ chiếm 60,30%. Ưu điểm là chất lượng chuyên môn tăng lên (trình độ đại học tăng 32,25%, đạt 45 người năm 2014; lao động phổ thông giảm còn 9,46%). Hạn chế lớn nhất về nhân lực là năng lực ngoại ngữ: dù tỷ lệ có bằng cấp ngoại ngữ cao nhưng 92,31% nhân sự chỉ sử dụng được 1 ngoại ngữ (chủ yếu là tiếng Anh), tỷ lệ nhân sự sử dụng được từ 2 ngoại ngữ trở lên chỉ đạt 7,69%, gây khó khăn trong giao tiếp với các đối tượng khách quốc tế đa dạng.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Ngọc Hoài Linh đã phản ánh hệ thống bức tranh tài chính và hoạt động của Khách sạn Imperial Huế giai đoạn 2012 - 2014 bằng các số liệu kế toán thực tế. Nghiên cứu chỉ ra sự tăng trưởng về tổng doanh thu nhưng đồng thời nhận diện rõ các điểm nghẽn về công suất phòng thấp, nợ vay tăng nhanh và hạn chế ngoại ngữ của lực lượng lao động. Các giải pháp đề xuất tập trung vào liên kết lữ hành, kiểm soát định mức chi phí và đào tạo nhân sự mang tính định hướng ứng dụng thực tế cho doanh nghiệp lưu trú tiêu chuẩn 5 sao tại Thừa Thiên Huế.
