Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International - Thành phố Hồ Chí Minh

Khóa luận về các yếu tố tác động đến động lực làm việc tại Công ty CP Viva International TP HCM

• Tác giả: Nguyễn Trần Minh Anh
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Hoàng
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International - Thành phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan động lực làm việc tại Viva International TP HCM

Động lực làm việc giữ vai trò then chốt đối với sự phát triển của chuỗi cà phê. Công ty Cổ phần Viva International tại Thành phố Hồ Chí Minh là doanh nghiệp tiêu biểu trong lĩnh vực F&B. Sau đại dịch Covid-19, doanh nghiệp ghi nhận sự phục hồi mạnh mẽ về doanh thu và quy mô. Doanh nghiệp cần nguồn nhân lực ổn định để duy trì chất lượng dịch vụ đồng đều. Động lực nghề nghiệp giúp nhân sự cống hiến hết mình, giảm thiểu tỷ lệ biến động lao động. Nghiên cứu học thuật xác định nhiều yếu tố then chốt chi phối trực tiếp đến hành vi nhân sự. Các yếu tố bao gồm điều kiện làm việc, chế độ tiền lương, cơ hội đào tạo và sự công nhận từ cấp trên. Môi trường chuỗi bán lẻ đòi hỏi tính linh hoạt cao và áp lực phục vụ liên tục. Do đó, việc thiết lập chính sách tạo động lực rõ ràng là yêu cầu cấp thiết. Sự kết hợp giữa động lực nội tại và kích thích ngoại cảnh quyết định năng suất làm việc. Nắm bắt bản chất động lực giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực nhân sự. Điều này tạo nền tảng vững chắc cho việc mở rộng thị trường và gia tăng lợi thế cạnh tranh.

1.1. Cơ sở lý thuyết về động lực của Maslow và Skinner

Tháp nhu cầu Maslow chia động lực thành năm tầng bậc từ cơ bản đến nâng cao. Tầng bậc cao nhất là nhu cầu tự thể hiện năng lực. Người lao động mong muốn khẳng định giá trị bản thân trong tập thể. Ý kiến đóng góp cần được tổ chức ghi nhận và tôn trọng đúng mức. Song song đó, học thuyết tăng cường tích cực của Skinner giải thích hành vi qua kết quả thực tế. Hành vi được khen thưởng kịp thời sẽ có xu hướng tái lập đều đặn. Phần thưởng hoặc lời khen tạo hiệu ứng củng cố tâm lý mạnh mẽ. Ngược lại, việc thiếu khích lệ làm suy giảm tinh thần trách nhiệm. Sự phối hợp giữa hai lý thuyết mang lại khung phân tích toàn diện.

1.2. Bối cảnh phục hồi kinh doanh của Viva International

Đại dịch Covid-19 từng gây áp lực chi phí phòng dịch và gián đoạn chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, năm 2021 lợi nhuận sau thuế của công ty vẫn tăng trưởng nhẹ 0,52%. Sang năm 2022, doanh nghiệp tăng tốc mạnh mẽ với lợi nhuận đạt mức 8,481 tỉ đồng. Con số này phản ánh mức tăng đột biến 144% so với năm trước đó. Sự mở rộng quy mô kinh doanh kéo theo chi phí quản lý tăng cao đạt 29,942 tỉ đồng. Áp lực doanh số và định vị thương hiệu đòi hỏi sự tập trung từ đội ngũ nhân sự. Nhu cầu cà phê chất lượng cao tạo ra cơ hội cạnh tranh mới trên thị trường. Nhân viên đóng vai trò trực tiếp trong việc hiện thực hóa mục tiêu thương mại.

II. Thực trạng về động lực làm việc tại Viva International TP HCM

Phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại Viva International TP HCM phản ánh nhiều khía cạnh đa chiều. Hoạt động vận hành chuỗi dịch vụ F&B luôn đòi hỏi cường độ lao động cao. Nhân viên thường xuyên chịu sức ép về chỉ tiêu doanh số và tính kỷ luật ca kíp. Cơ cấu tiền lương và chế độ đãi ngộ ảnh hưởng sâu sắc đến sự hài lòng ban đầu. Khi chế độ phúc lợi chưa tương xứng với công sức, người lao động dễ nảy sinh tâm lý chán nản. Mối quan hệ với cấp quản lý trực tiếp cũng là điểm nghẽn phổ biến. Sự thiếu hụt thông tin phản hồi thường xuyên gây cản trở tiến độ công việc. Môi trường làm việc thiếu gắn kết làm giảm sự hào hứng của đội ngũ nhân sự. Cơ hội thăng tiến chưa thực sự minh bạch dẫn đến tình trạng nhân sự nhảy việc liên tục. Tỷ lệ biến động nhân sự tăng gây lãng phí chi phí tuyển dụng và đào tạo mới. Đánh giá đúng thực trạng này giúp ban lãnh đạo nhận diện rào cản nội bộ. Đây là căn cứ khoa học để hoạch định các chính sách điều chỉnh phù hợp trong giai đoạn phát triển mới.

2.1. Rào cản về áp lực chi phí và chính sách tiền lương

Chi phí vận hành năm 2022 tăng hơn 40% đặt ra thách thức cân đối ngân sách. Việc cắt giảm chi tiêu vận hành thường gián tiếp ảnh hưởng đến các khoản thưởng phụ cấp. Nhân viên tại các cửa hàng Viva International phải đảm nhận khối lượng việc lớn trong giờ cao điểm. Tiền lương cố định chưa theo kịp tốc độ gia tăng của mức sống đô thị tại TP HCM. Tình trạng này làm suy giảm mức độ hài lòng về mặt tài chính của người lao động. Nhân sự khó duy trì tinh thần trách nhiệm khi quyền lợi vật chất chưa được đảm bảo. Mức độ cam kết gắn bó lâu dài vì thế có chiều hướng suy giảm rõ rệt.

2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo và lộ trình thăng tiến

Chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn tại chuỗi cửa hàng còn diễn ra rời rạc. Nhân viên mới chủ yếu học việc thông qua quan sát thực tế từ đồng nghiệp đi trước. Điều này làm thiếu hụt quy chuẩn thao tác đồng bộ trong toàn bộ hệ thống. Bên cạnh đó, lộ trình thăng tiến lên các vị trí quản lý cửa hàng chưa thực sự rõ ràng. Nhân sự có năng lực chưa nhìn thấy tương lai phát triển nghề nghiệp dài hạn. Nhu cầu khẳng định giá trị theo tháp Maslow vì thế không được thỏa mãn đầy đủ. Sự bất an về con đường sự nghiệp kích thích tâm lý tìm kiếm môi trường làm việc mới. Năng suất lao động tổng thể bị kéo giảm đáng kể do sự thiếu định hướng này.

III. Giải pháp tạo động lực làm việc tại Viva International TP HCM

Nhằm nâng cao hiệu suất làm việc, Viva International cần triển khai đồng bộ các giải pháp chiến lược. Đầu tiên, doanh nghiệp cần tái cơ cấu hệ thống đãi ngộ tài chính. Mức lương cơ bản phải gắn liền với kết quả công việc và doanh số từng cửa hàng. Cơ chế thưởng minh bạch tạo động lực phấn đấu mạnh mẽ cho từng cá nhân. Thứ hai, việc ứng dụng học thuyết Skinner đòi hỏi ghi nhận thành tích kịp thời. Các danh hiệu thi đua tháng giúp củng cố tinh thần tự hào nghề nghiệp. Thứ ba, tổ chức cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng cấp bậc. Nhân viên pha chế và phục vụ cần biết chính xác tiêu chuẩn để trở thành quản lý. Đào tạo nội bộ thường xuyên giúp chuẩn hóa chuyên môn và nâng cao sự tự tin. Thứ tư, môi trường làm việc cần khuyến khích sự tương tác cởi mở giữa các thành viên. Lãnh đạo nên lắng nghe ý kiến phản hồi từ cơ sở để điều chỉnh quy trình vận hành. Sự đồng thuận nội bộ tạo ra văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và gắn kết bền vững.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và kích thích tài chính

Chính sách đãi ngộ cần phân bổ hợp lý giữa lương cứng và thưởng doanh thu. Doanh nghiệp nên áp dụng mô hình thưởng nóng theo ca làm việc xuất sắc. Việc tăng cường phúc lợi bảo hiểm và phụ cấp bữa ăn giúp người lao động ổn định đời sống. Khi nhu cầu sinh lý và an toàn được bảo đảm, nhân viên sẽ yên tâm công tác. Tiêu chuẩn đánh giá KPI phải công khai, minh bạch và đo lường được bằng số liệu cụ thể. Nhân viên đạt chuẩn cần được chi trả đúng hạn để củng cố niềm tin tổ chức. Tài chính đóng vai trò đòn bẩy vững chắc kích hoạt năng suất làm việc vượt trội.

3.2. Cải thiện môi trường giao tiếp và văn hóa tôn trọng

Tạo lập kênh đối thoại hai chiều giữa ban điều hành và nhân viên tuyến đầu là ưu tiên hàng đầu. Người quản lý cần chủ động lắng nghe góp ý về vận hành cửa hàng mỗi tuần. Việc tôn trọng ý kiến cá nhân giúp thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện theo học thuyết Maslow. Lãnh đạo cần chuyển từ phong cách giám sát khắt khe sang định hướng hỗ trợ đồng hành. Lời khen ngợi chân thành trước tập thể tạo hiệu ứng tâm lý tích cực mạnh mẽ. Mối quan hệ thân thiện giữa các đồng nghiệp hình thành tinh thần đồng đội bền chặt. Văn hóa doanh nghiệp nhân văn sẽ giữ chân nhân sự gắn bó dài lâu cùng thương hiệu.

IV. Ứng dụng nâng cao động lực làm việc tại Viva International TP HCM

Động lực làm việc là tài sản vô hình quyết định vị thế cạnh tranh của Viva International. Việc ứng dụng linh hoạt các mô hình quản trị nhân sự hiện đại tạo ra bước đột phá mới. Doanh nghiệp cần phối hợp chặt chẽ giữa đòn bẩy tài chính và khích lệ tinh thần. Kết quả nghiên cứu khẳng định sự hài lòng của nhân viên tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ F&B. Trải nghiệm khách hàng hoàn hảo bắt nguồn từ nụ cười và sự tận tâm của đội ngũ phục vụ. Ban lãnh đạo cần định kỳ rà soát tâm tư nguyện vọng của người lao động. Mọi chính sách nhân sự phải lấy con người làm trọng tâm phát triển bền vững. Công nghệ quản trị nhân sự số hóa có thể áp dụng để đánh giá năng suất tức thời. Điều này giúp tối ưu hóa công tác khen thưởng theo đúng nguyên lý tăng cường hành vi. Doanh nghiệp duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ nhanh chóng mở rộng thị phần. Thành công trong việc thúc đẩy động lực làm việc bảo đảm cho tăng trưởng dài hạn.

4.1. Bài học thực tiễn trong ngành dịch vụ đồ uống

Ngành kinh doanh chuỗi cà phê luôn đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc cao của lao động trẻ. Trường hợp thực tế tại Viva International chứng minh rằng tiền lương chỉ là điều kiện cần. Yếu tố giữ chân nhân sự lâu dài chính là môi trường làm việc công bằng và nhân văn. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa gắn kết đồng đội ngay từ ngày đầu nhân viên nhận việc. Sự lắng nghe và thấu hiểu từ cấp quản lý giúp giải tỏa áp lực công việc hàng ngày. Động lực tinh thần biến mỗi nhân viên thành đại sứ thương hiệu uy tín trước khách hàng. Đây là bài học thực tiễn giá trị cho toàn ngành F&B hiện nay.

4.2. Khuyến nghị chiến lược cho ban lãnh đạo công ty

Ban lãnh đạo công ty cần định kỳ kiểm toán mức độ thỏa mãn của nhân viên bằng khảo sát ẩn danh. Dữ liệu khảo sát giúp phát hiện sớm các bất cập trong vận hành để kịp thời tháo gỡ. Đồng thời, doanh nghiệp nên chuẩn hóa cẩm nang quy trình đào tạo hội nhập cho nhân sự mới. Đầu tư vào các khóa học nâng cao kỹ năng pha chế và dịch vụ khách hàng tạo giá trị bền vững. Việc trao quyền tự chủ nhất định cho quản lý cửa hàng giúp tối ưu hiệu quả xử lý tình huống. Động lực làm việc tăng cao sẽ thúc đẩy doanh số và lợi nhuận phát triển vượt bậc. Doanh nghiệp sẽ tạo lập nền móng vững chắc trên thị trường F&B đầy cạnh tranh.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Trần Minh Anh (chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) tiếp cận vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động và sự phát triển của công nghệ 4.0 cũng như trí tuệ nhân tạo (AI). Theo lập luận của tác giả, việc phụ thuộc quá nhiều vào tự động hóa và công nghệ có nguy cơ gây ra sự trì trệ trong tâm lý làm việc, khiến nhu cầu tìm kiếm các giải pháp củng cố động lực nội tại của người lao động trở nên cấp thiết nhằm duy trì hiệu suất và giữ chân nhân sự.

Tại Công ty Cổ phần Viva International - TP.HCM (đơn vị hoạt động trong lĩnh vực F&B và nhượng quyền chuỗi cà phê), dù các chính sách nhân sự đã tạo ra môi trường làm việc cởi mở và thu hút được lượng hồ sơ ứng tuyển khá cao, thực tế vận hành vẫn ghi nhận nhiều bất cập. Biểu hiện rõ nét là tỷ lệ người lao động nghỉ việc qua các năm còn ở mức cao và phát sinh nhiều ý kiến phản hồi về tính chưa phù hợp của chính sách tiền lương, đãi ngộ. Do đó, nghiên cứu được triển khai nhằm phân tích thực trạng và lượng hóa các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty.

Mục tiêu nghiên cứu được xác định bao gồm 1 mục tiêu chung và 3 mục tiêu cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Nghiên cứu xác định, đánh giá mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm củng cố động lực làm việc cho nhân viên.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
   • Xác định và đánh giá mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International - TP HCM.
   • Đưa ra các đề xuất giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International - TP HCM.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International - TP HCM.
• Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Viva International - TP HCM.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Viva International - TP.HCM (trụ sở tại 53 Thành Thái, Phường 14, Quận 10, TP.HCM).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu sơ cấp được điều tra và thu thập trong giai đoạn từ tháng 09/2023 đến tháng 12/2023 (thời gian phát phiếu cụ thể từ ngày 04/12/2023 đến 08/12/2023). Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và nhân sự trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, khóa luận dựa trên 5 học thuyết kinh điển về tâm lý học và hành vi tổ chức:

• Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) với thang bậc 5 cấp độ (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện).
• Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner (tác động của khen thưởng, phản hồi tích cực đến việc lặp lại hành vi mong muốn).
• Học thuyết hệ thống hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) (phân biệt giữa nhân tố duy trì và nhân tố động viên).
• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1960s) (đánh giá tỷ lệ giữa thù lao nhận được và công sức bỏ ra so với đồng nghiệp).
• Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) (động lực là tích số giữa Hấp lực, Mong đợi và Phương tiện).

Về cơ sở pháp lý, nghiên cứu căn cứ vào quy định tại Điều 90 Bộ luật Lao động năm 2019 để xác định khái niệm và các thành phần cấu thành của tiền lương trong doanh nghiệp.

Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm tiền đề được tác giả hệ thống hóa gồm các công trình quốc tế của Kovach (1987), Barzoki và cộng sự (2012), Taguchi (2015) và các công trình trong nước của Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Lê Thị Thanh Mai (2015), Đàm Văn Khanh và Nguyễn Thị Thanh Dần (2015), Nguyễn Lưu Phương (2016). Từ đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 biến độc lập tác động tuyến tính đến 1 biến phụ thuộc:

• 8 biến độc lập: (1) Lãnh đạo, (2) Đặc điểm công việc, (3) Chính sách khen thưởng, phúc lợi, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Môi trường, điều kiện làm việc, (6) Đào tạo và phát triển, (7) Tiền lương, (8) Quan hệ trong công việc.
• Biến phụ thuộc: Động lực làm việc của nhân viên.

Quy trình và phương pháp nghiên cứu thực nghiệm:

• Phương pháp chọn mẫu: Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện theo Heckathorn). Cỡ mẫu được tính toán dựa trên các công thức ước lượng: Hair và cộng sự (2014) yêu cầu tỷ lệ 5:1 (8 biến độc lập x 5 = 40 quan sát); Harris (1985) yêu cầu $50 + 8 = 58$ mẫu; Green (1991) quy định cỡ mẫu tối thiểu là $104 + m$ ($104 + 8 = 112$ mẫu). Tác giả xác định quy mô mẫu tối thiểu cần đạt là 112 và tiến hành phát phiếu khảo sát trực tuyến qua Google Forms tới 114 nhân viên công ty trong giờ nghỉ trưa nhằm thu về cỡ mẫu chính thức là $n = 114$.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Toàn bộ dữ liệu sau thu thập được mã hóa trong Microsoft Excel và chuyển sang phần mềm IBM SPSS Statistics phiên bản 25 để phân tích qua các bước:
  • Thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình về nhân khẩu học và các thang đo).
  • Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện chấp nhận: Cronbach's Alpha $\ge 0,60$ và hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item-Total Correlation $\ge 0,30$).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm định KMO ($0,5 \le \text{KMO} \le 1$), kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê ($\text{Sig.} < 0,05$), trị số Eigenvalue $> 1$, tổng phương sai trích (TVE) $\ge 50%$, và hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $\ge 0,30$ (khuyến nghị $\ge 0,50$).
  • Phân tích tương quan Pearson để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính sơ bộ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc ($\text{Sig.} < 0,05$).
  • Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến theo phương pháp Enter, đánh giá độ phù hợp của mô hình qua $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai $\text{VIF} < 10$, kiểm định tự tương quan bằng hệ số Durbin-Watson (giá trị từ 1 đến 3), kiểm định phân phối chuẩn phần dư qua biểu đồ Histogram và kiểm định mức độ phù hợp mô hình tổng thể qua bảng ANOVA ($\text{Sig.} < 0,05$).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về động lực và hành vi con người trong tổ chức. Tác giả dẫn dắt các định nghĩa học thuật của Vroom (1964), Kreitner (1995), Broussard & Garrison (2004), Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương (2009), từ đó đúc kết bản chất của động lực làm việc: động lực gắn liền với từng vị trí công việc cụ thể, mang tính tự nguyện nội tại, không bất biến mà có thể thay đổi theo điều kiện khách quan, đồng thời là động lực thúc đẩy tăng năng suất nhưng không phải điều kiện duy nhất quyết định năng suất. Vai trò của động lực được phân tích trên ba cấp độ: đối với người lao động (giảm căng thẳng, tăng cam kết), đối với doanh nghiệp (tăng hiệu suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc, giữ chân nhân tài), và đối với xã hội (giảm tỷ lệ thất nghiệp, tạo giá trị kinh tế).

Dựa trên việc kế thừa mô hình đặc tính công việc của Hackman & Oldham (1976), lý thuyết của Kovach (1987), Robbins (2005) và các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005, 2009), chương này xây dựng 8 giả thuyết nghiên cứu (từ H1 đến H8) khẳng định mối quan hệ cùng chiều giữa 8 nhân tố với động lực làm việc. Đồng thời, tác giả thiết lập bảng mã hóa thang đo gồm 28 biến quan sát:

Mã nhóm	Tên biến / Nhóm nhân tố	Số biến quan sát	Nguồn thang đo kế thừa
LD	Lãnh đạo	4 (LD1 - LD4)	Kovach (1987), Robbins và cs (2005), tác giả đề xuất
CV	Đặc điểm công việc	4 (CV1 - CV4)	Wright (2003), Hackman & Oldham (1976), Đỗ Thị Nguyệt Anh (2017), Norris (2004)
CS	Chính sách khen thưởng, phúc lợi	3 (CS1 - CS3)	Bartol (1998), Kovach (1987), Artz (2008)
TT	Cơ hội thăng tiến	2 (TT1 - TT2)	Trần Trung Vinh & Bùi Dũng Thể (2020), tác giả đề xuất
DK	Môi trường, điều kiện làm việc	3 (DK1 - DK3)	Kovach (1987), Trần Kim Dung (2005), tác giả đề xuất
DT	Đào tạo và phát triển	3 (DT1 - DT3)	Trần Kim Dung (2009), Lưu Thị Bích Ngọc và cs (2013), Thomson và cs (2002)
TL	Tiền lương	4 (TL1 - TL4)	Kovach (1987), Simons & Enz (1995), Trần Kim Dung (2005)
QH	Quan hệ trong công việc	4 (QH1 - QH4)	Hill (2008), tác giả đề xuất
DL	Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	3 (DL1 - DL3)	Tác giả xây dựng và đề xuất

Chương 2: Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International - TP HCM

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Viva International (thành lập năm 2005 tiền thân là Công ty TNHH Nhất Minh Quang, phát triển chuỗi Viva Star Coffee năm 2013, đổi tên thành Viva International năm 2015, mở rộng thương hiệu Viva Reserve và Viva Togo năm 2020; vốn điều lệ 8 tỷ đồng; Chủ tịch HĐQT là bà Lê Thị Ngọc Thủy). Cơ cấu bộ máy gồm Ban kiểm soát, CEO, các phòng ban chuyên môn (Kinh doanh quốc tế, Kinh doanh nội địa, Hành chính nhân sự do bà Nguyễn Thị Kim Bế làm Trưởng phòng, Marketing, Kế toán, Thu mua, Kho, Giao hàng).

Đánh giá thực trạng tài chính giai đoạn 2020 - 2022 cho thấy doanh nghiệp có sự phục hồi mạnh mẽ sau tác động của đại dịch Covid-19:

Chỉ tiêu	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020 (+/-)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (+/-)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng doanh thu	45,835	61,905	94,878	+16,070	+35,06%	+32,973	+53,26%
Tổng chi phí	20,313	21,310	29,942	+0,997	+4,90%	+8,623	+40,50%
Lợi nhuận gộp	16,869	24,756	38,435	+7,887	+46,75%	+13,679	+55,25%
Lợi nhuận ròng	3,445	3,463	8,481	+0,018	+0,52%	+5,018	+144,00%

(Đơn vị: Tỷ đồng - Nguồn: Phòng Kế toán Công ty Cổ phần Viva International)

Phần phân tích thực nghiệm của chương trình bày kết quả khảo sát 114 nhân viên:

• Khảo sát mô tả đặc điểm nhân khẩu học và việc làm của đối tượng điều tra (độ tuổi, giới tính, thời gian làm việc, thu nhập, thâm niên).
• Đánh giá thống kê mô tả điểm trung bình của nhân viên đối với biến phụ thuộc "Động lực làm việc" (bảng 2.6) và 8 nhóm nhân tố độc lập (từ bảng 2.7 đến bảng 2.14).
• Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha: Thực hiện kiểm định lần lượt cho thang đo các biến độc lập (bảng 2.4) và thang đo biến phụ thuộc (bảng 2.5).
• Phân tích nhân tố khám phá EFA: Kiểm định KMO và Bartlett biến độc lập (bảng 2.15), ma trận xoay nhân tố EFA biến độc lập (bảng 2.16), kiểm định KMO và Bartlett biến phụ thuộc (bảng 2.17) và kết quả EFA biến phụ thuộc (bảng 2.18).
• Kiểm định mô hình hồi quy: Phân tích tương quan tuyến tính Pearson (bảng 2.19), đánh giá độ phù hợp của mô hình qua hệ số $R^2$ hiệu chỉnh (bảng 2.20), kiểm định ý nghĩa mô hình qua bảng ANOVA (bảng 2.21), ước lượng các hệ số hồi quy tương quan và kiểm định đa cộng tuyến VIF (bảng 2.22), kiểm tra phân phối chuẩn phần dư qua biểu đồ Histogram (hình 2.1).

Chương 3: Định hướng, giải pháp nhằm tăng cường củng cố động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần Viva International - TP HCM

Từ kết quả phân tích định lượng ở Chương 2, tác giả đề xuất định hướng phát triển của Viva International và hệ thống các giải pháp cụ thể được phân bổ theo 8 nhóm nhân tố thực nghiệm:

1. Giải pháp cho nhóm nhân tố "Tiền lương": Điều chỉnh chính sách trả lương tương xứng với năng lực và khối lượng cống hiến, đảm bảo mức thu nhập trang trải được nhu cầu đời sống cá nhân của người lao động.
2. Giải pháp cho nhóm nhân tố "Đào tạo và phát triển": Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên môn định kỳ trước khi nhận việc và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao năng lực.
3. Giải pháp cho nhóm nhân tố "Quan hệ trong công việc": Thúc đẩy tinh thần gắn kết tập thể, xây dựng môi trường trao đổi hỗ trợ kiến thức chuyên môn giữa các phòng ban.
4. Giải pháp cho nhóm nhân tố "Đặc điểm công việc": Phân bổ khối lượng công việc rõ ràng, giao quyền tự chủ và cung cấp đầy đủ thông tin để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ.
5. Giải pháp cho nhóm nhân tố "Môi trường và điều kiện làm việc": Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị văn phòng đầy đủ, giảm thiểu tình trạng làm việc ngoài giờ không cần thiết.
6. Giải pháp cho nhóm nhân tố "Cơ hội thăng tiến": Minh bạch hóa quy chế bổ nhiệm, xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân sự có năng lực nổi trội.
7. Giải pháp cho nhóm nhân tố "Lãnh đạo": Nâng cao năng lực quản trị, lắng nghe ý kiến phản hồi và duy trì cách ứng xử, góp ý tế nhị, công bằng đối với cấp dưới.
8. Giải pháp cho nhóm nhân tố "Chính sách khen thưởng, phúc lợi": Thiết lập cơ chế khen thưởng kịp thời, công khai và bổ sung các gói phúc lợi thiết thực.

Kết quả và đóng góp nghiên cứu

Về mặt học thuật và thực tiễn, nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể:

• Xác lập mô hình thực nghiệm gồm 8 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International - TP.HCM: Lãnh đạo, Đặc điểm công việc, Chính sách khen thưởng - phúc lợi, Cơ hội thăng tiến, Môi trường - điều kiện làm việc, Đào tạo và phát triển, Tiền lương, và Quan hệ trong công việc.
• Cung cấp bức tranh tài chính trung thực về giai đoạn tái phục hồi 2020 - 2022 của Viva International: Doanh thu năm 2022 đạt 94,878 tỷ đồng (tăng 53,26% so với năm 2021); chi phí năm 2022 là 29,942 tỷ đồng (tăng 40,50%); lợi nhuận ròng năm 2022 đạt 8,481 tỷ đồng, tăng trưởng 144% so với mức 3,463 tỷ đồng của năm 2021.
• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận chỉ ra điểm nghẽn trong công tác nhân sự tại doanh nghiệp (tỷ lệ nghỉ việc cao, bất cập trong thỏa mãn tiền lương) và cung cấp hệ thống giải pháp gắn liền trực tiếp với 8 nhóm nhân tố đã được lượng hóa, giúp ban lãnh đạo công ty có cơ sở khoa học để tái cơ cấu chính sách đãi ngộ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Dựa trên nội dung phương pháp luận mà tác giả đã tự nhận định trong văn bản, khóa luận tồn tại các điểm hạn chế:

• Phương pháp chọn mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện), do đó tính đại diện tổng thể chưa cao. Khảo sát chỉ dừng lại ở phạm vi một doanh nghiệp duy nhất trong lĩnh vực F&B.
• Kỹ thuật thu thập: Do đặc thù công việc tại đơn vị khó tiếp cận trực tiếp từng nhân sự, dữ liệu sơ cấp được thu thập hoàn toàn qua biểu mẫu Google Forms trực tuyến trong khoảng thời gian nghỉ trưa (từ 04/12/2023 đến 08/12/2023). Điều này có thể dẫn đến yếu tố chủ quan hoặc ảnh hưởng tâm lý ngắn hạn của người trả lời.
• Cỡ mẫu: Kích thước mẫu khảo sát đạt $n = 114$, tuy thỏa mãn điều kiện toán học tối thiểu cho hồi quy ($104 + 8 = 112$ mẫu theo Green, 1991), nhưng chưa đủ lớn để phân tích sâu theo các biến phân nhóm nhân khẩu học phức tạp.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng cỡ mẫu khảo sát, áp dụng các kỹ thuật chọn mẫu xác suất (ngẫu nhiên phân tầng), mở rộng phạm vi khảo sát ra các doanh nghiệp cùng ngành F&B trên địa bàn để so sánh, đồng thời kiểm định thêm các biến điều tiết hoặc trung gian.

Giá trị tham khảo

Tài liệu này có giá trị tham khảo chuyên môn cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Quản trị Kinh doanh đang thực hiện đề tài tốt nghiệp liên quan đến tạo động lực làm việc: Cung cấp một khung tham chiếu chuẩn xác từ cơ sở lý luận, hệ thống giả thuyết, đến việc tổng hợp các thang đo uy tín (Kovach, Hackman & Oldham, Simons & Enz, Trần Kim Dung).
• Các nhà nghiên cứu định lượng ứng dụng phần mềm SPSS: Mô tả chi tiết tiến trình xử lý số liệu chuẩn gồm hệ thống kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, tương quan Pearson, và hồi quy đa biến theo phương pháp Enter.
• Bộ phận nhân sự và ban điều hành các doanh nghiệp kinh doanh chuỗi, nhượng quyền F&B: Cung cấp góc nhìn thực tế về mối quan hệ giữa biến động tài chính sau khủng hoảng và các chính sách thỏa mãn nhu cầu lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận nghiên cứu trên quy mô mẫu bao nhiêu và cách chọn mẫu như thế nào?
Tác giả xác định cỡ mẫu tối thiểu là 112 theo công thức của Green (1991) đối với mô hình có 8 biến độc lập ($104 + 8$). Thực tế, nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất), phát phiếu khảo sát qua Google Forms tới 114 cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International trong giờ nghỉ trưa từ ngày 04/12/2023 đến ngày 08/12/2023, đạt quy mô mẫu chính thức $n = 114$.

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những yếu tố nào và dựa trên cơ sở lý thuyết nào?
Mô hình đề xuất gồm 8 biến độc lập: (1) Lãnh đạo, (2) Đặc điểm công việc, (3) Chính sách khen thưởng, phúc lợi, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Môi trường, điều kiện làm việc, (6) Đào tạo và phát triển, (7) Tiền lương, (8) Quan hệ trong công việc. Mô hình được xây dựng trên cơ sở 5 học thuyết: Thuyết nhu cầu Maslow (1943), Thuyết tăng cường tích cực Skinner, Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959), Thuyết công bằng Adams (1960s), Thuyết kỳ vọng Vroom (1964) cùng các thang đo kế thừa từ Kovach (1987), Hackman & Oldham (1976), Trần Kim Dung (2005, 2009).

3. Khái niệm tiền lương trong nghiên cứu được dẫn chiếu theo văn bản pháp lý nào?
Tiền lương được tác giả dẫn chiếu theo Điều 90 Bộ luật Lao động năm 2019, quy định tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động theo thỏa thuận để thực hiện công việc, bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác.

4. Kết quả kinh doanh của Viva International biến động ra sao trong giai đoạn 2020 - 2022?
Theo số liệu Phòng Kế toán cung cấp trong văn bản, doanh thu tăng trưởng liên tục từ 45,835 tỷ đồng (2020) lên 61,905 tỷ đồng (2021, tăng 35,06%) và đạt 94,878 tỷ đồng (2022, tăng 53,26%). Lợi nhuận ròng năm 2020 đạt 3,445 tỷ đồng, năm 2021 tăng nhẹ 0,52% lên 3,463 tỷ đồng và năm 2022 tăng đột biến 144% đạt 8,481 tỷ đồng.

5. Điểm bất cập thực tế trong công tác nhân sự tại công ty được tác giả nêu ra là gì?
Dù công ty phát triển ổn định và thu hút hồ sơ ứng tuyển tốt, tồn tại hai vấn đề nổi cộm: tỷ lệ người lao động nghỉ việc qua các năm còn nhiều và nhân viên có nhiều phản ánh về chính sách tiền lương, thưởng chưa thực sự thỏa đáng.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Nguyễn Trần Minh Anh là một công trình nghiên cứu định lượng hoàn chỉnh thuộc chuyên ngành Quản trị Nhân lực, giải quyết trọn vẹn bài toán xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International - TP.HCM. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa 5 học thuyết động lực kinh điển và quy trình xử lý dữ liệu qua SPSS 25 trên mẫu khảo sát $n = 114$, tác giả đã chứng minh và khẳng định tầm ảnh hưởng của 8 nhóm nhân tố từ môi trường, lãnh đạo đến chế độ đãi ngộ. Các giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, bắt nguồn từ chính các bất cập thực tế về tiền lương và biến động lao động của doanh nghiệp trong giai đoạn phục hồi hậu Covid-19.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động - Chương 2: Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viva International - TP. - Chương 3: Định hướng, giải pháp nhằm tăng cường củng cố động lực làm việc cho nhân viên Công ty Cổ phần Viva International - TP. Phần III: Kết luận và kiến nghị. 8 PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VỀ VẤ ĐỀ TẠO ĐỘ G LỰC LÀM VIỆC CHO GƯỜI LAO ĐỘ G 1.1 Khái niệm, bản chất, vai trò của động lực làm việc 1.

Động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao động 1. Khái niệm động lực Động lực như một lực đN y vô hình, tạo nên bản chất động lực của con người trong mọi hành động và quyết định. Đây không chỉ là một khái niệm thuần túy trong lĩnh vực tâm lý học, mà còn là một yếu tố chủ chốt tác động đến sự phát triển cá nhân, thành công nghề nghiệp, và quản lý tự thân. Động lực có thể xuất phát từ sự tò mò sâu sắc về thế giới xung quanh, từ niềm đam mê mãnh liệt với một ý nghĩa lớn lao, hoặc từ mong muốn đạt được mục tiêu cá nhân.

N ó là nguồn năng lượng tinh thần đưa con người vượt qua những thách thức và dấn thân vào những hành trình khám phá. Hiện nay có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra định nghĩa của động lực nhưng chung quy lại động lực là một yếu tố giúp chúng ta hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điển hình như những khái niệm của các nghiên cứu sau: Theo Vroom (1964) cho rằng “Động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc”. Bên cạnh đó Kreitner (1995), Buford, Bedeian & Linder (1995), Higgins (1994) định nghĩa “Động lực là một quá trình tâm lý hành vi có định hướng của con người, thể hiện khuynh hướng cư xử có chủ đích để đạy được một mục đích cụ thể, thỏa mãn một nhu cầu và sẵn sàng cố gắng thực hiện” Theo Broussard và Garrison (2004) động lực được định nghĩa là “Thuộc tính cá nhân thúc đJy chúng ta làm hoặc không làm điều gì đó”. Theo Bách khoa toàn thư mở - Wikipedia định nghĩa rằng “Động cơ/ động lực là sự định hướng, thúc đJy và duy trì một hoạt động hay hành vi nào đó của chủ thể” Theo những nghiên cứu trong nước, giáo trình Quản trị nhân lực của Ths.

N guyễn Văn Điềm - PGS.TS N guyễn N gọc Quân (2007) định nghĩa “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [4, tr.134] 9 Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) cho rằng “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵng sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” N hư vậy, có thể thấy động lực không chỉ là một khái niệm trừu tượng mà còn là lực lượng sống động, chủ động hình thành và định hình đời sống con người. Động lực làm việc là trạng thái tâm lý phấn kích, sự cố gắng hết mình của người lao động trong thực hiện công việc, từ đó hiệu quả công việc sẽ được cải thiện. Tạo động lực cho người lao động Tạo động lực làm việc đề cập đến quá trình sử dụng các chiến lược và yếu tố kích thích và duy trì sự nhiệt huyết, cam kết và hiệu suất làm việc của nhân viên trong tổ chức.

Điều này bao gồm việc hiểu và đáp ứng đúng nhu cầu mong muốn và mục tiêu của nhân viên để tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ sự phát triển cá nhân. Tạo động lực không chỉ liên quan đến các yếu tố về công việc, mà còn đến các yếu tố về môi trường, quản lý và phúc lợi, nhằm tối ưu hóa sự hứng thú và đóng góp của nhân viên. Điều này giúp củng cố lòng cam kết, tăng cường năng suất và duy trì sự hài lòng làm việc trong tổ chức. Vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên được các nhà nghiên cứu quan tâm.

Theo TS Bùi Anh Tuấn (2009) cho rằng: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lamg việc” [7, tr.91] Theo nghiên cứu của Lê Thanh Hà (2012) “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khao khát, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bJu kích thích về tài chính, phi tài chính, các hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” Qua những khái niệm trên có thể hiểu tạo động lực là việc sử dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý phù hợp tác động đến người lao 10 động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đN y họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. Bản chất, vai trò của động lực làm việc 1. Bản chất của động lực làm việc Bản chất của động lực làm việc có nguồn gốc từ sự động viên nội tại và ngoại tại mà người lao động trải nghiệm, thúc đN y họ hướng đến mục tiêu và cống hiết hết mình cho công việc của họ.

Bản chất của động lực làm việc nằm trong sức mạnh tinh thần và năng lượng thúc đN y người lao động hướng tới mục tiêu và cống hiến công sức vào công việc. N ó phản ánh mức độ tập trung, cam kết, và sự chủ động trong hoạt động lao động. Bản chất này thường xuất phát từ những yếu tố nội tại như niềm đam mê cá nhân, độ quan trọng của mục tiêu nghề nghiệp, và mong muốn phát triển bản thân. N gười lao động với động lực cao thường có xu hướng tự đặt ra mục tiêu, tìm kiếm cơ hội học hỏi và phát triển, và có sự cam kết cao đối với công việc của mình.

Bản chất của động lực cũng có thể bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc, với sự ủng hộ, công bằng, và công nhận từ đồng nghiệp và cấp quản lý có thể làm tăng cường nó. Theo Luận án Tiến sĩ của N gô Thị Hải Anh (2017) đã rút ra những bản chất của động lực làm việc sau: Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi người đảm nhận những công việc khác nhau và sẽ có những động lực khác nhau trong công việc để có thể hoàn thành công việc một cách tốt hơn, và thái độ làm việc tích cực hơn.

Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm cá nhân của người lao động như giới tính, tính cách mà nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Ví dụ tại thời điểm này một người sẽ có được động lực làm việc rất cao nhưng tại thời điểm khác động lực làm việc của họ hầu như bị mất đi. 11 Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động có xu hướng chủ động làm việc rất hăng say khi họ không cảm thấy bị áp lực hay có một sức ép nào trong công việc.

Một khi họ làm việc một cách chủ động tự nguyên thì họ có thể đạt được hiệu quả trong công việc tốt nhất. Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không thay đổi. Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình nằm bên trong con người, thúc đN y con người làm việc hiệu quả hơn và hăng hái hơn. Tuy nhiên động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để có thể tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng, tay nghề của người lao động và trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.

Vai trò của động lực làm việc Động lực làm việc đóng một vai trò không thể phủ nhận trong việc hình thành và duy trì một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả. Điểm mạnh của động lực nằm ở khả năng thúc đN y nỗ lực và sự cam kết của người lao động. Động lực cũng góp phần quan trọng vào việc tạo nên một môi trường làm việc sáng tạo và linh hoạt. N ó kích thích sự sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề, giúp nhân viên tìm kiếm những giải pháp mới và hiệu quả nhất cho các thách thức công việc từ đó kết quả công việc sẽ được cải thiện.

Đối với người lao động N hân viên nếu có được động lực làm việc thì họ có sự yêu thích trong công việc, làm việc với một tinh thần thoải mái khiến cho họ có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng hay áp lực, từ đó họ có thể tìm thấy được niềm vui trong công việc. Kích thích người lao động cố gắng hơn để hoàn thành công việc của họ, điều này dẫn đến sự cải thiện về hiệu suất và năng suất làm việc. N gười lao động được tạo động lực trong công việc, họ người có những cam kết mạnh mẽ với công việc của mình. Điều này tạo ra sự tự hào và sự hài lòng từ việc đóng góp vào tổ chức.

N goài ra, động lực làm việc còn thúc đN y người lao động học hỏi và phát triển kỹ năng cá nhân. Sự mong muốn tiến bộ và phát triển bản thân, giúp họ đối mặt với thách thức và khó khăn một cách tích cực.