Tổng quan nghiên cứu

Hệ thống truyền tải điện năng quốc gia đóng vai trò xương sống trong việc bảo đảm an ninh năng lượng và phát triển kinh tế đất nước. Trong bối cảnh chuyển dịch năng lượng và cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, áp lực hiện đại hóa lưới điện đòi hỏi các doanh nghiệp nhà nước phải chuyển đổi mạnh mẽ mô hình quản trị. Được thành lập theo Quyết định số 366/EVN/TTĐ1.TCCB-LĐ ngày 02 tháng 03 năm 2001, Truyền tải điện Đông Bắc 3 thuộc Công ty Truyền tải điện 1, Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia, chịu trách nhiệm quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống lưới điện cao thế từ 220kV đến 500kV trải rộng trên địa bàn 10 tỉnh trọng điểm phía Bắc gồm Thái Nguyên, Bắc Giang, Bắc Kạn, Cao Bằng, Hà Giang, Lạng Sơn, một phần Tuyên Quang, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh và huyện Sóc Sơn thuộc thành phố Hà Nội.

Đến hết năm 2020, đơn vị quản lý vận hành 13 trạm biến áp và 08 đội đường dây, trong đó đã đưa vào vận hành điều khiển xa 06 trạm biến áp không người trực gồm Bảo Lâm, Cao Bằng, Bắc Kạn, Quang Châu, Hà Giang và Lưu Xá. Quá trình tự động hóa này đặt ra bài toán cấp bách về quản lý nguồn nhân lực khi quy mô lao động đạt 238 người vào cuối năm 2021. Đơn vị phải đối mặt với mâu thuẫn giữa yêu cầu tinh giản biên chế, làm chủ công nghệ điều khiển số với cơ chế quản trị nhân sự truyền thống còn nặng tính hành chính. Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực giai đoạn 2019 - 2021, nhận diện các điểm nghẽn về hoạch định, tuyển dụng, bố trí, đào tạo và đãi ngộ, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại chỗ cho giai đoạn 2022 - 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu rủi ro sự cố điện lưới và tối ưu hóa chi phí vận hành cho ngành điện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng tích hợp giữa lý thuyết quản trị hiện đại và các nguyên lý quản lý nhân lực trong khu vực doanh nghiệp nhà nước. Luận văn vận dụng lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow nhằm phân tích động cơ làm việc của người lao động qua 5 bậc nhu cầu từ sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến tự khẳng định bản thân. Đồng thời, nghiên cứu kế thừa mô hình đãi ngộ tổng thể 3P gồm Position (vị trí công việc), Person (năng lực cá nhân) và Performance (kết quả hoàn thành công việc) để phân tích cơ chế trả lương và tạo động lực.

Bên cạnh đó, luận văn áp dụng khung phân tích 5 nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhà nước theo công trình của tác giả Phạm Đức Toàn (2019), bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực; tuyển dụng nhân lực; bố trí và sử dụng lao động; đào tạo và bồi dưỡng; đánh giá mức độ hoàn thành công việc gắn liền với các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần. Nghiên cứu làm rõ 3 khái niệm cốt lõi: nhân lực (tổng thể thể lực và trí lực của từng cá nhân), nguồn nhân lực doanh nghiệp (lực lượng lao động có tên trong danh sách đơn vị, thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh) và quản lý nguồn nhân lực (hệ thống các hoạt động thu hút, phát triển và duy trì đội ngũ nhằm đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm bảo đảm tính khách quan và chiều sâu học thuật. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo thống kê nhân sự, quy chế lương thưởng và kết quả đánh giá thi đua giai đoạn 2019 - 2021 tại Truyền tải điện Đông Bắc 3. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát điều tra xã hội học trong năm 2022. Với tổng số 238 cán bộ nhân viên tính đến cuối năm 2021, tác giả áp dụng công thức chọn mẫu Slovin với mức sai số cho phép 5% để xác định cỡ mẫu đại diện tối thiểu là 150 người.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp điều tra toàn bộ được triển khai: khảo sát toàn bộ 23 cán bộ gián tiếp thuộc các phòng ban chức năng (chiếm 100%) và 127 công nhân lao động trực tiếp tại các trạm biến áp và đội đường dây (chiếm 59,07% tổng số 215 lao động trực tiếp). Công cụ điều tra sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý, khoảng cách giá trị là 0,8 điểm). Phương pháp phân tích số liệu bao gồm thống kê mô tả, phân tổ thống kê theo độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn; so sánh số tuyệt đối và số tương đối qua các năm 2019, 2020, 2021; kết hợp phương pháp chuyên gia thông qua phỏng vấn sâu ban giám đốc, trưởng phòng ban và các trạm trưởng để định vị nguyên nhân gốc rễ của các tồn tại.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu thứ cấp và sơ cấp cho thấy 4 phát hiện trọng tâm về công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị:

Thứ nhất, quy mô và cơ cấu lao động có sự phân hóa rõ nét theo đặc thù kỹ thuật. Tính đến năm 2021, tổng nhân sự là 238 người, trong đó lao động trực tiếp gồm 215 người (chiếm 90,34%) và lao động gián tiếp là 23 người (chiếm 9,66%). Tỷ lệ lao động nam chiếm trên 85% do tính chất công việc sửa chữa đường dây cao thế và trạm biến áp đòi hỏi thể lực lớn và làm việc trên cao hiểm trở. Độ tuổi lao động tập trung chủ yếu từ 30 đến 45 tuổi (chiếm khoảng 65%), tạo nên tính ổn định cao nhưng bắt đầu xuất hiện dấu hiệu già hóa lực lượng kỹ thuật chuyên sâu.

Thứ hai, công tác bố trí và sử dụng lao động chịu áp lực chuyển dịch lớn từ quá trình tự động hóa. Đơn vị đã chuyển đổi 6 trên tổng số 13 trạm biến áp sang chế độ điều khiển xa không người trực, dẫn đến việc điều động và tái bố trí hơn 35 nhân sự vận hành sang các tổ thao tác lưu động hoặc đội đường dây. Mặc dù công tác điều chuyển đạt tỷ lệ an toàn 100%, nhưng hơn 40% người lao động được điều chuyển bày tỏ sự bỡ ngỡ trước vị trí việc làm mới do thiếu sự chuẩn bị tâm lý dài hạn.

Thứ ba, công tác đào tạo và bồi dưỡng đạt độ phủ rộng nhưng thiếu chiều sâu kỹ thuật mũi nhọn. Trong giai đoạn 2019 - 2021, hàng năm đơn vị tổ chức đào tạo định kỳ cho hơn 80% lượt cán bộ công nhân viên, tập trung vào an toàn điện và quy trình kỹ thuật vận hành. Tuy nhiên, tỷ lệ đào tạo chuyên sâu về hệ thống điều khiển số SCADA và công nghệ truyền tải thông minh chỉ đạt khoảng 25% đến 30% đối tượng kỹ thuật nòng cốt, chưa đáp ứng kịp tốc độ hiện đại hóa lưới điện quốc gia.

Thứ tư, chính sách đãi ngộ và đánh giá thực hiện công việc còn mang tính bình quân. Thu nhập trung bình của người lao động giai đoạn 2019 - 2021 duy trì mức tăng trưởng khiêm tốn từ 5% đến 7% mỗi năm. Đánh giá qua thang đo Likert cho thấy chỉ số hài lòng về tiền lương và thưởng chỉ đạt mức trung bình 3,25 trên 5 điểm. Tỷ lệ xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm trên 92% mỗi năm, phản ánh công tác đánh giá còn nể nang, chưa gắn chặt với hệ thống đo lường hiệu suất công việc cá nhân.

Thảo luận kết quả

Để trực quan hóa các phát hiện trên, dữ liệu nghiên cứu có thể được biểu diễn thông qua các biểu đồ chuyên dụng: cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn và giới tính nên được thể hiện bằng biểu đồ tròn phân đoạn; biến động thu nhập bình quân và năng suất lao động giai đoạn 2019 - 2021 được trình bày qua biểu đồ cột ghép; mức độ đánh giá của người lao động đối với 6 chức năng nhân sự nên được minh họa bằng biểu đồ radar mạng nhện để làm nổi bật khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế.

Nguyên nhân sâu xa của những hạn chế trên bắt nguồn từ cơ chế quản trị của doanh nghiệp nhà nước. Đơn vị trực thuộc Công ty Truyền tải điện 1 nên các chính sách tuyển dụng, định biên lao động và thang bảng lương phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội. Điều này làm giảm tính linh hoạt trong việc thu hút nhân tài công nghệ cao từ bên ngoài thị trường lao động. So sánh với kinh nghiệm của Toyota về hệ thống quản lý trực quan và đào tạo đa kỹ năng thông qua luân chuyển công việc, Truyền tải điện Đông Bắc 3 chưa xây dựng được bản mô tả công việc chi tiết gắn với từng chuẩn kỹ năng. Đồng thời, so với mô hình quản trị hiệu suất của Công ty cổ phần Sông Đà 5, việc ứng dụng chỉ số KPIs và hệ thống tiền lương 3P tại đơn vị vẫn đang ở giai đoạn thử nghiệm, dẫn đến tình trạng cào bằng, chưa khích lệ được những cá nhân có tay nghề cao cống hiến vượt bậc.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực trạng và định hướng phát triển nguồn nhân lực của ngành điện giai đoạn 2022 - 2025, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

Thứ nhất, hoàn thiện công tác hoạch định và số hóa quy trình tuyển dụng nhân lực. Ban Giám đốc và Phòng Tổng hợp cần thiết lập mô hình dự báo nhu cầu nhân sự dựa trên kế hoạch chuyển đổi các trạm biến áp còn lại sang mô hình không người trực. Mục tiêu cụ thể là đến hết năm 2023, chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc và khung năng lực cho từng vị trí; giảm thời gian tuyển dụng từ 45 ngày xuống dưới 30 ngày thông qua việc phối hợp chặt chẽ với các trường đại học kỹ thuật đầu ngành để tuyển chọn trực tiếp kỹ sư hệ thống điện xuất sắc.

Thứ hai, đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo nhân lực theo hướng chuyên môn hóa cao. Phòng Kỹ thuật chủ trì phối hợp với Phòng Tổng hợp triển khai chương trình đào tạo đa năng và kỹ năng số trong giai đoạn 2023 - 2024. Phấn đấu nâng tỷ lệ nhân viên kỹ thuật làm chủ hoàn toàn công nghệ điều khiển số SCADA từ mức 30% hiện nay lên trên 85% vào năm 2025. Triển khai phương pháp kèm cặp tại chỗ theo kinh nghiệm của Toyota, gắn trách nhiệm của các chuyên gia kỹ thuật đầu ngành với kết quả sát hạch định kỳ của công nhân trẻ.

Thứ ba, cải tổ hệ thống đánh giá hiệu suất và áp dụng triệt để cơ chế lương 3P. Hội đồng lương và Ban Giám đốc cần ban hành bộ chỉ số KPIs định lượng cho từng bộ phận trong năm 2023. Tách bạch rõ ràng phần thu nhập theo vị trí công việc, thâm niên và kết quả đóng góp thực tế. Mục tiêu nâng chỉ số hài lòng của người lao động đối với chính sách đãi ngộ từ 3,25 điểm lên trên 4,20 điểm theo thang đo Likert vào năm 2025, đồng thời triệt tiêu tâm lý bình quân chủ nghĩa trong bình xét thi đua hàng tháng.

Thứ tư, nâng cấp điều kiện làm việc và củng cố văn hóa an toàn lao động. Công đoàn và Bộ phận Kỹ thuật an toàn duy trì giám sát định kỳ hàng quý, bảo đảm 100% người lao động làm việc trên lưới điện cao thế 220kV - 500kV được trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân hiện đại và kiểm tra sức khỏe nghề nghiệp nghiêm ngặt. Mục tiêu giữ vững thành tích 0 sự cố tai nạn lao động do nguyên nhân chủ quan trong suốt lộ trình 2022 - 2025.

Bên cạnh đó, khuyến nghị Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia và các cơ quan nhà nước có thẩm quyền tăng cường phân cấp quyền tự chủ nhân sự, cho phép đơn vị áp dụng mức lương thỏa thuận linh hoạt đối với các chuyên gia kỹ thuật điều khiển tự động hóa lưới điện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng sau:

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và cán bộ quản lý nhân sự tại các công ty truyền tải điện, các tổng công ty điện lực phân phối thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn về phương thức tái cơ cấu và điều chuyển nhân sự khi chuyển đổi mô hình trạm biến áp sang chế độ vận hành không người trực.

Nhóm thứ hai là các nhà hoạch định chính sách thuộc Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp và Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội. Luận văn cung cấp bằng chứng thực nghiệm về những rào cản thể chế trong việc xếp lương, định biên lao động, làm cơ sở hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật về quản trị doanh nghiệp nhà nước.

Nhóm thứ ba là học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản lý kinh tế, Quản trị kinh doanh và Kinh tế lao động. Luận văn là một nghiên cứu trường hợp điển hình, cung cấp phương pháp luận chặt chẽ trong việc kết hợp công thức Slovin, thang đo Likert và phân tích dữ liệu thứ cấp trong nghiên cứu ứng dụng.

Nhóm thứ tư là các chuyên gia tư vấn quản trị và chuyển đổi số trong lĩnh vực công nghiệp hạ tầng kỹ thuật. Công trình cung cấp bài học kinh nghiệm về việc đồng bộ hóa giữa đổi mới công nghệ lưới điện với chuẩn bị năng lực nguồn nhân lực nhằm hạn chế tối đa xung đột tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

Quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị truyền tải điện có điểm gì khác biệt so với doanh nghiệp thương mại? Đơn vị truyền tải điện vận hành hệ thống lưới điện cao thế 220kV - 500kV có tính chất nguy hiểm cao độ và liên tục 24/7. Vì vậy, quản lý nhân sự tại đây đòi hỏi tính kỷ luật sắt, tỷ lệ tai nạn lao động bắt buộc phải bằng 0 và nhân sự phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình kỹ thuật quốc gia, khác biệt hoàn toàn với các chỉ tiêu doanh số linh hoạt ở khối thương mại.

Cỡ mẫu 150 người khảo sát trong luận văn được xác định dựa trên cơ sở khoa học nào? Cỡ mẫu 150 người được tính toán thông qua công thức Slovin dựa trên tổng thể 238 cán bộ nhân viên của đơn vị tính đến cuối năm 2021 với mức sai số cho phép là 5%. Phương pháp này bảo đảm độ tin cậy khoa học cao với 23 mẫu gián tiếp (điều tra toàn bộ) và 127 mẫu trực tiếp đại diện cho các trạm và đội đường dây.

Việc vận hành 6 trạm biến áp không người trực ảnh hưởng thế nào đến cơ cấu lao động? Quá trình này giúp cắt giảm từ 10 đến 12 nhân sự trực tiếp tại mỗi trạm biến áp. Tuy nhiên, đơn vị phải đối mặt với bài toán điều chuyển khoảng 35 đến 40 lao động sang các tổ thao tác lưu động hoặc đội đường dây, đòi hỏi phải đào tạo lại kỹ năng vận hành và ổn định tâm lý cho người lao động.

Luận văn đã vận dụng bài học kinh nghiệm từ Toyota và Sông Đà 5 như thế nào? Luận văn đúc kết từ Toyota bài học về phân tích công việc chi tiết, chuẩn hóa quy trình và đào tạo đa kỹ năng thông qua luân chuyển công tác. Từ Công ty cổ phần Sông Đà 5, nghiên cứu rút ra kinh nghiệm quý báu về việc xây dựng hệ thống đãi ngộ 3P gắn kết chặt chẽ với chỉ số hiệu suất công việc KPIs.

Giải pháp nào mang tính đột phá nhất trong luận văn để nâng cao động lực làm việc? Giải pháp đột phá nhất là chuyển đổi căn bản cơ chế phân phối thu nhập từ thâm niên sang mô hình 3P kết hợp KPIs định lượng. Việc gắn trực tiếp tiền thưởng với mức độ hoàn thành nhiệm vụ và độ an toàn vận hành lưới điện sẽ phá vỡ tính bình quân chủ nghĩa tồn tại lâu năm trong doanh nghiệp nhà nước.

Kết luận

Nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực tại Truyền tải điện Đông Bắc 3 mang lại những đóng góp khoa học và thực tiễn mang tính hệ thống:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp truyền tải điện, đặc biệt dưới tác động của làn sóng tự động hóa lưới điện.
  • Đánh giá định lượng sâu sắc thực trạng 238 cán bộ nhân viên qua bộ dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2019 - 2021 và khảo sát sơ cấp 150 mẫu theo tiêu chuẩn thống kê khoa học.
  • Chỉ rõ các điểm nghẽn then chốt về việc già hóa lực lượng lao động, mất cân đối kỹ năng công nghệ cao và tình trạng cào bằng trong đánh giá thi đua, phân phối tiền lương.
  • Thiết lập hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ từ hoạch định, đào tạo chuyên sâu SCADA, tái cấu trúc lương thưởng 3P đến cải thiện môi trường làm việc an toàn.
  • Đề xuất lộ trình triển khai chi tiết cho giai đoạn 2022 - 2025 gắn với trách nhiệm cụ thể của các phòng ban chức năng và kiến nghị phân cấp quản lý lên cấp trên.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một cẩm nang hành động thực chứng, giúp Truyền tải điện Đông Bắc 3 chủ động chuyển đổi mô hình nhân lực để quản lý an toàn lưới điện 220kV - 500kV trong kỷ nguyên số. Ban lãnh đạo đơn vị cần khẩn trương thành lập tổ công tác chuyên trách trong quý 4 năm 2022 để rà soát toàn bộ khung năng lực, chuẩn hóa hệ thống KPIs và ban hành quy chế chi trả thu nhập mới ngay từ đầu năm 2023 nhằm bứt phá năng suất lao động bền vững.