Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế và tốc độ công nghiệp hóa – hiện đại hóa ngày càng gia tăng, môi trường kinh doanh tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Bên cạnh chiến lược kinh doanh, đầu tư công nghệ và quảng bá thương hiệu, nguồn nhân lực được xác định là nhân tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. Tuy nhiên, thực tế quản trị nhân sự đang đối mặt với làn sóng biến động lao động lớn. Dẫn chứng từ khảo sát của Deloitte Global (2022) cho thấy 40% người lao động thuộc thế hệ Gen Z có nguyện vọng rời bỏ công việc trong vòng 2 năm qua, 35% sẵn sàng thôi việc ngay cả khi chưa tìm được công việc thay thế, và 46% cho biết rơi vào trạng thái kiệt sức do áp lực cường độ làm việc. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ tình trạng mất động lực lao động, thu nhập chưa tương xứng và sự mất cân bằng giữa công việc với đời sống tinh thần.

Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico (THADICONS A&I) trực thuộc Công ty Cổ phần Tập đoàn Trường Hải (THACO) – tập đoàn công nghiệp đa ngành quy mô lớn hoạt động trong các lĩnh vực: THACO Auto, THACO Agri, THACO Industries, THADICO, THILOGI và THISO. Thadico đảm nhiệm vai trò đầu tư xây dựng các dự án hạ tầng giao thông, khu công nghiệp, khu đô thị và bất động sản. Với định hướng xây dựng đội ngũ nhân sự có ý chí mạnh mẽ, thái độ làm việc tích cực, tính sáng tạo và năng lực chuyên môn vững vàng, công ty vận hành bộ máy dựa trên nền tảng đề cao "văn hóa kỷ luật" (ý thức kỷ luật, hành động kỷ luật, con người kỷ luật). Vấn đề nghiên cứu thực tiễn đặt ra là: Trong môi trường làm việc có tính kỷ luật cao như vậy, nhân viên có duy trì được tâm lý thoải mái và mong muốn gắn bó lâu dài hay không, và doanh nghiệp cần thực thi các chính sách nào để khích lệ, tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động.

Đề tài xác định hệ thống mục tiêu nghiên cứu như sau:

  • Mục tiêu chung: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico, từ đó đề xuất các biện pháp hoàn thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên trong thời gian tới.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
    2. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico.
    3. Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico.
  • Đối tượng khảo sát: Toàn bộ nhân viên văn phòng đang công tác tại Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico – Thaco Chu Lai.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico – Thaco Chu Lai (Thôn 4, xã Tam Hiệp, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình nhân sự của công ty thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát thực hiện từ ngày 01/12/2023 đến ngày 15/12/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, tác giả hệ thống hóa các định nghĩa về động lực lao động từ các học giả quốc tế và trong nước: Kondalkar (2007) coi động lực là sự đam mê bùng cháy bên trong thúc đẩy cá nhân dùng sức mạnh thể chất và trí óc để gặt hái mục tiêu; Robbins và Judge (2022) định nghĩa động lực gồm ba yếu tố: cường độ, chiều hướng và sự bền bỉ; Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Văn Điềm (2014) xác định động lực là sự khao khát và tự nguyện tăng cường nỗ lực; Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương (2009) nhấn mạnh các nhân tố bên trong kích thích con người làm việc năng suất trong điều kiện cho phép. Động lực được phân loại thành: động lực nội tại, động lực ngoại tại, động lực tiền định, động lực hậu định và động lực tự thể.

Khung lý thuyết tổng quát xác định ba nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc:

  1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động: Nhu cầu cá nhân, mục tiêu cá nhân, kỹ năng và khả năng, đặc điểm cá nhân (giới tính, độ tuổi, tâm lý), mức sống cá nhân.
  2. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp: Lãnh đạo và quản lý; chế độ lương, thưởng và phúc lợi; môi trường làm việc; sự công bằng và công nhận trong công việc; cơ hội phát triển và thăng tiến.
  3. Nhóm nhân tố thuộc về tính chất công việc: Độ phù hợp với công việc, mức độ thách thức, sự đa dạng của công việc, tính ý nghĩa của công việc, tính sáng tạo.

Nghiên cứu vận dụng 5 học thuyết quản trị hành vi kinh điển:

  • Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Hệ thống 5 tầng nhu cầu từ thấp đến cao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu danh dự và nhu cầu tự hoàn thiện.
  • Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định hai nhóm yếu tố gồm yếu tố hệ thống/duy trì (hygiene factors – tiền lương, chính sách công ty, điều kiện làm việc, an toàn lao động) nhằm loại bỏ sự bất mãn; và yếu tố động lực (motivators – thành tựu, thăng tiến, trách nhiệm, công việc thú vị) nhằm tạo sự thỏa mãn thực sự.
  • Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal Setting Theory): Nhấn mạnh việc xác lập các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có tính thách thức và tính khả thi nhằm định hướng hành vi và gia tăng nỗ lực làm việc.
  • Thuyết công bằng (Equity Theory / Organizational Justice): Phân tích sự đánh giá của cá nhân về sự công bằng qua ba phương diện: công bằng phân phối (Distributive Justice), công bằng quy trình (Procedural Justice) và công bằng tương tác (Interactional Justice).
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc được quyết định bởi sự phối hợp giữa ba nhân tố: Kỳ vọng (Expectancy – nỗ lực dẫn đến kết quả), Giá trị (Valence – mức độ hấp dẫn của phần thưởng), và Phương tiện/Công bằng (Instrumentality – kết quả dẫn đến phần thưởng).

Về cơ sở thực nghiệm, tác giả tổng kết 4 nghiên cứu tiền nhiệm tại Việt Nam: Nguyễn Thị Phương Dung và Phạm Hoàng Duy (2013) nghiên cứu nhân viên văn phòng tại Cần Thơ (n = 194); Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu lao động sản xuất tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (Lilama); Nguyễn Giác Trí (2023) nghiên cứu viên chức Trường Đại học Đồng Tháp (hệ số Beta chuẩn hóa của lương thưởng phúc lợi là 0,428; đào tạo thăng tiến là 0,251; công việc là 0,191; lãnh đạo là 0,143; đồng nghiệp là 0,110); Nguyễn Đỗ Thủ Khoa và Nguyễn Khắc Hiếu (2023) xác định 6 nhân tố tác động tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đồng Tháp.

Trên cơ sở đó, mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc (Động lực làm việc), đo lường bằng 25 biến quan sát:

  1. Môi trường và điều kiện làm việc (MTĐK): 4 biến (MTĐK1: Môi trường chuyên nghiệp; MTĐK2: Không gian sạch sẽ, thoáng mát; MTĐK4: Điều kiện an toàn; MTĐK5: Trang thiết bị đầy đủ).
  2. Lương, thưởng và chế độ phúc lợi (LTPL): 5 biến (LTPL1: Tiền lương công bằng; LTPL2: Mức lương tương xứng năng lực; LTPL3: Trả lương đúng hạn; LTPL4: Tiền thưởng các dịp lễ tết; LTPL5: Đóng bảo hiểm đầy đủ).
  3. Đặc điểm công việc (ĐĐCV): 4 biến (ĐĐCV1: Phù hợp năng lực; ĐĐCV2: Bản mô tả và phân công rõ ràng; ĐĐCV3: Công việc không quá căng thẳng; ĐĐCV4: Công việc thú vị).
  4. Đào tạo và thăng tiến trong công việc (ĐTTT): 4 biến (ĐTTT1: Chương trình đào tạo phát triển thường xuyên; ĐTTT2: Tạo điều kiện nâng cao tay nghề, kỹ năng; ĐTTT3: Lộ trình thăng tiến rõ ràng; ĐTTT4: Cơ hội thăng tiến công bằng).
  5. Mối quan hệ đồng nghiệp (QHĐN): 4 biến (QHĐN1: Đồng nghiệp tin cậy, trung thực; QHĐN2: Phối hợp làm việc tốt; QHĐN3: San sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn nhau; QHĐN4: Vui vẻ, hòa đồng).
  6. Phong cách lãnh đạo (PCLĐ): 5 biến (PCLĐ1: Đánh giá thành tích công bằng, ghi nhận; PCLĐ2: Giúp đỡ, hỗ trợ hoàn thành công việc; PCLĐ3: Phản hồi thông tin cải thiện hiệu suất; PCLĐ4: Bảo vệ quyền lợi nhân viên; PCLĐ5: Khéo léo, tế nhị khi phê bình).
  7. Động lực làm việc (ĐLLV - Biến phụ thuộc): 3 biến (ĐLLV1: Luôn cố gắng phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ; ĐLLV2: Hài lòng khi làm việc tại công ty; ĐLLV3: Muốn gắn bó lâu dài).

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu:

  • Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu: Điều tra toàn bộ khối nhân viên văn phòng tại Thadico – Thaco Chu Lai với quy mô mẫu n = 60 phiếu khảo sát (phát ra 60 phiếu). Thang đo Likert 5 mức độ được áp dụng: (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Bình thường; (4) Đồng ý; (5) Rất đồng ý.
  • Phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu được làm sạch và xử lý trên phần mềm Microsoft Excel. Các phương pháp định lượng bao gồm: thống kê mô tả (Mean, Median, Mode, Standard Deviation đối với biến định lượng; thống kê tần số đối với biến nhân khẩu học); phân tích dãy số thời gian so sánh dữ liệu nhân sự các kỳ 2020 – 2022; kiểm định giả thuyết T-Test (one tail) để phân tích mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với các nhân tố nghiên cứu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về động lực làm việc

Nội dung chương 1 tập trung xây dựng nền tảng lý luận và mô hình nghiên cứu. Tác giả làm rõ bản chất của động lực lao động, các dạng biểu hiện của động lực nội tại và ngoại tại, cùng vai trò then chốt của động lực đối với việc gia tăng hiệu suất làm việc, kích thích tư duy sáng tạo, nâng cao mức độ cam kết gắn bó và giảm thiểu chi phí biến động lao động.

Chương này trình bày chi tiết ba nhóm nhân tố tác động (thuộc về người lao động, thuộc về tổ chức, thuộc về công việc) và hệ thống hóa 5 học thuyết quản trị: Thuyết nhu cầu Maslow, Thuyết hai yếu tố Herzberg, Thuyết thiết lập mục tiêu, Thuyết công bằng và Thuyết kỳ vọng Vroom. Kế thừa kết quả từ các công trình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung (2013), Bùi Thị Minh Thu (2014), Nguyễn Giác Trí (2023), và Nguyễn Đỗ Thủ Khoa (2023), tác giả thiết lập mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố tác động độc lập đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Thadico, đồng thời cụ thể hóa bảng thang đo 25 biến quan sát được mã hóa chi tiết.

Chương 2: Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico – Thaco Chu Lai – Trường Hải

Chương 2 trình bày tổng quan về tổ chức, phân tích cơ cấu lao động và thực trạng công tác tạo động lực thông qua dữ liệu thứ cấp và dữ liệu điều tra sơ cấp.

  • Khái quát doanh nghiệp: Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico (THADICONS A&I), mã số thuế 4000697821, thành lập ngày 27/09/2009, đặt trụ sở tại Thôn 4, xã Tam Hiệp, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam, do ông Nguyễn Đức Trung làm đại diện pháp luật. Doanh nghiệp phụ trách mảng đầu tư xây dựng của THACO, tập trung vào 4 lĩnh vực: Giao thông – hạ tầng kỹ thuật, Khu công nghiệp, Khu đô thị và Bất động sản. Doanh nghiệp vận hành theo bộ 8 giá trị cốt lõi: Tận tâm, Trung thực, Trí tuệ, Tự tin, Tôn trọng, Trung tín, Tận tình, Thuận tiện.
  • Cơ cấu tổ chức bộ máy: Tổng Giám đốc là đại diện pháp luật, điều hành trực tiếp 5 phòng ban: Hành chính – Nhân sự, Tài chính – Kế toán, Kế hoạch, Vật tư thiết bị, Dự toán – Chọn thầu – Hợp đồng – Thanh Quyết toán. Ba Phó Giám đốc hỗ trợ điều hành các mảng chuyên trách: Phó Giám đốc (1) phụ trách Phòng An toàn lao động, Phòng Thi công xây dựng, Phòng Thi công GT-HTKT; Phó Giám đốc (2) phụ trách Phòng Thiết kế kiến trúc, Phòng Thiết kế GT-HTKT; Phó Giám đốc (3) phụ trách Phòng Thi công cây xanh, Phòng Quản lý thi công cơ giới.
  • Biến động nhân sự giai đoạn 2020 – 2022:
Chỉ tiêu Năm 2020 (Người) Cơ cấu (%) Năm 2021 (Người) Cơ cấu (%) Năm 2022 (Người) Cơ cấu (%) So sánh 2021/2020 (+/-) Tỷ lệ (%) So sánh 2022/2021 (+/-) Tỷ lệ (%)
Tổng số lao động 690 100 675 100 730 100 (15) -2,2 55 8,1
Phân theo tính chất CV
- Lao động gián tiếp 158 22,9 156 23,1 178 24,4 (2) -1,3 22 14,1
- Lao động trực tiếp 532 77,1 519 76,9 552 75,6 (13) -2,4 33 6,4
Phân theo địa điểm
- Thaco Chu Lai 253 36,6 236 35,0 245 33,6 (17) -6,7 9 3,8
- Gia Lai 125 18,1 117 17,3 117 16,0 (8) -6,4 0 0,0
- Bình Định 46 6,6 47 7,0 45 6,2 1 2,2 (2) -4,3
- Đăk Lăk 33 4,8 26 3,9 30 4,1 (7) -21,2 4 15,4
- TP. Hồ Chí Minh 12 1,7 10 1,5 14 1,9 (2) -16,6 4 40,0
- An Giang 26 3,8 22 3,3 25 3,4 (4) -15,4 3 15,6
- Nước ngoài (Lào + CPC) 195 28,4 217 32,0 254 34,8 22 11,3 37 17,0
Phân theo giới tính
- Nam 638 92,5 625 92,6 672 92,0 (13) -2,0 47 7,5
- Nữ 52 7,5 50 7,4 58 8,0 (2) -3,8 8 16,0

Dữ liệu phản ánh tổng quy mô nhân sự giảm 2,2% trong năm 2021 do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, sau đó phục hồi mạnh mẽ trong năm 2022 với mức tăng 8,1% (đạt 730 người). Do đặc thù ngành kỹ thuật xây dựng, lao động nam giới chiếm tỷ trọng áp đảo (92% - 92,6%), và lao động trực tiếp tại công trường chiếm từ 75,6% đến 77,1%. Địa bàn phân bổ lao động tập trung lớn nhất tại Thaco Chu Lai (33,6% năm 2022) và các dự án tại Lào, Campuchia (chiếm 34,8% năm 2022 với 254 nhân sự).

  • Đánh giá định lượng từ mẫu khảo sát (n = 60 nhân viên văn phòng): Tác giả trình bày quy trình tính lương, quy trình đánh giá nhân sự, quy trình đào tạo và điều chuyển bổ nhiệm. Kết quả thống kê mô tả và kiểm định T-Test (one tail) trên Excel được thực hiện lần lượt cho từng nhóm: Môi trường và điều kiện làm việc (Bảng 2.7, Bảng 2.8); Lương thưởng và phúc lợi (Bảng 2.9, Bảng 2.10); Đặc điểm công việc (Bảng 2.11, Bảng 2.12); Đào tạo và thăng tiến (Bảng 2.13, Bảng 2.14); Mối quan hệ đồng nghiệp (Bảng 2.16, Bảng 2.17); Phong cách lãnh đạo (Bảng 2.18); và Động lực làm việc tổng quát (Bảng 2.13/2.19).
  • Thành tựu và hạn chế: Công ty thiết lập được môi trường làm việc chuyên nghiệp, khang trang, đảm bảo kỷ luật và an toàn lao động; thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm và trả lương đúng kỳ hạn. Tuy nhiên, vẫn còn những tồn tại nhất định liên quan đến mức độ áp lực công việc trong môi trường kỷ luật nghiêm, chính sách đãi ngộ cần gia tăng tính cạnh tranh và lộ trình thăng tiến cần được truyền thông rõ ràng hơn đến từng nhân viên.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico – Thaco Chu Lai – Trường Hải

Căn cứ vào định hướng phát triển của công ty và kết quả khảo sát thực trạng, chương 3 đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực:

  1. Nâng cao môi trường và điều kiện làm việc: Tăng cường tiện ích văn phòng, cải thiện các yếu tố vật lý không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát; trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị phục vụ công việc chuyên môn; duy trì nghiêm ngặt công tác an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ.
  2. Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi: Rà soát, xây dựng thang bảng lương bảo đảm tính công bằng nội bộ và tương xứng với năng lực thực tế của nhân viên; hoàn thiện cơ chế khen thưởng gắn liền với hiệu suất công việc (KPIs) và các dịp lễ, tết; mở rộng các chương trình chăm sóc sức khỏe, chế độ đãi ngộ phi tài chính nhằm gia tăng mức độ an tâm cho người lao động.
  3. Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thiết lập kế hoạch đào tạo định kỳ xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của các phòng ban; tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa bồi dưỡng nâng cao tay nghề và kỹ năng mềm; xây dựng và công khai tiêu chí, lộ trình thăng tiến rõ ràng, minh bạch, đảm bảo cơ hội phát triển công bằng cho mọi vị trí.
  4. Giải pháp về đặc điểm công việc: Chuẩn hóa hệ thống bản mô tả công việc (Job Description) và phân công nhiệm vụ cụ thể, tránh tình trạng chồng chéo hoặc quá tải cục bộ; tái cơ cấu phân bổ khối lượng công việc nhằm giảm bớt căng thẳng tâm lý, đồng thời tăng cường giao quyền và tạo cơ hội để nhân viên phát huy tính sáng tạo trong khuôn khổ kỷ luật tổ chức.
  5. Giải pháp về mối quan hệ lao động và phong cách lãnh đạo: Thúc đẩy tinh thần hợp tác, tương trợ và chia sẻ kinh nghiệm giữa các đồng nghiệp thông qua các hoạt động tập thể nội bộ; nâng cao kỹ năng quản lý cho đội ngũ lãnh đạo phòng ban, chuyển đổi phong cách chỉ đạo theo hướng lắng nghe, hỗ trợ, phản hồi mang tính xây dựng và khéo léo, tế nhị trong công tác phê bình, đánh giá nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Văn bản khóa luận đã đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với hệ thống số liệu thực chứng:

  • Số liệu nhân sự thực tế: Khắc họa rõ nét sự biến động quy mô lao động từ 690 người (năm 2020) giảm xuống 675 người (năm 2021) và phục hồi lên 730 người (năm 2022). Phân tích chi tiết cơ cấu với 75,6% là lao động trực tiếp và 24,4% là lao động gián tiếp vào năm 2022. Xác định mạng lưới phân bố nhân sự rộng lớn, trong đó tỷ trọng công tác tại nước ngoài (Lào và Campuchia) tăng đều từ 28,4% (năm 2020) lên 32,0% (năm 2021) và đạt 34,8% (năm 2022 với 254 nhân sự).
  • Đo lường thực nghiệm: Khảo sát thành công n = 60 nhân viên văn phòng tại Thaco Chu Lai thông qua thang đo Likert 5 mức độ với 25 biến quan sát thuộc 6 nhóm nhân tố. Áp dụng phương pháp kiểm định T-Test (one tail) trên phần mềm Excel để lượng hóa mức độ đồng thuận của nhân viên về các khía cạnh: điều kiện làm việc, tiền lương - phúc lợi, tính chất công việc, đào tạo - thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp và phong cách lãnh đạo.
  • Đóng góp nghiên cứu:
    • Về lý luận: Hệ thống hóa một cách toàn diện các học thuyết tạo động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Equity, Goal Setting) và kiểm chứng tính phù hợp của mô hình 6 nhân tố trong bối cảnh một doanh nghiệp xây dựng công nghiệp thuộc tập đoàn tư nhân đa ngành quy mô lớn tại Việt Nam.
    • Về thực tiễn: Cung cấp bức tranh thực chứng về thực trạng nhân sự và hiệu quả của các chính sách tạo động lực trong môi trường "văn hóa kỷ luật" đặc thù của THACO; đề xuất hệ thống 5 nhóm giải pháp xuất phát từ số liệu khảo sát, đồng thời đưa ra các kiến nghị cụ thể đối với cơ quan quản lý Nhà nước và Ban lãnh đạo Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Phạm vi khảo sát dữ liệu sơ cấp chỉ thực hiện trên đối tượng nhân viên văn phòng đang làm việc tại trụ sở Thaco Chu Lai với quy mô mẫu n = 60 người; chưa tiến hành khảo sát trên khối lao động trực tiếp tại các công trường thi công – nhóm chiếm tới hơn 75% tổng lực lượng lao động của công ty.
    • Phạm vi không gian chưa bao quát được các chi nhánh, dự án tại các địa bàn khác như Gia Lai, Đăk Lăk, An Giang, TP. Hồ Chí Minh hay khối nhân sự đang công tác tại Lào và Campuchia (chiếm 34,8% quy mô nhân sự năm 2022).
    • Về phương pháp xử lý dữ liệu định lượng, khóa luận sử dụng công cụ thống kê mô tả và kiểm định so sánh giá trị trung bình T-Test (one tail) trên Excel, chưa áp dụng các kỹ thuật phân tích thống kê đa biến chuyên sâu như kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định mức độ tác động cụ thể của từng nhân tố lên động lực làm việc.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát đối với khối lao động trực tiếp tại công trường và nhân viên ở các địa bàn dự án khác; đồng thời ứng dụng các phần mềm thống kê chuyên dụng (như SPSS, SmartPLS) để kiểm định các mô hình cấu trúc định lượng phức tạp hơn.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho các đối tượng và mục đích cụ thể:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp xây dựng mô hình nghiên cứu động lực làm việc, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát 25 biến quan sát dựa trên các học thuyết hành vi tổ chức, và kỹ thuật ứng dụng Excel trong kiểm định T-Test (one tail).
  • Nhà quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp xây dựng và công nghiệp: Tham khảo phương thức thiết lập quy trình tính lương, quy trình đánh giá nhân sự, quy trình đào tạo và điều chuyển bổ nhiệm; đồng thời có góc nhìn thực tế về việc cân bằng giữa yêu cầu thực thi "văn hóa kỷ luật" nghiêm ngặt với việc duy trì động lực, sự thỏa mãn và cam kết gắn bó của người lao động.
  • Các phần đáng tham khảo nhất trong văn bản: Bảng tổng hợp các biến quan sát (Bảng 1.1), sơ đồ cơ cấu tổ chức và bản phân định nhiệm vụ chi tiết của 12 phòng ban trong doanh nghiệp xây dựng (Sơ đồ 2.1), cùng bảng tổng hợp phân tích chuỗi số liệu nhân sự 3 năm 2020 – 2022 (Bảng 2.1).

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận thu thập dữ liệu sơ cấp với quy mô mẫu là bao nhiêu và thuộc nhóm đối tượng nào?
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra khảo sát với cỡ mẫu n = 60 nhân viên. Đây là toàn bộ số lượng nhân viên văn phòng đang làm việc tại trụ sở Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico – Thaco Chu Lai (Thôn 4, xã Tam Hiệp, huyện Núi Thành, tỉnh Quảng Nam). Thời gian thu thập diễn ra từ ngày 01/12/2023 đến ngày 15/12/2023.

2. Quy mô và cơ cấu nhân sự của Thadico biến động như thế nào trong giai đoạn 2020 – 2022?
Tổng số lao động năm 2020 là 690 người, năm 2021 giảm 15 người (-2,2%) xuống 675 người do ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19, và năm 2022 tăng thêm 55 người (+8,1%) lên 730 người nhờ sự phục hồi hoạt động sản xuất kinh doanh. Cơ cấu lao động mang tính đặc thù ngành xây dựng với lao động nam chiếm 92% – 92,6%; lao động trực tiếp chiếm 75,6% – 77,1%; và lực lượng công tác tại nước ngoài (Lào, Campuchia) chiếm tỷ trọng lớn thứ hai sau Chu Lai, đạt 254 người (34,8%) vào năm 2022.

3. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm những nhóm nhân tố nào và bao nhiêu biến quan sát?
Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 6 nhóm nhân tố độc lập với tổng cộng 22 biến quan sát tác động đến 1 biến phụ thuộc là Động lực làm việc (gồm 3 biến quan sát), tạo thành thang đo tổng thể 25 biến quan sát. 6 nhóm nhân tố độc lập gồm: (1) Môi trường và điều kiện làm việc (4 biến); (2) Lương, thưởng và chế độ phúc lợi (5 biến); (3) Đặc điểm công việc (4 biến); (4) Đào tạo và thăng tiến trong công việc (4 biến); (5) Mối quan hệ đồng nghiệp (4 biến); (6) Phong cách của lãnh đạo (5 biến).

4. Cơ cấu tổ chức điều hành của Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico được phân định ra sao?
Công ty tổ chức bộ máy gồm Tổng Giám đốc là đại diện pháp luật điều hành trực tiếp 5 phòng chức năng: Hành chính – Nhân sự, Tài chính – Kế toán, Vật tư thiết bị, Kế hoạch, và Dự toán – Chọn thầu – Hợp đồng – Thanh Quyết toán. Tổng Giám đốc ủy quyền cho 3 Phó Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các khối chuyên môn: Phó Giám đốc 1 quản lý Phòng An toàn lao động, Phòng Thi công xây dựng, Phòng Thi công GT-HTKT; Phó Giám đốc 2 quản lý Phòng Thiết kế kiến trúc, Phòng Thiết kế GT-HTKT; Phó Giám đốc 3 quản lý Phòng Thi công cây xanh và Phòng Quản lý thi công cơ giới.

5. Nghiên cứu đề xuất những nhóm giải pháp trọng tâm nào cho doanh nghiệp?
Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp tương ứng với các nhóm nhân tố nghiên cứu: (1) Nâng cao môi trường và điều kiện làm việc (trang thiết bị, an toàn lao động); (2) Hoàn thiện chính sách tiền thưởng, tiền lương và phúc lợi (đảm bảo công bằng và tương xứng năng lực); (3) Đẩy mạnh công tác đào tạo và lộ trình thăng tiến minh bạch; (4) Tối ưu hóa phân công công việc thông qua bản mô tả công việc và giảm tải áp lực; (5) Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp gắn kết và đổi mới phong cách lãnh đạo theo hướng hỗ trợ, phản hồi mang tính xây dựng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Thị Cúc Phương đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động lực lao động và phân tích toàn diện thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Xây dựng Công Nông nghiệp Thadico – Thaco Chu Lai. Thông qua khảo sát 60 nhân viên văn phòng và phân tích chuỗi số liệu nhân sự giai đoạn 2020 – 2022, đề tài đã làm rõ nét đặc thù quản trị nhân lực trong một doanh nghiệp xây dựng vận hành theo môi trường kỷ luật nghiêm ngặt của Tập đoàn THACO. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được xây dựng bám sát kết quả khảo sát thực tế, cung cấp các luận cứ thực tiễn có giá trị nhằm giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp nâng cao mức độ thỏa mãn và sự gắn kết lâu dài của đội ngũ nhân sự.