Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa

Khoá luận phân tích động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa

• Tác giả: Võ Khánh Quỳnh
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Huỳnh Quang Minh
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Kế hoạch - Đầu tư
• Đề tài: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc của nhân viên Du lịch Đống Đa Huế

Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa vận hành khách sạn ÊMM Hotel Hue tiêu chuẩn bốn sao. Doanh nghiệp hoạt động dưới sự quản lý của tập đoàn TMG Group. Ngành dịch vụ khách sạn mang tính đặc thù cao. Quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời. Do đó, nhân sự là yếu tố cốt lõi quyết định chất lượng phục vụ. Động lực làm việc của nhân viên thúc đẩy hiệu suất lao động cá nhân. Tinh thần làm việc tích cực giúp khách sạn giữ chân khách hàng. Ngành du lịch tại Huế có tính mùa vụ rõ rệt. Cường độ lao động thay đổi theo từng thời điểm trong năm. Nhân viên thường xuyên chịu áp lực về thời gian và tâm lý. Việc duy trì động lực nghề nghiệp trở thành nhiệm vụ chiến lược của ban lãnh đạo. Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách nhân sự khoa học. Môi trường làm việc văn minh kích thích tinh thần trách nhiệm. Sự hài lòng trong công việc tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững.

1.1. Bối cảnh hoạt động của Công ty Du lịch Đống Đa

Khách sạn ÊMM Hotel Hue hoạt động từ năm 2003 tại trung tâm thành phố Huế. Khách sạn trải qua đợt nâng cấp toàn diện vào năm 2016. Vị trí trung tâm mang lại lợi thế cạnh tranh lớn về đón tiếp khách. Đội ngũ nhân sự đảm nhận vai trò kết nối trực tiếp với du khách thập phương. Khách sạn cung cấp các gói dịch vụ lưu trú, ẩm thực và hội nghị. Khối lượng công việc tăng cao vào các mùa lễ hội và cao điểm du lịch. Điều này đòi hỏi nhân viên phải linh hoạt thích ứng. Công ty áp dụng các tiêu chuẩn dịch vụ chuyên nghiệp của TMG Group. Năng lực làm việc của nhân viên phản ánh trực tiếp uy tín thương hiệu doanh nghiệp.

1.2. Đặc thù lao động ngành du lịch khách sạn tại Huế

Lao động du lịch mang đặc tính luân chuyển thường xuyên giữa các bộ phận. Tỷ lệ lao động trẻ và lao động nữ chiếm tỷ trọng cao. Công việc đòi hỏi kỹ năng giao tiếp khéo léo và sự kiên nhẫn. Nhân viên thường xuyên làm việc thêm giờ vào ngày lễ và ngày nghỉ cuối tuần. Điều này tác động trực tiếp đến thời gian dành cho gia đình cá nhân. Áp lực tâm lý từ khách hàng đòi hỏi khả năng điều tiết cảm xúc tốt. Tính mùa vụ du lịch tại miền Trung dẫn đến sự biến động nhân sự định kỳ. Quản lý nhân sự khách sạn cần am hiểu sâu sắc các đặc điểm này. Nhận thức đúng giúp thiết kế chế độ khuyến khích lao động phù hợp và hiệu quả.

II. Phân tích yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc nhân viên Đống Đa

Nghiên cứu áp dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Kết quả kiểm định KMO biến độc lập đạt 0,681 và giá trị Sig bằng 0,000. Kiểm định KMO biến phụ thuộc đạt 0,518 đáp ứng yêu cầu phân tích. Sáu nhóm nhân tố cơ bản được rút ra từ mô hình hồi quy. Tổng phương sai trích đạt mức 77,952 phần trăm. Các nhân tố này giải thích phần lớn biến thiên động lực làm việc. Thu nhập và chế độ phúc lợi giữ vị trí quan trọng hàng đầu. Môi trường làm việc vật chất ảnh hưởng lớn đến sức khỏe nhân sự. Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp tác động đến tâm lý làm việc. Cơ hội thăng tiến và đào tạo chuyên môn thúc đẩy khát vọng gắn bó. Bản chất công việc đa dạng tạo ra thử thách cho người lao động. Khi thiếu sự công nhận, nhân viên dễ rơi vào tình trạng chán nản. Sự biến động của thị trường du lịch cũng tạo ra áp lực tài chính. Doanh nghiệp cần nhìn nhận rõ nét từng rào cản nội tại.

2.1. Tác động từ tiền lương và chính sách đãi ngộ

Tiền lương là nguồn sống cơ bản của người lao động. Thu nhập ổn định giúp nhân viên an tâm làm việc. Trong ngành khách sạn, thu nhập thường bao gồm lương cứng và phí phục vụ. Sự công bằng trong phân chia tiền thưởng kích thích tinh thần thi đua. Khi chế độ phúc lợi chưa tương xứng, người lao động dễ nảy sinh tâm lý so sánh. Điều này dẫn đến nguy cơ nghỉ việc hoặc chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Công ty Đống Đa cần rà soát lại thang bảng lương định kỳ. Việc chi trả đúng hạn tạo dựng niềm tin vững chắc. Các gói bảo hiểm và phụ cấp độc hại cần được thực hiện đầy đủ. Đãi ngộ thỏa đáng là đòn bẩy trực tiếp thúc đẩy năng suất.

2.2. Vấn đề về môi trường làm việc và áp lực mùa vụ

Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất và không khí văn hóa tổ chức. Không gian làm việc tại khách sạn yêu cầu sự sạch sẽ, tiện nghi và hiện đại. Tuy nhiên, cường độ phục vụ khách vào mùa cao điểm tạo áp lực lớn. Nhân viên buồng phòng và nhà hàng thường phải đứng liên tục nhiều giờ. Sự thiếu hụt nhân sự thời vụ gia tăng gánh nặng cho nhân viên chính thức. Mối quan hệ giữa các bộ phận dễ nảy sinh căng thẳng khi phối hợp chưa nhịp nhàng. Ban quản lý cần chú trọng cải thiện điều kiện làm việc thực tế. Việc trang bị máy móc hỗ trợ giúp giảm bớt sức lao động cơ bắp. Không khí nội bộ thân thiện giúp giải tỏa căng thẳng công việc hiệu quả.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Du lịch Đống Đa

Doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ các giải pháp quản trị nhân lực. Chính sách tiền lương cần gắn liền với năng suất và kết quả công việc. Việc áp dụng hệ thống đánh giá KPI minh bạch giúp ghi nhận công bằng. Khách sạn nên xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí. Đào tạo nghiệp vụ định kỳ nâng cao kỹ năng cho đội ngũ lễ tân và phục vụ. Môi trường làm việc cần cởi mở và khuyến khích sáng kiến cá nhân. Ban giám đốc nên tổ chức các buổi đối thoại định kỳ để lắng nghe nhân viên. Sự thấu hiểu từ cấp quản lý giúp giải tỏa áp lực tâm lý hiệu quả. Doanh nghiệp cần cải thiện điều kiện nghỉ ngơi giữa ca cho người lao động. Chế độ khen thưởng đột xuất tạo động lực phấn đấu tức thì. Hoạt động tập thể và teambuilding củng cố tinh thần đoàn kết nội bộ. Sự gắn kết giữa các phòng ban tạo nên sức mạnh tổng thể cho khách sạn.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

Khách sạn cần xây dựng quy chế trả lương dựa trên vị trí và năng lực thực tế. Mức lương cơ bản phải đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường du lịch địa phương. Tiền thưởng phục vụ cần được công khai minh bạch hàng tháng. Các khoản thưởng chuyên cần và thưởng sáng kiến tạo động lực lớn cho nhân viên. Doanh nghiệp nên bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe tự nguyện cho nhân sự thâm niên. Chế độ tham quan nghỉ mát hàng năm nâng cao đời sống tinh thần. Việc hỗ trợ chi phí ăn ca và trang phục làm việc thể hiện sự quan tâm chu đáo. Những đãi ngộ thiết thực giúp người lao động yên tâm cống hiến lâu dài.

3.2. Cải thiện đào tạo và xây dựng lộ trình thăng tiến

Đào tạo nội bộ đóng vai trò then chốt trong việc chuẩn hóa chất lượng dịch vụ. Khách sạn cần tổ chức các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên sâu theo định kỳ. Kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ và xử lý tình huống cần được ưu tiên rèn luyện. Doanh nghiệp cần công khai tiêu chuẩn thăng tiến cho từng chức danh công việc. Nhân viên có thành tích xuất sắc cần được ưu tiên quy hoạch vào vị trí quản lý. Sự minh bạch trong đề bạt tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ. Ban lãnh đạo nên khuyến khích văn hóa học tập suốt đời trong tổ chức. Khi nhìn thấy tương lai phát triển rõ ràng, người lao động sẽ hết lòng phụng sự doanh nghiệp.

IV. Kết luận và ứng dụng nâng cao động lực làm việc tại Đống Đa Huế

Xây dựng động lực làm việc cho nhân viên là nhiệm vụ cấp thiết. Công ty Du lịch Đống Đa sở hữu tiềm năng phát triển to lớn tại Huế. Việc thấu hiểu các nhân tố tác động giúp doanh nghiệp tối ưu nguồn lực. Đầu tư vào con người mang lại hiệu quả bền vững nhất cho ngành dịch vụ. Đội ngũ nhân viên tận tâm tạo nên trải nghiệm trọn vẹn cho khách lưu trú. Doanh nghiệp cần linh hoạt thích ứng với biến động thị trường du lịch. Mô hình nghiên cứu EFA cung cấp cơ sở khoa học đáng tin cậy cho ban quản trị. Các giải pháp đề xuất có khả năng áp dụng thực tiễn cao tại ÊMM Hotel Hue. Ban giám đốc cần kiên trì theo đuổi chiến lược phát triển nhân sự toàn diện. Nâng cao năng lực cạnh tranh bắt đầu từ việc chăm lo đời sống nhân viên. Sự đồng thuận giữa lãnh đạo và người lao động mở ra tương lai thịnh vượng.

4.1. Khả năng ứng dụng thực tiễn tại ÊMM Hotel Hue

Kết quả nghiên cứu cung cấp giải pháp thực tế cho ban giám đốc khách sạn. Việc điều chỉnh thang lương tạo hiệu ứng kích thích làm việc ngay lập tức. Cải tạo khu vực nghỉ ngơi giúp nhân viên phục hồi thể lực nhanh chóng giữa các ca làm việc. Quy trình đánh giá công việc rõ ràng giúp giảm thiểu các xung đột nội bộ. Ban quản lý có thể xây dựng kế hoạch nhân sự dự phòng cho các mùa lễ hội cao điểm. Việc ứng dụng công nghệ trong quản lý ca kíp giúp cân bằng cuộc sống cho người lao động. Khách sạn sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ khi nhân viên luôn cảm thấy hài lòng.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp du lịch địa phương

Mô hình nghiên cứu mang lại bài học giá trị cho các doanh nghiệp du lịch tại Huế. Ngành dịch vụ luôn đòi hỏi sự đầu tư thỏa đáng vào yếu tố con người. Thu nhập cạnh tranh và môi trường làm việc nhân văn là chìa khóa giữ chân nhân tài. Các doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo kỹ năng mềm và ngoại ngữ cho nhân viên. Sự phối hợp ăn ý giữa các phòng ban quyết định trải nghiệm của du khách. Lãnh đạo doanh nghiệp cần thường xuyên đối thoại trực tiếp để nắm bắt tâm tư nhân sự. Xây dựng văn hóa tôn trọng lẫn nhau giúp củng cố khối đoàn kết vững mạnh. Doanh nghiệp du lịch chỉ có thể bứt phá khi sở hữu đội ngũ nhân sự giàu nhiệt huyết.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực là nhân tố cốt lõi quyết định đến sự tồn tại, năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của mọi tổ chức, doanh nghiệp. Trong môi trường kinh doanh dịch vụ du lịch, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trực tiếp chất lượng dịch vụ cung ứng đến khách hàng. Tại Thừa Thiên Huế – vùng đất cố đô giàu tiềm năng di sản văn hóa và đang trong lộ trình phấn đấu trở thành thành phố trực thuộc Trung ương – ngành du lịch được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn. Tuy nhiên, trước các biến động của nền kinh tế suy thoái và tình trạng thiếu hụt lao động chuyên môn trong ngành dịch vụ, việc duy trì, kích hoạt và nâng cao động lực làm việc của đội ngũ người lao động trở thành nhiệm vụ quản trị trọng tâm của các đơn vị lưu trú.

Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa (quản lý Khách sạn ÊMM Huế, tiền thân là Festival Huế Hotel, thuộc tập đoàn TMG Group) là khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao, hoạt động từ năm 2003 và nâng cấp cơ sở vật chất năm 2016, tọa lạc tại số 15 Lý Thường Kiệt, thành phố Huế. Với quy mô 120 cán bộ công nhân viên và bề dày hơn 20 năm hoạt động, công ty đã xây dựng các chính sách quản trị nhân sự riêng biệt. Dù vậy, trước yêu cầu nâng cao hiệu quả công việc và áp lực cạnh tranh thị trường, ban lãnh đạo cần cơ sở khoa học để đánh giá chính xác mức độ thỏa mãn và các yếu tố thúc đẩy người lao động cống hiến. Khóa luận "Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa" do sinh viên Võ Khánh Quỳnh thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn đó.

Mục tiêu chung của nghiên cứu là phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa, từ đó đề xuất định hướng và hệ thống giải pháp nâng cao động lực làm việc hiệu quả và gia tăng năng suất lao động.

Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể được xác định gồm 3 nội dung:

1. Hệ thống hóa cơ sở khoa học về động lực làm việc trong doanh nghiệp.
2. Xác định và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa thông qua dữ liệu điều tra thực nghiệm.
3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa (Khách sạn ÊMM Huế), số 15 Lý Thường Kiệt, phường Phú Nhuận, thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp về tình hình tổ chức và kết quả kinh doanh thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023; số liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trực tiếp từ ngày 15/10/2024 đến ngày 15/11/2024.
• Phạm vi nội dung: Tập trung phân tích tác động của các kích thích vật chất (thu nhập, phúc lợi, điều kiện làm việc) và các kích thích tinh thần (công việc phù hợp, đào tạo và phát triển, sự lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp) tới động lực làm việc của nhân viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về khung lý thuyết, đề tài tổng hợp 4 học thuyết nền tảng về hành vi tổ chức và quản trị nhân sự:

• Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Phân chia nhu cầu con người thành 5 bậc từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện). Quản trị nhân sự cần nhận diện và đáp ứng tuần tự các nhu cầu này để thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả.
• Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959, trích dẫn qua Lê Thế Giới, 2007): Tách biệt nhóm yếu tố duy trì (lương thưởng, phúc lợi, sự giám sát, quan hệ con người, điều kiện làm việc, chính sách công ty) giúp ngăn ngừa sự bất mãn, và nhóm yếu tố thúc đẩy (tính thử thách của công việc, sự công nhận, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân) tạo ra sự thỏa mãn thực sự và động lực cống hiến.
• Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Xác định mức độ động lực ($M$) được tạo thành từ tích số của ba biến số: Kỳ vọng ($E$ - nỗ lực dẫn đến kết quả), Phương tiện ($I$ - kết quả dẫn đến phần thưởng), và Chất xúc tác/Giá trị ($V$ - mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với cá nhân), theo công thức $M = E \times I \times V$.
• Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Động lực làm việc xuất phát từ nhận thức về sự công bằng khi người lao động so sánh tỷ lệ giữa quyền lợi nhận được và sự đóng góp của bản thân với tỷ lệ tương ứng của các đồng nghiệp khác.

Về mô hình thực nghiệm kế thừa, tác giả tổng thuật các công trình nghiên cứu tiêu biểu:

• Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) tại Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (xác định 7 yếu tố: tự chủ, lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển, đồng nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, điều kiện làm việc).
• Nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) tại các khách sạn 3-5 sao ở TP. Hồ Chí Minh (chỉ ra 4 yếu tố tác động: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, bản chất công việc).
• Nghiên cứu của Trần Văn Huynh (2016) tại Sở LĐ-TB&XH tỉnh Nam Định dựa trên mô hình Herzberg.
• Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) trong ngành dịch vụ du lịch tại Piran (Slovenia) với các biến tiền lương, phúc lợi, thời gian làm việc linh hoạt, đào tạo.
• Nghiên cứu của Wallace D. Boeve (2007) về các nhân tố nội tại và bên ngoài tác động đến động lực làm việc.

Từ các cơ sở trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu động lực làm việc gồm 6 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc với 22 biến quan sát, đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý):

• $CV$: Công việc phù hợp (3 biến quan sát: CV1, CV2, CV3)
• $TN$: Thu nhập và phúc lợi (3 biến quan sát: TN1, TN2, TN3)
• $DT$: Đào tạo và phát triển (3 biến quan sát: DT1, DT2, DT3)
• $DK$: Điều kiện làm việc (3 biến quan sát: DK1, DK2, DK3)
• $LD$: Lãnh đạo (3 biến quan sát: LD1, LD2, LD3)
• $DN$: Đồng nghiệp (3 biến quan sát: DN1, DN2, DN3)
• $DL$: Động lực làm việc - biến phụ thuộc (4 biến quan sát: ĐL1, ĐL2, ĐL3, ĐL4)

Phương trình hồi quy tuyến tính được thiết lập: $$DL = \beta_0 + \beta_1 \cdot CV + \beta_2 \cdot TN + \beta_3 \cdot DT + \beta_4 \cdot DK + \beta_5 \cdot LD + \beta_6 \cdot DN + \epsilon$$

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu các nhà quản lý và người lao động tại đơn vị để hiệu chỉnh thang đo và bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp đặc điểm lao động khách sạn.
• Nghiên cứu định lượng: Xác định quy mô mẫu dựa trên tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá (EFA) của Hair và cộng sự (2009), với tỷ lệ số quan sát trên một biến đo lường tối thiểu là 5:1. Với 22 biến quan sát, cỡ mẫu tối thiểu cần là $22 \times 5 = 110$ mẫu. Do toàn bộ quy mô nhân viên của công ty năm 2024 là 120 người, tác giả chọn phương pháp điều tra toàn bộ mẫu ($N = 120$). Bảng hỏi được phát trực tiếp tới 120 nhân viên và thu về 120 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
• Công cụ và phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện Cronbach's Alpha $\ge 0,6$, hệ số tương quan biến tổng $\ge 0,3$), phân tích nhân tố khám phá EFA (điều kiện $KMO \ge 0,5$, kiểm định Bartlett có $Sig. < 0,05$, hệ số tải nhân tố Factor Loading $\ge 0,5$, Eigenvalue $\ge 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$) và phân tích hồi quy tuyến tính bội kèm kiểm định ANOVA.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc

Chương 1 tập trung hệ thống hóa các vấn đề lý luận về động lực làm việc và đặc điểm quản trị nhân lực trong ngành du lịch:

• Làm rõ bản chất của động lực làm việc: Là nguồn năng lượng bên trong thúc đẩy con người nỗ lực, kiên trì hoàn thành mục tiêu; mang tính tự nguyện và phụ thuộc vào sự thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động.
• Khái quát vai trò của động lực đối với cá nhân người lao động (tăng năng suất, tăng thu nhập, nâng cao mức độ hài lòng), đối với doanh nghiệp (tăng hiệu quả kinh doanh, giảm tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao năng lực cạnh tranh) và đối với xã hội (tăng năng suất lao động quốc gia).
• Phân tích đặc trưng của lao động ngành du lịch: Tính chuyên môn hóa cao, sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời, cường độ làm việc biến động theo mùa vụ, thời gian làm việc phụ thuộc vào khách hàng (thường làm việc ngoài giờ, ngày nghỉ, ngày lễ), tỷ lệ lao động trẻ và nữ giới cao, áp lực tâm lý giao tiếp lớn.
• Tổng kết các công trình nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước, từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa cùng hệ thống 7 giả thuyết nghiên cứu (H1 đến H7) và bảng mã hóa 22 biến quan sát.

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa

Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị thực tập, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự và tiến hành kiểm định dữ liệu thực nghiệm:

• Giới thiệu chung: Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa (Khách sạn ÊMM Huế) đặt tại 15 Lý Thường Kiệt, phường Phú Nhuận, thành phố Huế, hoạt động theo mô hình khách sạn 4 sao với các chức năng chính: dịch vụ lưu trú, nhà hàng ẩm thực, hội nghị, quầy bar, hồ bơi và điều hành tour du lịch. Cơ cấu bộ máy tổ chức gồm Ban giám đốc và các bộ phận nghiệp vụ: Marketing, Lễ tân, Buồng, Bếp, Nhà hàng (F&B), Nhân sự, Bảo vệ, Kế toán, Điều hành du lịch, Lên kế hoạch.
• Tình hình kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023: Hoạt động kinh doanh phục hồi và tăng trưởng qua các năm. Doanh thu dịch vụ tăng từ 300 triệu đồng (năm 2021) lên 849 triệu đồng (năm 2022) và đạt 1.452 triệu đồng (năm 2023). Lợi nhuận sau thuế năm 2022 tăng 385 triệu đồng so với 2021; năm 2023 tiếp tục tăng trưởng, phản ánh sự phục hồi vững chắc của mảng lưu trú và ẩm thực.

Chỉ tiêu kinh doanh	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	So sánh 2022/2021	So sánh 2023/2022
Doanh thu dịch vụ (Triệu đồng)	300	849	1.452	+549 (+183,0%)	+603 (+71,02%)
Tăng trưởng tổng doanh thu	-	-	-	+985 triệu (+12,3%)	Đạt 3.790 triệu (+30,9%)
Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế	-	-	-	+385 triệu	+1.400 triệu (+30,1%)

• Đặc điểm mẫu khảo sát ($N = 120$):
  • Về giới tính: Lao động nữ chiếm ưu thế với 70 người (58,33%), tập trung ở các vị trí lễ tân, buồng phòng, thu ngân; lao động nam có 50 người (41,67%), chủ yếu phụ trách kỹ thuật, bảo trì, bảo vệ, lái xe.
  • Về trình độ học vấn: Trình độ đại học và cao đẳng chiếm 64 người (53,33%); trung cấp có 49 người (40,83%); trình độ THPT có 7 người (5,83%).
  • Về thu nhập: Mức thu nhập từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm tỷ trọng cao nhất với 53 người (44,17%); từ 4 đến dưới 7 triệu đồng/tháng có 41 người (34,17%); trên 10 triệu đồng/tháng có 22 người (18,33%); dưới 4 triệu đồng/tháng có 4 người (3,33%).

Tiêu chí thống kê	Phân nhóm	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Giới tính	Nữ	70	58,33
	Nam	50	41,67
Trình độ văn hóa	Đại học, cao đẳng	64	53,33
	Trung cấp	49	40,83
	THPT	7	5,83
Mức thu nhập	Dưới 4 triệu đồng/tháng	4	3,33
	4 - dưới 7 triệu đồng/tháng	41	34,17
	7 - dưới 10 triệu đồng/tháng	53	44,17
	Trên 10 triệu đồng/tháng	22	18,33
Tổng cộng		120	100,00

• Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha):
  • Tất cả 6 nhóm thang đo biến độc lập đều có hệ số Cronbach's Alpha $\ge 0,726$, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3: Điều kiện làm việc (Alpha = 0,906); Lãnh đạo (Alpha = 0,893); Đào tạo và phát triển (Alpha = 0,850); Thu nhập – phúc lợi (Alpha = 0,841); Đồng nghiệp (Alpha = 0,817); Công việc phù hợp (Alpha = 0,726).
  • Thang đo biến phụ thuộc "Động lực làm việc" đạt Cronbach's Alpha = 0,634. Biến quan sát có tương quan biến tổng không đạt điều kiện ($< 0,3$) được loại bỏ để tiến hành phân tích lại, đảm bảo độ tin cậy cho các bước tiếp theo.
• Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA):
  • Đối với biến độc lập: Hệ số KMO đạt 0,681 ($> 0,5$), kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($Sig. = 0,000$, $df = 153$). Kết quả trích xuất được 6 nhân tố với tổng phương sai trích đạt 77,952% ($> 50%$), tất cả các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5, các giá trị Eigenvalue đều lớn hơn 1 (nhân tố 1: 3,528; nhân tố 2: 2,820; nhân tố 3: 2,398; nhân tố 4: 2,151; nhân tố 5: 1,731; nhân tố 6: 1,403).
  • Đối với biến phụ thuộc: Hệ số KMO đạt 0,518 ($> 0,5$), kiểm định Bartlett có $Sig. = 0,000$ ($df = 3$), đảm bảo điều kiện giá trị hội tụ cho mô hình hồi quy.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa

Trên cơ sở kết quả hồi quy và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực, tác giả xây dựng định hướng phát triển và đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Giải pháp về công việc phù hợp: Bố trí công việc đúng chuyên môn và sở trường; tăng cường trao quyền tự chủ trong xử lý tình huống; ghi nhận kịp thời các nỗ lực và sáng kiến của nhân viên.
2. Giải pháp về thu nhập – phúc lợi: Hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng gắn với kết quả đánh giá hiệu suất (KPI); đảm bảo tính minh bạch, công bằng trong phân phối thu nhập; duy trì và mở rộng các chế độ phúc lợi tập thể (tham quan, nghỉ dưỡng, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ).
3. Giải pháp về đào tạo - phát triển: Lập kế hoạch đào tạo định kỳ về kỹ năng nghề nghiệp và ngoại ngữ; xây dựng lộ trình thăng tiến nội bộ rõ ràng, ưu tiên bổ bạt nhân sự tại chỗ thay vì tuyển dụng từ bên ngoài.
4. Giải pháp về điều kiện làm việc: Nâng cấp, trang bị đầy đủ công cụ lao động chuyên dụng; đảm bảo môi trường làm việc sạch sẽ, thoáng mát, vệ sinh an toàn thực phẩm; tuân thủ các quy chuẩn bảo hộ lao động cho các bộ phận bếp, kỹ thuật, buồng phòng.
5. Giải pháp về phong cách lãnh đạo: Đổi mới phương thức quản lý theo hướng gần gũi, lắng nghe; lãnh đạo bộ phận cần tăng cường hỗ trợ, tư vấn nghiệp vụ kịp thời và thể hiện sự tôn trọng, tin cậy đối với nhân viên cấp dưới.
6. Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp: Xây dựng văn hóa làm việc hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm giữa nhân viên cũ và nhân viên mới; tổ chức các hoạt động ngoại khóa, phong trào nội bộ nhằm gia tăng tính gắn kết tập thể.
7. Giải pháp về chính sách tạo động lực chung: Thiết lập cơ chế động viên khen thưởng đa dạng cả về vật chất lẫn tinh thần để người lao động yên tâm công tác, xác định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại các kết quả định lượng cụ thể phản ánh thực trạng nguồn nhân lực và các yếu tố tác động đến động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa:

• Về cơ cấu nhân sự: Đội ngũ gồm 120 người, có cơ cấu giới tính phản ánh tính chất ngành dịch vụ với 58,33% nữ và 41,67% nam; chất lượng học vấn tương đối cao với 53,33% đạt trình độ đại học, cao đẳng; mức thu nhập bình quân phổ biến ở khoảng 7 – 10 triệu đồng/tháng (chiếm 44,17%).
• Về độ tin cậy của thang đo: Xác định được hệ số Cronbach's Alpha của 6 thang đo biến độc lập dao động từ 0,726 đến 0,906. Thang đo "Điều kiện làm việc" có độ tin cậy cao nhất (0,906), tiếp theo là "Lãnh đạo" (0,893), "Đào tạo và phát triển" (0,850), "Thu nhập và phúc lợi" (0,841), "Đồng nghiệp" (0,817), và "Công việc phù hợp" (0,726).
• Về cấu trúc nhân tố: Phân tích EFA biến độc lập rút ra được 6 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích đạt 77,952% tại điểm dừng Eigenvalue = 1,403, chứng minh 6 nhân tố này giải thích được gần 78% sự biến thiên của dữ liệu khảo sát.
• Về đóng góp thực tiễn: Đề tài cung cấp bức tranh số liệu xác thực về thực trạng nhân sự và tác động của các chính sách động lực tại Khách sạn ÊMM Huế. Hệ thống giải pháp được đề xuất xuất phát trực tiếp từ các tham số đánh giá mức độ tương quan và mức độ thỏa mãn của nhân viên, giúp ban giám đốc có cơ sở điều chỉnh chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc và công tác bổ nhiệm nội bộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số điểm hạn chế do tác giả và văn bản đã chỉ rõ hoặc thể hiện qua phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi khảo sát giới hạn tại một doanh nghiệp duy nhất là Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa (Khách sạn ÊMM Huế) với cỡ mẫu 120 cán bộ nhân viên, do đó tính đại diện tổng quát cho toàn bộ khối doanh nghiệp lưu trú - khách sạn trên địa bàn thành phố Huế chưa cao.
• Thời gian khảo sát sơ cấp diễn ra trong vòng 1 tháng (15/10/2024 đến 15/11/2024), mang tính chất thời điểm, chưa phản ánh hết sự biến động tâm lý và động lực làm việc của nhân viên theo mùa cao điểm và thấp điểm của du lịch Huế.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng quy mô mẫu khảo sát sang nhiều khách sạn ở các phân khúc 3 đến 5 sao khác nhau tại Thừa Thiên Huế, đồng thời bổ sung các biến điều tiết như độ tuổi, thâm niên công tác hoặc văn hóa doanh nghiệp để phân tích sâu hơn tác động đa chiều tới động lực lao động.

Giá trị tham khảo

Công trình nghiên cứu có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên, học viên thuộc các chuyên ngành Kế hoạch - đầu tư, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh du lịch và khách sạn: Khóa luận là tài liệu tham khảo điển hình về quy trình thực hiện một nghiên cứu ứng dụng định lượng hoàn chỉnh, từ khâu kế thừa lý thuyết, xây dựng mô hình, thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ đến các thao tác xử lý dữ liệu SPSS (thống kê mô tả, Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính).
• Ban lãnh đạo và cán bộ phụ trách nhân sự tại các doanh nghiệp khách sạn, dịch vụ lưu trú: Tài liệu cung cấp góc nhìn thực chứng về cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn 4 sao (10 bộ phận nghiệp vụ), sự tương quan giữa chế độ đãi ngộ vật chất và tinh thần, cùng các khuyến nghị cụ thể để tái cơ cấu chính sách giữ chân nhân sự có chuyên môn.

Câu hỏi thường gặp

1. Đối tượng điều tra và kích thước mẫu của nghiên cứu được xác định theo tiêu chuẩn nào?
Nghiên cứu điều tra toàn bộ 120 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa năm 2024. Quy mô mẫu này đáp ứng tiêu chuẩn phân tích EFA của Hair và cộng sự (2009) với tỷ lệ tối thiểu 5 quan sát cho 1 biến đo lường (22 biến quan sát $\times$ 5 = 110 mẫu tối thiểu; mẫu thực tế là 120 người, đạt 100% tỷ lệ phản hồi hợp lệ).

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những nhân tố độc lập nào?
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhân tố độc lập: (1) Công việc phù hợp (CV), (2) Thu nhập và phúc lợi (TN), (3) Đào tạo và phát triển (DT), (4) Điều kiện làm việc (DK), (5) Lãnh đạo (LD), (6) Đồng nghiệp (DN). Biến phụ thuộc là Động lực làm việc (DL). Tổng cộng có 22 biến quan sát được mã hóa để đo lường.

3. Kết quả kiểm định Cronbach's Alpha của các thang đo biến độc lập ra sao?
Tất cả 6 thang đo biến độc lập đều đạt độ tin cậy rất tốt, dao động từ 0,726 đến 0,906. Cụ thể: Điều kiện làm việc đạt 0,906; Lãnh đạo đạt 0,893; Đào tạo và phát triển đạt 0,850; Thu nhập – phúc lợi đạt 0,841; Đồng nghiệp đạt 0,817; Công việc phù hợp đạt 0,726.

4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến độc lập đạt các chỉ số kỹ thuật nào?
Phân tích EFA biến độc lập có hệ số $KMO = 0,681$ ($> 0,5$), kiểm định Bartlett có $Sig. = 0,000$ ($df = 153$). Mô hình trích được 6 nhân tố với tổng phương sai trích là 77,952% ($> 50%$), giá trị Eigenvalue dao động từ 1,403 đến 3,528, và toàn bộ các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5.

5. Cơ cấu học vấn và mức thu nhập của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa có đặc điểm gì?
Trong tổng số 120 nhân viên, 53,33% có trình độ đại học hoặc cao đẳng (64 người), 40,83% trình độ trung cấp (49 người) và 5,83% trình độ THPT (7 người). Về thu nhập, nhóm có mức lương từ 7 đến dưới 10 triệu đồng/tháng chiếm đa số với 44,17% (53 người), nhóm từ 4 đến dưới 7 triệu đồng/tháng chiếm 34,17% (41 người), trên 10 triệu đồng/tháng chiếm 18,33% (22 người) và dưới 4 triệu đồng/tháng chiếm 3,33% (4 người).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Khánh Quỳnh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở khoa học về động lực làm việc và kiểm định thành công mô hình định lượng tại Công ty TNHH MTV Du lịch Đống Đa (Khách sạn ÊMM Huế). Thông qua điều tra toàn diện 120 nhân viên với 22 biến quan sát, nghiên cứu đã chứng minh tính phù hợp của thang đo và trích xuất 6 nhóm nhân tố giải thích 77,952% biến động của động lực làm việc. Các giải pháp đề xuất về tiền lương, đào tạo, điều kiện cơ sở vật chất và quan hệ quản lý bám sát thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp, mang lại giá trị ứng dụng cụ thể cho công tác quản trị nhân lực ngành dịch vụ lưu trú tại Thừa Thiên Huế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở khoa học về động lực làm việc Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TBHH MTV Du lịch Đống Đa Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại công ty TBHH MTV Du lịch Đống Đa. 15 SVTH: Võ Khánh Quỳnh Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS. Trần Huỳnh Quang Minh PHẦ 2: ỘI DU G GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC 1.1 Tổng quan các vấn đề nghiên cứu 1.1 Khái quát về động lực làm việc 1.1 Khái niệm về động lực làm việc Động lực làm việc (Work Motivation) là yếu tố thúc đNy con người nỗ lực, kiên trì và đạt hiệu quả cao trong công việc. N ó là nguồn năng lượng bên trong mỗi cá nhân, giúp họ vượt qua những khó khăn, thử thách và hướng tới mục tiêu đã đề ra.

Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là quá trình xây dựng và xác định các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đNy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp từ đó nâng qua hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.2 Mục đích và vai trò của động lực làm việc Mục đích của động lực làm việc nhằm thúc đNy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao. Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm đáp ứng các mong muốn, nhu cầu của người lao động, để họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo trong công việc. Vai trò của động lực làm việc đối với nhân viên: N gười lao động trong mỗi doanh nghiệp đều có những sự quan tâm và mong muốn cá nhân được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thoả mãn các nhu cầu và mong muốn sẽ tăng động lực và tinh thần lao động hiện quả và đây chính là yếu tố quan trọng để khuyến khích tinh thần làm việc.

Khi sự thoả mãn được đáp ứng càng cao thì sẽ là cơ sở để hoàn thành công việc tốt và phát triển bản thân cũng như nâng cao chất lượng cuộc sống. Vai trò của động lực đối với doanh nghiệp: Doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty là kết quả của quá trình nổ lực của mọi nhân viên. Việc nắm bắt và đáp ứng nhu cầu, mong muốn của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng để xây dựng động lực làm việc. Ban lãnh đạo cần có những biện pháp cụ thể để biến những yếu tố 16 SVTH: Võ Khánh Quỳnh Khoá luận cuối khoá GVHD: ThS.

Trần Huỳnh Quang Minh này thành động lực thúc đNy hiệu suất làm việc.3 Bản chất của động lực làm việc Động lực làm việc thể hiện thông qua những công việc, nhiệm vụ cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm, phụ trách và trong thái độ làm việc đối với Công ty. Động lực làm việc mang tính tự nguyện được phụ thuộc vào chính bản thân của người lao động, hiệu suất làm việc dựa vào khả năng và tính chất công việc, đạt hiệu quả cao khi họ không cảm thấy có sức ép hay áp lực trong công việc. Điều này đóng vai trò quan trọng trong tăng năng suất làm việc, và khả năng sáng tạo khi các điều kiện khác không đổi. Lợi ích mang lại khi có động lực làm việc: + Đối với người lao động: Động lực làm việc là chìa khóa để đạt được thành công trong công việc.

N ó giúp tăng năng suất, cải thiện thu nhập và mang lại sự hài lòng trong công việc.