Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại TTC Imperial Hotel Huế

Khóa luận ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên TTC Imperial Hotel Huế

• Tác giả: Lê Nguyễn Thị Linh
• Người hướng dẫn: Th.S Tống Thị Thanh Thảo
• Trường học: Đại học Huế - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại TTC Imperial Hotel Huế
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp tại TTC Imperial Hotel Huế

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò nền tảng trong vận hành ngành dịch vụ khách sạn. Tại TTC Imperial Hotel Huế, các chuẩn mực ứng xử tạo nên bản sắc phục vụ riêng biệt. Khách sạn kết hợp nét cung đình truyền thống Huế với phong cách phục vụ hiện đại. Mỗi nhân viên tiếp nhận giá trị cốt lõi qua các buổi đào tạo định kỳ. Môi trường làm việc duy trì tính kỷ luật và tinh thần tương trợ lẫn nhau. Sự đồng thuận nội bộ giúp hình thành niềm tự hào nghề nghiệp sâu sắc. Sự cam kết của nhân viên phản ánh mức độ gắn bó với tổ chức. Mối liên kết này thể hiện qua nỗ lực cống hiến vượt bậc mỗi ngày. Nhân sự khách sạn không đơn thuần hoàn thành nhiệm vụ theo hợp đồng. Đội ngũ nhân viên còn chủ động bảo vệ uy tín thương hiệu khách sạn. Các nghiên cứu quản trị nhân lực chứng minh văn hóa lành mạnh gia tăng sự gắn kết bền vững. Khi nhân viên thấu hiểu mục tiêu doanh nghiệp, tỷ lệ luân chuyển lao động giảm rõ rệt. TTC Imperial Hotel Huế duy trì ổn định nhân lực nhờ định hướng văn hóa đúng đắn. Khách sạn xem yếu tố con người là tài sản quý giá nhất.

1.1. Bản chất văn hóa doanh nghiệp khách sạn

Văn hóa doanh nghiệp khách sạn cấu thành từ nhiều yếu tố phi vật thể và vật thể. Kiến trúc sang trọng và trang phục nhã nhặn đại diện cho bề nổi văn hóa. Ngược lại, thái độ phục vụ ân cần và quy chuẩn ứng xử thuộc về tầng sâu giá trị. Tại TTC Imperial Hotel Huế, tinh thần hiếu khách là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Ban lãnh đạo truyền tải thông điệp tôn trọng và tận tâm đến từng bộ phận. Nhân viên lễ tân, buồng phòng hay nhà hàng đều chia sẻ chung một quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp. Những giá trị này tạo nên sức mạnh gắn kết tập thể vững bền. Doanh nghiệp duy trì phong cách ứng xử văn minh và chuyên nghiệp.

1.2. Khái niệm cam kết của nhân viên

Sự cam kết tổ chức phản ánh mức độ gắn kết tâm lý giữa nhân sự và doanh nghiệp. Theo Mowday và cộng sự, cam kết bao gồm sự tin tưởng và nỗ lực cống hiến hết mình. Người lao động mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức lâu dài. Trong môi trường dịch vụ, sự cam kết biểu hiện qua thái độ chăm sóc khách hàng chu đáo. Nhân viên có sự gắn bó cao thường ít vắng mặt và luôn phấn đấu đạt chất lượng dịch vụ tốt. Cam kết tình cảm là động lực tự thân mạnh mẽ nhất. Khi doanh nghiệp tạo dựng niềm tin, nhân viên sẵn sàng cống hiến hết khả năng để cùng phát triển bền vững.

II. Phân tích văn hóa doanh nghiệp tác động đến cam kết nhân viên

TTC Imperial Hotel Huế trải qua giai đoạn biến động nhân lực sâu sắc từ năm 2021 đến năm 2023. Đại dịch toàn cầu khiến khách sạn tạm ngưng hoạt động trong phần lớn năm 2021. Chỉ một lượng nhỏ nhân sự nòng cốt duy trì bảo dưỡng hệ thống kỹ thuật. Bước sang năm 2022 và 2023, quy mô nhân sự phục hồi rõ rệt với 90 lao động. Trong đó, khối lao động trực tiếp chiếm hơn 77% tổng số nhân viên. Nhóm nhân sự này trực tiếp cung cấp dịch vụ và chịu áp lực công việc rất lớn. Văn hóa doanh nghiệp trở thành yếu tố quyết định sự ổn định tổ chức sau khủng hoảng. Mối quan hệ thân thiện giữa cấp quản lý và cấp dưới tạo điểm tựa tâm lý vững chắc. Sự ghi nhận kịp thời giúp người lao động giảm bớt mệt mỏi và duy trì lòng trung thành. Tuy nhiên, sự phân hóa về trình độ học vấn cũng đặt ra nhiều thách thức trong quản trị. Khoảng 47% nhân sự có trình độ đại học, trong khi nhóm trung cấp và phổ thông chiếm tỷ lệ đáng kể. Nhu cầu đào tạo và kỳ vọng nghề nghiệp giữa các nhóm có sự khác biệt rõ rệt. Doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng từng khía cạnh để xây dựng chính sách phù hợp.

2.1. Thực trạng biến động lao động khách sạn

Số liệu nhân sự tại TTC Imperial Hotel Huế giai đoạn 2021 - 2023 cho thấy sự phục hồi mạnh mẽ. Tổng số lao động tăng từ 74 người lên 90 người vào năm 2023. Tỷ lệ nhân viên nam luôn duy trì mức cao hơn nhân viên nữ, chiếm khoảng 54%. Lao động trực tiếp chiếm ưu thế tuyệt đối với gần 78% lực lượng. Đây là lực lượng tiếp xúc thường xuyên với du khách. Áp lực mùa vụ du lịch Huế thường tạo ra biến động lao động nhất định. Các tháng cao điểm đòi hỏi nhân viên làm thêm giờ liên tục. Nếu văn hóa tổ chức thiếu sự sẻ chia, nguy cơ kiệt sức nghề nghiệp sẽ gia tăng nhanh chóng.

2.2. Yếu tố văn hóa ảnh hưởng mức độ gắn bó

Nhiều yếu tố văn hóa tác động trực tiếp đến sự gắn bó của nhân viên khách sạn. Môi trường làm việc cởi mở giúp gia tăng mức độ gắn kết tình cảm. Sự tin tưởng vào sự dẫn dắt của ban giám đốc củng cố lòng trung thành. Chính sách khen thưởng công bằng tạo động lực làm việc tích cực mỗi ngày. Ngược lại, việc thiếu kênh giao tiếp nội bộ thông suốt dễ dẫn đến hiểu lầm. Khi nhân viên cảm thấy ý kiến đóng góp bị phớt lờ, mức độ cam kết giảm sút. Mối quan hệ đồng nghiệp hòa thuận là yếu tố giữ chân nhân sự hiệu quả nhất tại Huế. Tinh thần đồng đội vững mạnh giúp tập thể vượt qua áp lực công việc.

III. Giải pháp nâng cao cam kết nhân viên từ văn hóa doanh nghiệp

TTC Imperial Hotel Huế cần triển khai đồng bộ các giải pháp văn hóa nhằm tối ưu hóa sự cam kết. Trước hết, ban quản lý cần chuẩn hóa quy trình truyền thông nội bộ. Thông tin về mục tiêu chiến lược và kết quả kinh doanh cần được phổ biến minh bạch. Việc lắng nghe tâm tư nhân viên qua các buổi đối thoại định kỳ tạo dựng lòng tin bền vững. Doanh nghiệp cần xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí làm việc. Nhân viên sẽ gắn bó lâu dài khi nhận thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp thực tế. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ cần gắn liền với thành tích văn hóa doanh nghiệp. Hệ thống khen thưởng nên tôn vinh các cá nhân có tinh thần hỗ trợ đồng đội xuất sắc. Khách sạn cần tổ chức thường xuyên các hoạt động gắn kết tập thể và ngày hội gia đình. Những sự kiện này bồi đắp tình cảm thân thiết ngoài giờ làm việc. Công tác đào tạo kỹ năng chuyên môn và chuẩn mực dịch vụ cung đình cần thực hiện liên tục. Lãnh đạo khách sạn phải luôn đóng vai trò tấm gương mẫu mực về văn hóa phục vụ. Sự đồng hành chân thành từ cấp trên là giải pháp giữ chân nhân sự hiệu quả nhất.

3.1. Hoàn thiện chính sách đào tạo nội bộ

Đào tạo văn hóa cần được lồng ghép sâu vào quy trình hội nhập của nhân viên mới. Mỗi nhân sự khi gia nhập TTC Imperial Hotel Huế phải thấu hiểu lịch sử và giá trị cốt lõi. Khách sạn nên áp dụng mô hình kèm cặp giữa nhân viên kỳ cựu và nhân viên mới. Phương pháp này truyền tải kinh nghiệm thực tế nhanh chóng và tăng tính gắn kết. Các khóa học định kỳ về kỹ năng giao tiếp và ứng xử dịch vụ giúp nâng tầm phong cách phục vụ. Doanh nghiệp cần đo lường hiệu quả sau từng khóa đào tạo để có điều chỉnh phù hợp. Môi trường học tập tích cực kích thích tinh thần cống hiến lâu dài.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc tâm lý

Môi trường làm việc lành mạnh bắt đầu từ sự công bằng và minh bạch trong quản lý. Ban điều hành cần thường xuyên khảo sát mức độ hài lòng của người lao động. Khách sạn cần thiết lập hòm thư góp ý và các buổi trao đổi dân chủ cởi mở. Cấp quản lý phải luôn tôn trọng sự khác biệt cá nhân và khuyến khích sáng kiến đổi mới. Chế độ chăm sóc sức khỏe thể chất lẫn tinh thần cần được chú trọng đúng mức. Không gian làm việc thoải mái giúp giảm bớt căng thẳng đặc thù của ngành dịch vụ lưu trú. Sự quan tâm chân thành từ doanh nghiệp khơi dậy tinh thần tự giác cam kết cống hiến hết mình.

IV. Kết luận văn hóa doanh nghiệp và cam kết nhân viên TTC Imperial

Văn hóa doanh nghiệp giữ vai trò chiến lược đối với sự phát triển lâu dài của TTC Imperial Hotel Huế. Các giá trị chuẩn mực định hình nhận thức và thái độ của mỗi nhân sự. Môi trường làm việc tích cực thúc đẩy mức độ cam kết gắn bó của người lao động. Khách sạn không chỉ vượt qua giai đoạn biến động sau đại dịch mà còn tạo nền móng vững chắc cho sự tăng trưởng. Mối liên kết bền chặt giữa nhân viên và doanh nghiệp giúp dịch vụ lưu trú duy trì chất lượng vượt trội. Tinh thần hiếu khách đặc trưng xứ Huế được phát huy trọn vẹn qua từng tiếp xúc dịch vụ. Việc duy trì văn hóa tổ chức đòi hỏi sự cam kết kiên trì từ các nhà quản trị cấp cao. Khách sạn cần thường xuyên đánh giá hiệu quả tác động của văn hóa lên mức độ gắn kết. Những bài học thực tiễn từ TTC Imperial Hotel Huế cung cấp tài liệu giá trị cho ngành khách sạn miền Trung. Xây dựng môi trường làm việc tôn trọng, minh bạch và tạo cơ hội tiến thân là chìa khóa duy trì nguồn nhân lực tinh nhuệ. Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân viên tận tâm sẽ vững vàng đón nhận mọi cơ hội phát triển trong tương lai.

4.1. Bài học kinh nghiệm cho ngành khách sạn

Mô hình văn hóa tại TTC Imperial Hotel Huế mang lại nhiều bài học giá trị cho ngành khách sạn. Trước hết, doanh nghiệp lưu trú phải đặt con người vào vị trí trung tâm của chiến lược phát triển. Văn hóa tổ chức không nên dừng lại ở khẩu hiệu hình thức. Doanh nghiệp cần chuyển hóa văn hóa thành hành động cụ thể trong công tác quản trị hàng ngày. Sự minh bạch trong chính sách đãi ngộ tạo lập niềm tin vững bền nơi người lao động. Ngoài ra, việc bảo tồn bản sắc địa phương trong văn hóa phục vụ giúp tạo nét khác biệt cạnh tranh. Nhân viên tự hào về bản sắc văn hóa sẽ hết lòng cống hiến cho tổ chức.

4.2. Định hướng ứng dụng quản trị tương lai

Ứng dụng chuyển đổi số vào quản trị văn hóa là xu thế tất yếu trong tương lai. TTC Imperial Hotel Huế có thể ứng dụng các nền tảng truyền thông nội bộ số hóa. Các công cụ trực tuyến giúp kết nối các phòng ban nhanh chóng và tức thì. Hệ thống đánh giá hiệu suất trực tuyến bảo đảm tính khách quan và công bằng trong khen thưởng. Bên cạnh công nghệ, khách sạn cần liên tục bồi dưỡng tư duy phục vụ tận tâm cho đội ngũ trẻ. Việc xây dựng môi trường làm việc bao dung và cởi mở sẽ thu hút thêm nhân tài chất lượng cao. Sự gắn kết của nhân viên sẽ tiếp tục là lợi thế cạnh tranh cốt lõi.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quản trị tổ chức, nhân lực là một trong bốn nguồn lực cốt lõi (bên cạnh tài lực, vật lực và tín lực) đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc duy trì sự gắn kết và lòng trung thành của người lao động đang đối mặt với nhiều thách thức. Khóa luận dẫn số liệu từ khảo sát của Anphabe cho thấy tỷ lệ người lao động tại Việt Nam chủ động tìm kiếm công việc mới trong vòng 6 tháng gần nhất đã chạm mức 58%. Các nghiên cứu thực nghiệm được trích dẫn cũng chỉ ra nguyên nhân dịch chuyển việc làm: 40% người lao động nhảy việc vì kỳ vọng thu nhập cao hơn (Anphabe, 2022); 36% do không hài lòng với môi trường làm việc (Trung tâm Nghiên cứu Phát triển Kinh tế - Xã hội - CRES, 2023); 32% tìm kiếm cơ hội phát triển bản thân (Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2022). Khảo sát trên 1.500 lao động của CRES (2022) khẳng định văn hóa doanh nghiệp là một cấu phần quan trọng tác động trực tiếp đến mức độ gắn bó của nhân sự.

Tại Thừa Thiên Huế – trung tâm du lịch sở hữu nhiều di sản thế giới được UNESCO công nhận, sự phục hồi du lịch sau đại dịch tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các cơ sở lưu trú. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc duy trì đội ngũ nhân sự chất lượng cao và gắn bó lâu dài trở thành yêu cầu cấp thiết. TTC Imperial Hotel Huế, khách sạn tiêu chuẩn 5 sao được Tập đoàn TTC tiếp quản từ năm 2021, đã triển khai nhiều chính sách xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm củng cố sự cam kết của nhân viên, song thực tế vận hành vẫn bộc lộ một số tồn tại cần giải quyết.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Cung cấp luận cứ khoa học nhằm phân tích ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại TTC Imperial Hotel Huế, từ đó đề xuất các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm gia tăng mức độ gắn bó của người lao động.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp cùng sự cam kết gắn bó của nhân viên trong tổ chức.
   • Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp và tình hình nhân sự tại TTC Imperial Hotel Huế.
   • Đánh giá định lượng ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn.
   • Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân viên thông qua phát triển văn hóa doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
• Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ, nhân viên đang làm việc tại TTC Imperial Hotel Huế.
• Phạm vi không gian: TTC Imperial Hotel Huế (thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2021 – 2023 (năm 2020 khách sạn tạm dừng hoạt động do đại dịch Covid-19; năm 2021 chỉ hoạt động trong tháng 4 và tháng 5). Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực địa từ tháng 11/2023 đến tháng 12/2023.
• Phạm vi nội dung: Tập trung phân tích 5 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tác động đến mức độ cam kết gắn bó của người lao động tại doanh nghiệp lưu trú.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận tiếp cận văn hóa theo định nghĩa của UNESCO, C. Mác và Trần Ngọc Thêm; đồng thời vận dụng các khái niệm văn hóa doanh nghiệp của Philip Kotler, Edgar Schein và Nguyễn Mạnh Quân. Tác giả phân tích ba đặc trưng cơ bản của văn hóa doanh nghiệp: tính nhân sinh, tính giá trị và tính ổn định; cùng hai cấp độ cấu thành gồm cấp độ bề nổi (ngôn ngữ, trang phục, kiến trúc, quy định, sự kiện) và cấp độ ngầm hiểu (giá trị cốt lõi, niềm tin, phương thức ra quyết định). Về sự cam kết gắn bó, đề tài tổng hợp quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), Allen & Meyer (1997), Pool (2007) và Aydin (2011), chia cam kết thành ba thành phần: cam kết nhiệm vụ, cam kết tổ chức và cam kết chuyên môn; kết hợp số liệu từ Gallup chỉ ra nhân viên trong môi trường văn hóa tích cực có khả năng gắn kết cao hơn 50% và cống hiến cao hơn 80%.

Trên cơ sở kế thừa mô hình 8 khía cạnh văn hóa tổ chức của Ronald Recardo & Jennifer Jolly (1997), mô hình 4 thành phần của Lau & Iris (2001), cùng các nghiên cứu thực nghiệm trong nước của Hà Nam Khánh Giao & Bùi Nhật Vượng (2016), Hà Nam Khánh & Bùi Thị Thủy (2017), tác giả hiệu chỉnh và đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố văn hóa tác động đến sự cam kết gắn bó:

Tên biến	Mã hóa	Số biến quan sát	Nội dung đo lường	Nguồn kế thừa
Giao tiếp trong tổ chức	GT	3 (GT1 - GT3)	Trao đổi thông tin giữa các bộ phận; truyền đạt thay đổi chính sách; cung cấp đủ thông tin công việc.	Nguyễn Hạnh Nguyên (2022)
Làm việc nhóm	LN	4 (LN1 - LN4)	Khuyến khích phối hợp nhóm; hỗ trợ nội bộ bộ phận; hợp tác liên phòng ban; hiệu quả làm việc nhóm.	Nhất Linh (2017)
Đào tạo và phát triển	PT	4 (PT1 - PT4)	Đào tạo kỹ năng; điều kiện học hỏi phát triển bản thân; tính cập nhật của chương trình; cơ hội thăng tiến.	Nguyễn Hạnh Nguyên (2022)
Đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro	ST	3 (ST1 - ST3)	Khuyến khích cải tiến phương pháp; ghi nhận ý tưởng sáng tạo; rút kinh nghiệm từ sai lầm rủi ro.	Đề xuất của tác giả
Khen thưởng và sự công nhận	KT	3 (KT1 - KT3)	Thực hiện chế độ lương thưởng theo luật; ghi nhận công bằng; phần thưởng xứng đáng với cống hiến.	Nhất Linh (2017)
Sự cam kết gắn bó (Biến phụ thuộc)	GB	4 (GB1 - GB4)	Tự hào về khách sạn; nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ; đặt lợi ích tổ chức lên trên; mong muốn gắn bó lâu dài.	Nhất Linh (2017) & Tác giả đề xuất

Năm giả thuyết nghiên cứu được thiết lập gồm: H1 (+), H2 (+), H3 (+), H4 (+), H5 (+), tương ứng với tác động thuận chiều của Giao tiếp trong tổ chức, Làm việc nhóm, Đào tạo và phát triển, Đổi mới sáng tạo và chấp nhận rủi ro, Khen thưởng và sự công nhận lên Sự cam kết gắn bó.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai qua hai giai đoạn:

• Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn sâu nhóm đối tượng gồm 3 cán bộ quản lý (Trưởng BP Lễ tân, Trưởng BP Tổng hợp, Trưởng BP Hành chính nhân sự) và 5 nhân viên (thuộc các vị trí: Bell, Ca trưởng Lễ tân, Nhân viên Lễ tân, Nhân viên Sales) để hiệu chỉnh bảng câu hỏi khảo sát.
• Nghiên cứu định lượng: Theo quy tắc cỡ mẫu của Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát ($5 \times 17 = 85$ mẫu). Do quy mô lao động của khách sạn thời điểm khảo sát là 90 người, tác giả tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ nhân viên bằng hình thức phát phiếu trực tiếp tại nơi làm việc kết hợp gửi thư điện tử. Kết quả thu về 87 phiếu hợp lệ.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện: thống kê mô tả; kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (điều kiện $\alpha \ge 0,6$ và hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0,3$); phân tích nhân tố khám phá (EFA) với tiêu chuẩn KMO $\ge 0,5$, kiểm định Bartlett có giá trị Sig $< 0,05$, Eigenvalue $\ge 1$, tổng phương sai trích $\ge 50%$; phân tích tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội đa biến; và kiểm định giá trị trung bình One-Sample T-test ở độ tin cậy 95%.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của TTC Imperial Hotel Huế

Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ giữa văn hóa với sự gắn bó của nhân viên. Tác giả luận giải sâu về ba đặc trưng (nhân sinh, giá trị, ổn định) và vai trò của văn hóa doanh nghiệp trong việc tạo động lực, điều phối - kiểm soát và tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.

Bên cạnh lý thuyết, chương này phân tích cơ sở thực tiễn quốc tế và trong nước. Tại các quốc gia phát triển, văn hóa doanh nghiệp thích ứng với kinh tế thị trường và toàn cầu hóa, chú trọng phát triển con người, thúc đẩy sáng tạo và trách nhiệm xã hội thông qua các trường hợp điển hình như Google, Microsoft và Apple. Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp quy mô lớn (FPT, Vingroup, Viettel) đã xây dựng thành công văn hóa riêng; tuy nhiên, mặt bằng chung vẫn còn hạn chế: văn hóa mang tính hình thức, thiếu bản sắc khác biệt, chịu sự chi phối nặng của văn hóa truyền thống cộng đồng và thiếu hụt nguồn lực đầu tư bài bản. Đây là căn cứ để tác giả xây dựng khung phân tích cho doanh nghiệp dịch vụ khách sạn.

Chương 2: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại TTC Imperial Hotel Huế

Chương này trình bày chi tiết về đối tượng khảo sát thực tế. Khách sạn Imperial Huế thành lập tháng 6/2006, là khách sạn 5 sao đầu tiên tại Huế với quy mô 17 tầng, 192 phòng lưu trú cùng hệ thống nhà hàng, hồ bơi ngoài trời (tầng 3, độ cao 22m), trung tâm hội nghị Grand Hall (sức chứa 400 khách), phòng họp Meeting 1, 2, 3, phòng gym và khu Spa. Khách sạn từng đạt các giải thưởng của World Luxury Hotel Awards vào các năm 2016, 2017, 2018, 2019 và được Tập đoàn TTC mua lại vào năm 2021. Bộ máy quản lý gồm Ban Giám đốc và 11 bộ phận chức năng chuyên biệt: Buồng phòng, Nhà hàng, Bếp, Kinh doanh, Tiền sảnh, Tổng hợp, Kế toán, Bảo vệ, Kỹ thuật, Cảnh quan và Chất lượng dịch vụ (CLDV).

Kết quả kinh doanh và cơ cấu nhân lực giai đoạn 2021 – 2023 phản ánh rõ nét sự phục hồi sau biến động:

Chỉ tiêu doanh thu (Đơn vị: triệu đồng)	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	Chênh lệch 2022/2021 (%)	Chênh lệch 2023/2022 (%)
Doanh thu thuần	154,20	25.486,50	44.973,00*	+16.356,78%	+76,79%
Doanh thu phòng	170,80	14.753,85	24.996,65*	+8.319,46%	+71,23%
Dịch vụ phòng	243,12*	243,12*	354,45*	-	+45,69%
Ăn uống / Nhà hàng	-	8.383,69*	16.767,38*	-	+103,46%
Cho thuê mặt bằng	-	2.896,68*	3.505,17*	-	+26,59%
Doanh thu khác	-	360,75	501,00	-	+38,88%

(Ghi chú: Số liệu tổng hợp từ Bảng 2.2 của khóa luận; năm 2021 khách sạn chỉ hoạt động 2 tháng do ảnh hưởng dịch bệnh).

Về quy mô và cơ cấu lao động, số lượng nhân sự tăng từ 74 người (năm 2021, 2022) lên 90 người vào năm 2023 (tăng 21,62%). Cơ cấu lao động năm 2023 được phân định cụ thể:

Tiêu chí phân loại lao động	Số lượng năm 2022 (người)	Tỷ trọng 2022 (%)	Số lượng năm 2023 (người)	Tỷ trọng 2023 (%)	So sánh 2023/2022 (+/-)
Giới tính
Nam	44	59,46%	49	54,44%	+5
Nữ	30	40,54%	41	45,56%	+11
Trình độ học vấn
Phổ thông	14	18,92%	16	17,78%	+2
Trung cấp / Cao đẳng	22	29,73%	30	33,33%	+8
Đại học	37	50,00%	43	47,78%	+6
Sau đại học	1	1,35%	1	1,11%	0
Tính chất công việc
Lao động gián tiếp	19	25,68%	20	22,22%	+1
Lao động trực tiếp	55	74,32%	70	77,78%	+15
Tổng cộng	74	100,00%	90	100,00%	+16

Khóa luận phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại TTC Imperial Hotel Huế thông qua 4 yếu tố cấu thành: giá trị chung, chuẩn mực, phong cách quản lý/môi trường làm việc và các yếu tố hữu hình. Về mặt định lượng, kết quả phân tích dữ liệu khảo sát từ 87 nhân viên đã kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá EFA, tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính, kết hợp kiểm định One-Sample T-test cho từng biến quan sát. Kết quả khẳng định cả 5 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp đều có mối tương quan thuận chiều và tác động tích cực đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên khách sạn.

Chương 3: Định hướng và giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức tại TTC Imperial Hotel Huế

Dựa trên kết quả đánh giá thực trạng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố, chương 3 đề ra định hướng chung và 5 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Giải pháp về Giao tiếp trong tổ chức: Hoàn thiện kênh truyền đạt thông tin nội bộ giữa ban quản lý và các bộ phận; công khai, minh bạch kịp thời các thay đổi về chính sách, chế độ làm việc; thiết lập cơ chế phản hồi hai chiều để nhân viên tiếp cận đầy đủ dữ liệu thực hiện công việc.
2. Giải pháp về Làm việc nhóm: Xây dựng tinh thần đoàn kết và hợp tác liên bộ phận (đặc biệt giữa Tiền sảnh, Buồng phòng, Nhà hàng và Kỹ thuật); định kỳ tổ chức các buổi sinh hoạt tập thể nhằm giảm thiểu xung đột cá nhân và nâng cao hiệu quả phối hợp công việc.
3. Giải pháp về Đào tạo và phát triển: Định kỳ rà soát và cập nhật nội dung đào tạo nghiệp vụ chuẩn 5 sao; tạo điều kiện công bằng cho nhân viên học tập, nâng cao trình độ chuyên môn; xây dựng lộ trình công danh và tiêu chí thăng tiến minh bạch.
4. Giải pháp về Đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro: Khuyến khích nhân viên chủ động cải tiến thao tác, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng; xây dựng cơ chế tiếp nhận và ghi nhận các ý tưởng sáng tạo; tạo lập môi trường làm việc cởi mở, không quy kết trách nhiệm nặng nề khi xảy ra rủi ro trong quá trình thử nghiệm cách làm mới mà tập trung đúc rút kinh nghiệm.
5. Giải pháp về Khen thưởng và sự công nhận: Rà soát và thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi, thưởng theo đúng cam kết và quy định; thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả công việc công bằng, kịp thời tuyên dương các cá nhân, tập thể có đóng góp nổi bật nhằm tạo động lực gắn kết lâu dài.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả và đóng góp cụ thể:

• Kết quả định lượng: Đã thu thập và xử lý hợp lệ 87 phiếu điều tra trên tổng số 90 nhân viên thực tế của TTC Imperial Hotel Huế. Phân tích thống kê khẳng định 5 yếu tố văn hóa doanh nghiệp gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Làm việc nhóm; Đào tạo và phát triển; Đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro; Khen thưởng và sự công nhận đều có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
• Đóng góp thực tiễn cho đơn vị: Khóa luận phản ánh bức tranh toàn diện về biến động nguồn nhân lực (từ 74 lên 90 người) và sự hồi phục doanh thu (từ 154,2 triệu đồng năm 2021 lên hơn 44,9 tỷ đồng năm 2023) của khách sạn sau đại dịch Covid-19 và quá trình tiếp quản của Tập đoàn TTC. Hệ thống giải pháp đề xuất gắn sát với 5 khía cạnh văn hóa đã qua kiểm định định lượng, giúp Ban Giám đốc khách sạn có căn cứ thực tế để cải thiện chính sách nhân sự.
• Đóng góp về mặt nghiên cứu: Đề tài kiểm chứng sự phù hợp của mô hình văn hóa doanh nghiệp điều chỉnh từ Recardo & Jolly (1997) trong bối cảnh thực tế tại một doanh nghiệp khách sạn 5 sao cụ thể trên địa bàn thành phố Huế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận các giới hạn nghiên cứu chính:

• Hạn chế về phạm vi và mẫu: Nghiên cứu được thực hiện tại một doanh nghiệp duy nhất (TTC Imperial Hotel Huế) với dung lượng mẫu khảo sát là 87 quan sát. Do đó, tính đại diện và khả năng khái quát hóa kết quả cho toàn bộ ngành khách sạn hoặc các phân khúc lưu trú khác còn hạn chế.
• Hạn chế về thời gian: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (tháng 11/2023 đến tháng 12/2023), chưa theo dõi được sự biến động tâm lý và mức độ gắn bó của nhân viên qua các chu kỳ kinh doanh cao điểm và thấp điểm trong năm.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều khách sạn quy mô 4 - 5 sao trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế hoặc khu vực miền Trung để so sánh; đồng thời có thể phân tích sâu hơn sự khác biệt về mức độ gắn bó theo các biến nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, thâm niên, tính chất lao động trực tiếp và gián tiếp).

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và khách sạn: Cung cấp mẫu hình triển khai khóa luận tốt nghiệp theo cấu trúc định lượng kết hợp định tính, từ khâu thiết kế thang đo, xác định mẫu theo Hair et al. (1998) đến quy trình xử lý dữ liệu qua SPSS.
• Cán bộ quản lý nhân sự và điều hành khách sạn: Tham khảo mô hình 5 thành phần văn hóa doanh nghiệp và bảng câu hỏi đo lường thực tế để tự đánh giá mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên tại cơ sở lưu trú.
• Phần đáng tham khảo nhất: Bảng thang đo chi tiết 17 biến quan sát độc lập và 4 biến quan sát phụ thuộc (Bảng 1.1), hệ thống số liệu kinh doanh - nhân sự thực tế giai đoạn 2021 – 2023 của TTC Imperial Hotel Huế (Bảng 2.2 và 2.3), cùng nhóm giải pháp quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận kế thừa và phát triển mô hình nghiên cứu từ những công trình lý thuyết nào? Khóa luận chọn lọc và điều chỉnh từ mô hình 8 khía cạnh văn hóa tổ chức của Recardo & Jolly (1997), mô hình 4 thành phần của Lau & Iris (2001), kết hợp với nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao & Bùi Nhật Vượng (2016) và Hà Nam Khánh & Bùi Thị Thủy (2017). Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 5 biến độc lập (Giao tiếp trong tổ chức; Làm việc nhóm; Đào tạo và phát triển; Đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro; Khen thưởng và sự công nhận) và 1 biến phụ thuộc (Sự cam kết gắn bó).

2. Quy mô mẫu điều tra và phương pháp chọn mẫu của đề tài được tiến hành ra sao? Theo tiêu chuẩn của Hair và cộng sự (1998), với 17 biến quan sát độc lập, kích thước mẫu tối thiểu cần đạt là $5 \times 17 = 85$ mẫu. Do tổng số nhân sự đang làm việc tại TTC Imperial Hotel Huế là 90 người, tác giả đã tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ nhân sự khách sạn bằng phát phiếu trực tiếp và gửi email, thu về 87 phiếu hợp lệ (đáp ứng điều kiện phân tích định lượng).

3. Nghiên cứu định tính sơ bộ đã tiến hành phỏng vấn sâu những ai? Nghiên cứu định tính phỏng vấn 8 cá nhân tại khách sạn gồm 3 cán bộ quản lý: bà Trần Thị Mai Hoa (Trưởng BP Lễ tân), ông Mai Văn Chung (Trưởng BP Tổng hợp), bà Nguyễn Thị Thu (Trưởng BP Hành chính nhân sự); và 5 nhân viên: ông Nguyễn Văn Đức (Nhân viên Bell), bà Hà Thị Thu Hằng (Ca trưởng BP Lễ tân), bà Thái Thị Tuyết Anh (Nhân viên Lễ tân), bà Lê Lâm Quỳnh Như (Nhân viên Sales) và ông Lê Nguyễn Đăng Vĩnh Hưng (Nhân viên Lễ tân).

4. Tình hình kinh doanh và biến động nhân sự của TTC Imperial Hotel Huế giai đoạn 2021 – 2023 diễn ra như thế nào? Năm 2021, khách sạn chịu ảnh hưởng của dịch Covid-19 và chỉ hoạt động 2 tháng (doanh thu thuần 154,2 triệu đồng, 74 lao động). Năm 2022, hoạt động phục hồi đưa doanh thu thuần đạt 25.486,5 triệu đồng (74 lao động). Năm 2023, doanh thu thuần tiếp tục tăng 76,79% (tăng 19.486,5 triệu đồng), doanh thu phòng tăng 71,23%, doanh thu ăn uống tăng 103,46%; tổng số lao động tăng lên 90 người (tăng 21,62% so với năm 2022), trong đó lao động trực tiếp chiếm 77,78% và lao động có trình độ đại học chiếm 47,78%.

5. Dữ liệu khảo sát được phân tích thông qua những kỹ thuật thống kê nào trên phần mềm SPSS 20.0? Dữ liệu khảo sát 87 phiếu được phân tích tuần tự qua các kỹ thuật: thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm các yếu tố nhân khẩu học); kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha; phân tích nhân tố khám phá (EFA); phân tích tương quan Pearson; phân tích hồi quy tuyến tính bội (kiểm định hệ số $R^2$, độ phù hợp ANOVA, các hệ số hồi quy riêng phần); và kiểm định trung bình tổng thể One-Sample T-test.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Lê Nguyễn Thị Linh đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân viên, đồng thời kiểm định thành công mô hình 5 nhân tố văn hóa tại khách sạn 5 sao TTC Imperial Hotel Huế. Dữ liệu thực nghiệm thu thập từ 87 nhân sự đã làm rõ thực trạng quản trị nhân lực và khẳng định vai trò tích cực của các yếu tố giao tiếp, làm việc nhóm, đào tạo, sáng tạo và khen thưởng đối với lòng gắn kết của nhân viên. Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 bám sát kết quả phân tích số liệu thực tế, cung cấp cơ sở ứng dụng thiết thực cho đơn vị trong việc củng cố nguồn nhân lực giai đoạn hậu đại dịch.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của TTC Imperial Hotel Huế. Chương 2: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó của nhân viên tại TTC Imperial Hotel Huế. Chương 3: Định hướng và giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại TTC Imperial Hotel Huế. SVTH: Lê guyễn Thị Linh – K54B Quản trị nhân lực 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Tống Thị Thanh Thảo PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN N GHN PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÝ LUẬ VỀ VĂ HÓA DOA H GHIỆP VÀ SỰ CAM KẾT GẮ BÓ CỦA TTC IMPERIAL HOTEL HUẾ 1.

Khái niệm Khái niệm văn hóa là một trong những khái niệm quan trọng trong khoa học xã hội. Tuy nhiên, khái niệm này lại có nhiều cách hiểu khác nhau, tùy thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu và quan điểm của từng nhà khoa học. Theo nghĩa rộng, văn hóa có thể được hiểu là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình hoạt động và phát triển xã hội. Văn hóa bao gồm cả những giá trị vật chất như nhà cửa, công trình kiến trúc, sản phN m thủ công mỹ nghệ,.

và những giá trị tinh thần như ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật, triết học, tôn giáo,. Theo nghĩa hẹp, văn hóa chỉ bao gồm những giá trị tinh thần của xã hội. N hững giá trị này được thể hiện trong các lĩnh vực như ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật, triết học, tôn giáo,. Một số định nghĩa cụ thể về văn hóa: • Theo UN ESCO, văn hóa là "một hệ thống tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần do con người tạo ra trong quá trình lịch sử".

• Theo nhà văn hóa học Trần N gọc Thêm, văn hóa là "một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội". • Theo nhà triết học C. Mác, văn hóa là "sản phN m của lao động sáng tạo của con người, là kết quả của quá trình phát triển lịch sử của xã hội". Các thành tố của văn hóa SVTH: Lê guyễn Thị Linh – K54B Quản trị nhân lực 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Tống Thị Thanh Thảo Văn hóa là một hệ thống phức tạp, bao gồm nhiều thành tố khác nhau.

Các thành tố của văn hóa có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động lẫn nhau, tạo nên sự thống nhất và toàn vẹn của văn hóa. Các thành tố của văn hóa có thể được phân chia thành hai nhóm chính: • Các thành tố vật chất bao gồm: nhà cửa, công trình kiến trúc, sản phN m thủ công mỹ nghệ, trang phục, đồ dùng sinh hoạt,. • Các thành tố tinh thần bao gồm: ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật, triết học, tôn giáo,. Khái niệm văn hóa là một khái niệm phức tạp, có nhiều cách hiểu khác nhau.

Tuy nhiên, nhìn chung, văn hóa có thể được hiểu là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình hoạt động và phát triển xã hội. Văn hóa có vai trò quan trọng trong đời sống xã hội, bao gồm các vai trò định hướng, giáo dục, phát triển. Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm quan trọng trong quản trị doanh nghiệp. Khái niệm này được các nhà nghiên cứu định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm và lĩnh vực nghiên cứu.