Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Gen Z tại Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group

Khóa luận về động lực làm việc của lao động Gen Z tại Công ty TNHH MTV T&P Group Huế

• Tác giả: Phạm Xuân Huy
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Uyên Thương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Gen Z tại Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc của Gen Z tại T P Group

Động lực làm việc đóng vai trò then chốt đối với năng suất và sự gắn kết của nhân sự trẻ. Tại Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group, lực lượng lao động Gen Z ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong nhiều mảng hoạt động. Doanh nghiệp này vận hành đa dạng các mô hình dịch vụ tại Huế như Rơm Farm, Rù Rì Hill và Đề-Pô Cafe. Mỗi lĩnh vực kinh doanh mang tính chất vận hành năng động, đòi hỏi sự linh hoạt và tính sáng tạo cao. Thế hệ Z sở hữu tư duy độc lập, thành thạo công nghệ và luôn ưu tiên môi trường làm việc cởi mở. Việc nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự tận hiến của nhóm nhân sự trẻ giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn lực nội bộ. Động lực nghề nghiệp không chỉ bắt nguồn từ mức thu nhập định kỳ. Yếu tố này còn chịu sự chi phối từ văn hóa doanh nghiệp, lộ trình phát triển bản thân và tính bình đẳng nơi công sở. Do đó, việc nắm bắt hệ giá trị của nhân sự trẻ là cơ sở xây dựng chiến lược nhân sự vững chắc.

1.1. Đặc điểm nhân sự Gen Z trong ngành dịch vụ

Lao động Gen Z sinh ra trong kỷ nguyên số hóa bùng nổ. Thế hệ này tiếp cận thông tin nhanh và thích ứng môi trường mới linh hoạt. Khi tham gia thị trường lao động, họ tìm kiếm sự tôn trọng và tính công bằng. Công việc dịch vụ tại Huế đòi hỏi khả năng giao tiếp và ứng biến liên tục. Nhân viên Gen Z phát huy tối đa thế mạnh khi được trao quyền tự chủ. Nhóm lao động này từ chối phong cách quản lý kiểm soát vi mô khắt khe. Họ đánh giá cao tính minh bạch trong mọi phản hồi và chính sách đãi ngộ. Việc thấu hiểu đặc tính tâm lý giúp nhà quản trị khai phóng tiềm năng sáng tạo của nhân sự trẻ. T&P Group cần xây dựng môi trường tôn trọng sự khác biệt cá nhân.

1.2. Bối cảnh hoạt động dịch vụ tại T P Group

T&P Group phát triển mạnh mẽ qua chuỗi dịch vụ ẩm thực và du lịch trải nghiệm. Các thương hiệu như Rơm Farm và Rù Rì Hill tạo dấu ấn sâu đậm với du khách. Đề-Pô Cafe mang phong cách công nghiệp hiện đại, thu hút lượng lớn khách hàng trẻ tuổi. Lĩnh vực dịch vụ đòi hỏi nhân sự duy trì năng lượng tích cực suốt ca làm việc. Đội ngũ Gen Z đảm nhận hầu hết các vị trí trực tiếp tiếp xúc khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc trực tiếp vào thái độ nhân viên. Do tính chất biến động theo mùa du lịch, doanh nghiệp cần giữ vững sự gắn bó của nhân sự. Xây dựng môi trường gắn kết giúp nâng cao hiệu quả vận hành toàn hệ thống.

II. Phân tích thực trạng động lực làm việc của Gen Z tại T P Group

Quá trình khảo sát thực tế tại T&P Group cho thấy nhiều yếu tố đan xen ảnh hưởng đến tinh thần nhân viên. Môi trường làm việc là nhân tố có tác động mạnh mẽ hàng đầu đến sự hứng thú nghề nghiệp. Không gian làm việc tại các chi nhánh như Rù Rì Hill hay Đề-Pô Cafe mang lại trải nghiệm thú vị. Tuy nhiên, áp lực phục vụ vào các khung giờ cao điểm tạo nên sự căng thẳng thể chất lẫn tinh thần. Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa cấp quản lý và nhân sự trẻ vẫn tồn tại khoảng cách thế hệ nhất định. Nhân viên Gen Z mong muốn được lắng nghe nhiều hơn thay vì chỉ nhận mệnh lệnh một chiều. Chính sách tiền lương và phúc lợi cũng quyết định mức độ gắn bó lâu dài. Khi thu nhập chưa tương xứng với thời gian cống hiến, tỷ lệ nghỉ việc có xu hướng gia tăng. Ngoài ra, cơ hội đào tạo và lộ trình thăng tiến rõ ràng là điều nhân sự trẻ luôn tìm kiếm. Doanh nghiệp cần nhìn nhận thẳng thắn các tồn tại này để điều chỉnh chính sách kịp thời.

2.1. Tác động của môi trường làm việc và văn hóa

Môi trường làm việc giữ vai trò quyết định tâm lý của nhân viên trẻ. Gen Z cần không gian thân thiện, cởi mở và hỗ trợ lẫn nhau. Tại T&P Group, sự hỗ trợ giữa đồng nghiệp tạo động lực vượt qua khối lượng công việc lớn. Mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc. Nếu lãnh đạo duy trì phong cách mệnh lệnh cứng nhắc, nhân viên dễ chán nản và rời bỏ tổ chức. Ngược lại, sự ghi nhận công sức công khai giúp nhân sự cảm thấy giá trị của bản thân. Không gian làm việc thoải mái, trang bị đầy đủ công cụ thúc đẩy tinh thần cống hiến. Văn hóa cởi mở là nền tảng giúp tổ chức duy trì sự gắn kết bền vững.

2.2. Vấn đề thu nhập và cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Thu nhập là thước đo vật chất xác lập mức độ an tâm làm việc. Với nhân sự Gen Z, tiền lương cần phản ánh chính xác sự đóng góp và công sức bỏ ra. Mức thu nhập cạnh tranh giúp nhân viên tập trung tối đa cho công việc. Ngoài yếu tố tài chính, người trẻ rất quan tâm đến cơ hội học hỏi kỹ năng mới. Việc thiếu lộ trình thăng tiến rõ ràng khiến nhiều cá nhân mất dần nhiệt huyết. Sự thiếu công bằng trong xét thưởng cũng dễ dẫn đến tâm lý bất mãn. Để giữ chân nhân tài trẻ tuổi, ban quản lý cần thiết lập các tiêu chí đánh giá minh bạch. Một hệ thống đãi ngộ công bằng sẽ thúc đẩy tinh thần trách nhiệm trong mỗi nhân viên.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của Gen Z tại T P Group

T&P Group cần triển khai đồng bộ các giải pháp nhân sự toàn diện để kích hoạt động lực lao động Gen Z. Thứ nhất, doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống lương thưởng dựa trên hiệu suất công việc thực tế. Việc trả lương xứng đáng kết hợp tiền thưởng theo năng suất sẽ khuyến khích tinh thần làm việc tích cực. Thứ hai, tổ chức cần xây dựng môi trường văn hóa mở, giàu tính kết nối và tôn trọng sự sáng tạo cá nhân. Ban lãnh đạo nên áp dụng phong cách quản trị hỗ trợ thay vì áp đặt quyền uy. Thứ ba, công ty cần thiết kế các chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng ngành dịch vụ và công nghệ. Hoạt động bồi dưỡng nghiệp vụ giúp nhân viên trẻ thấy rõ định hướng phát triển sự nghiệp trong dài hạn. Bên cạnh đó, việc lắng nghe định kỳ qua các buổi đối thoại nội bộ giúp ban điều hành nắm bắt nguyện vọng cấp dưới. Sự thấu hiểu và cải tiến liên tục sẽ biến T&P Group thành nơi làm việc lý tưởng cho người trẻ.

3.1. Cải thiện chế độ đãi ngộ và khen thưởng

Chính sách đãi ngộ cần được xây dựng theo hướng linh hoạt và cạnh tranh. T&P Group nên áp dụng hệ thống KPI minh bạch để đo lường công sức từng vị trí. Những nhân viên xuất sắc cần nhận được tiền thưởng và quà tặng xứng đáng kịp thời. Hình thức khen thưởng phi tài chính cũng tạo hiệu ứng tích cực lớn. Lãnh đạo có thể tuyên dương nhân viên tiêu biểu trên bản tin nội bộ. Việc chi trả phụ cấp ca đêm hay hỗ trợ ăn trưa cũng thể hiện sự quan tâm chu đáo. Các gói bảo hiểm sức khỏe bổ sung sẽ gia tăng mức độ an tâm công tác. Một cơ chế đãi ngộ toàn diện sẽ củng cố lòng trung thành của nhân viên Gen Z.

3.2. Xây dựng lộ trình đào tạo và phát triển

Đào tạo là chìa khóa mở rộng năng lực và giữ chân thế hệ trẻ. T&P Group cần thiết lập các khóa huấn luyện kỹ năng mềm lẫn chuyên môn nghiệp vụ. Nội dung đào tạo nên tập trung vào kỹ năng xử lý tình huống và phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần vạch rõ lộ trình thăng tiến từ nhân viên nghiệp vụ lên cấp quản lý. Nhân sự Gen Z sẽ làm việc hăng say hơn khi nhìn thấy tương lai phát triển rõ ràng. Chương trình kèm cặp từ các quản lý giàu kinh nghiệm sẽ giúp nhân sự mới hòa nhập nhanh. Tổ chức các buổi chia sẻ định kỳ giúp củng cố tinh thần đồng đội. Đầu tư vào con người luôn mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.

IV. Kết luận và định hướng động lực làm việc của Gen Z tại T P Group

Tạo dựng động lực lao động cho Gen Z là chiến lược sống còn của T&P Group trong bối cảnh thị trường dịch vụ cạnh tranh khốc liệt. Nhân sự trẻ đại diện cho sự đổi mới, khả năng thích ứng linh hoạt và nguồn sinh khí dồi dào. Để khai thác hiệu quả tiềm năng này, ban lãnh đạo cần dung hòa mục tiêu phát triển của doanh nghiệp với kỳ vọng cá nhân của nhân viên. Các giải pháp về môi trường làm việc, thu nhập, sự ghi nhận và cơ hội thăng tiến cần được triển khai đồng thời. Doanh nghiệp cần chuyển dịch mô hình quản lý sang hướng đồng hành và truyền cảm hứng. Sự hài lòng trong nội bộ sẽ trực tiếp nâng cao trải nghiệm của du khách khi sử dụng dịch vụ tại Huế. Đầu tư bài bản vào nguồn nhân lực trẻ là nền tảng để doanh nghiệp mở rộng quy mô vững chắc. Quản trị tốt thế hệ Z giúp thương hiệu duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường du lịch.

4.1. Ứng dụng thực tiễn trong công tác nhân sự

Các phát hiện nghiên cứu cần được chuyển hóa thành quy trình nhân sự cụ thể. Bộ phận tuyển dụng nên tối ưu hóa thông điệp nhằm thu hút ứng viên trẻ tiềm năng. Tiêu chí tuyển chọn cần gắn liền với độ tương thích văn hóa của từng chi nhánh như Rơm Farm hay Rù Rì Hill. Hệ thống khảo sát mức độ hài lòng nên được thực hiện định kỳ hàng quý. Dữ liệu khảo sát giúp ban giám đốc phát hiện sớm các khúc mắc trong vận hành. Việc điều chỉnh chính sách kịp thời giúp giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự. Môi trường làm việc tôn trọng và thấu hiểu sẽ thúc đẩy nhân viên chủ động cống hiến. Quá trình ứng dụng bài bản bảo đảm sự ổn định cho bộ máy dịch vụ.

4.2. Định hướng phát triển bền vững nguồn nhân lực

Phát triển bền vững nguồn nhân lực đòi hỏi sự cam kết dài hạn từ cấp quản lý. T&P Group cần xây dựng văn hóa gắn kết dựa trên sự tôn trọng đa dạng cá nhân. Doanh nghiệp cần trao quyền nhiều hơn cho thế hệ Z trong việc đề xuất ý tưởng dịch vụ mới. Sự tham gia đóng góp tiếng nói giúp nhân viên trẻ cảm thấy gắn bó với sứ mệnh chung. Bên cạnh tiền lương, việc kiến tạo môi trường làm việc hạnh phúc là yếu tố then chốt. Đội ngũ nhân sự đầy nhiệt huyết sẽ mang lại chất lượng phục vụ vượt trội cho khách hàng. Đây là chìa khóa vàng giúp doanh nghiệp củng cố vị thế dẫn đầu trong ngành dịch vụ tại miền Trung.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Đề tài được thực hiện trong bối cảnh nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế. Trong cơ cấu lực lượng lao động hiện nay, thế hệ Gen Z (những người sinh trong khoảng từ năm 1997 đến 2012) đang ngày càng gia tăng tỷ trọng tham gia vào thị trường việc làm. Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê (tháng 10/2023) được trích dẫn trong văn bản, dự báo đến năm 2025, Gen Z sẽ chiếm gần 30% dân số trong độ tuổi lao động tại Việt Nam. Đây là nhóm lao động có đặc thù xuất phát điểm gắn liền với công nghệ số, internet và mạng xã hội, thể hiện phong cách làm việc độc lập, đa nhiệm, sáng tạo, yêu cầu mức độ linh hoạt cao, mong muốn thăng tiến nhanh và đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm xã hội cũng như sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.

Tuy nhiên, thế hệ này cũng gặp phải nhiều thách thức như áp lực cạnh tranh việc làm, tình trạng biến động nhân sự và mâu thuẫn thế hệ tại nơi làm việc. Thực tiễn tại Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group — một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống (F&B) và tổ chức sự kiện tại Thừa Thiên Huế — cho thấy lực lượng lao động nòng cốt của đơn vị chủ yếu là Gen Z. Doanh nghiệp đang đối mặt với thực trạng quản trị nhân sự phức tạp: tình trạng hàng chục nhân viên nghỉ việc không có lý do rõ ràng diễn ra thường xuyên, hiệu quả làm việc thiếu đồng đều giữa các vị trí. Nguyên nhân cốt lõi được xác định là do người lao động thiếu động lực làm việc và tổ chức chưa nhận diện chính xác các nhân tố tác động trực tiếp đến động lực của nhóm nhân sự trẻ này.

Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Gen Z tại Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group, từ đó đưa ra một số hàm ý chính sách và giải pháp quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho lực lượng lao động này tại doanh nghiệp.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Mục tiêu 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, đặc biệt là thế hệ Gen Z.
   • Mục tiêu 2: Đánh giá, đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Gen Z tại Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group thông qua phân tích định lượng.
   • Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp và hàm ý quản trị cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho lao động Gen Z tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Gen Z.
• Đối tượng khảo sát: Người lao động thuộc thế hệ Gen Z đang trực tiếp làm việc tại Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group, trụ sở chính tại số 30 Nguyễn Thiện Kế, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế, cùng hệ thống các cơ sở trực thuộc (Tà Vẹt Pub, Cơm niêu Chạn, Rơm Farm, Rù Rì Hill, Đề-Pô Cafe).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh và nhân sự của công ty được thu thập trong giai đoạn từ tháng 10/2021 đến tháng 12/2023. Dữ liệu sơ cấp và quá trình điều tra khảo sát được triển khai trong thời gian thực tập từ đầu tháng 10/2023 đến hết tháng 12/2023.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận vận dụng hệ thống các lý thuyết kinh điển và hiện đại về hành vi tổ chức và quản trị nhân sự:

• Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân cấp 5 bậc nhu cầu cơ bản của con người nhằm xác định các kích thích vật chất và tinh thần tương ứng để giữ chân người lao động.
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (điều kiện làm việc, tiền lương, chính sách quản lý, quan hệ đồng nghiệp) và nhóm yếu tố động viên (sự thách thức, trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội phát triển nghề nghiệp).
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Giải thích động lực qua mối quan hệ ba chiều: Kỳ vọng (Expectancy - nỗ lực dẫn đến kết quả), Tính chất công cụ (Instrumentality - kết quả mang lại phần thưởng), và Giá trị phần thưởng (Valence - ý nghĩa của phần thưởng đối với cá nhân).
• Thuyết Động lực 3.0 của Daniel Pink (2009): Đề cao động lực nội sinh dựa trên ba yếu tố: sự tự chủ (autonomy), sự thành thạo (mastery) và lý tưởng (purpose), thay thế cho mô hình quản trị truyền thống "cây gậy và củ cà rốt".
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1964): Tác động của cảm nhận công bằng về đãi ngộ và đóng góp đến thái độ làm việc.
• Các nghiên cứu thực nghiệm tham chiếu: Mô hình nghiên cứu Gen Z của C. Christopher Lee và cộng sự (2021); nghiên cứu trường hợp chuỗi Sultan Coffee của Septiawan (2020); nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007); nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011); nghiên cứu doanh nghiệp vừa và nhỏ của Phan Thị Minh Lý (2015); nghiên cứu tại Tổng công ty Lilama của Nguyễn Văn Thụy (2014); và bài tổng quan 37 biến tác động đến Gen Z trên Tạp chí Quản lý Nhà nước (2023).

Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm biến độc lập tác động đến 1 biến phụ thuộc ("Động lực làm việc của người lao động Gen Z"):

1. Môi trường làm việc (5 biến quan sát, tham khảo Islam và cộng sự, 2015)
2. Tính chất công việc (3 biến quan sát, tham khảo Pinder, 1998)
3. Lương thưởng và phúc lợi (4 biến quan sát, tham khảo Vroom, 1964)
4. Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc (3 biến quan sát, tham khảo Campbell và Pritchard, 1976)
5. Đào tạo và phát triển (4 biến quan sát, tham khảo McClelland, 1985)
6. Công nhận thành tích (4 biến quan sát, tham khảo McClelland, 1985) Biến phụ thuộc: Động lực làm việc (4 biến quan sát, do tác giả tự đề xuất tổng hợp).

Nhóm yếu tố (Mã hóa thang đo)	Số lượng biến quan sát	Nội dung đo lường chính	Nguồn thang đo tham chiếu
Môi trường làm việc	5	Môi trường năng động; Giờ giấc làm việc rõ ràng; Không gian sạch sẽ, thoải mái; Trang bị đầy đủ thiết bị; Đồng nghiệp hòa đồng.	Islam và cộng sự (2015)
Tính chất công việc	3	Công việc phù hợp chuyên môn; Khối lượng công việc trong ngày phù hợp; Không gặp áp lực quá cao.	Pinder (1998)
Lương thưởng và phúc lợi	4	Trả lương đúng hạn; Tiền thưởng tương xứng đóng góp; Đóng đầy đủ bảo hiểm; Có thưởng các dịp lễ, tết.	Vroom (1964)
Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc	3	Điều kiện chăm sóc bản thân; Thời gian dành cho gia đình; Lịch làm việc linh hoạt khi có việc đột xuất.	Campbell và Pritchard (1976)
Đào tạo và phát triển	4	Được quan tâm đào tạo nghiệp vụ; Nâng cao năng lực sau đào tạo; Tạo điều kiện thăng tiến; Cơ hội phát triển công bằng.	McClelland (1985)
Công nhận thành tích	4	Luôn nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ; Được cấp trên công nhận; Được đồng nghiệp công nhận; Được tuyên dương trước tập thể.	McClelland (1985)
Động lực làm việc (Biến phụ thuộc)	4	Hăng say khi làm việc; Thỏa mãn với công việc; Làm việc với nỗ lực cao nhất; Chính sách công ty thúc đẩy hoàn thành việc.	Tác giả đề xuất

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo nội bộ về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo cơ cấu tổ chức, thực trạng tài chính và biến động nhân sự của công ty giai đoạn 2021–2023; các tài liệu giáo trình và tạp chí chuyên ngành.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Điều tra bảng hỏi trực tiếp với thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1 = Rất không đồng ý đến 5 = Rất đồng ý).
• Phương pháp chọn mẫu: Tổng thể nhân sự của công ty là gần 200 nhân viên ($N = 200$). Tác giả áp dụng công thức xác định cỡ mẫu của Yamane (1967) với sai số $e = 0,1$ (độ tin cậy 90%): $$n = \frac{N}{1 + N \cdot e^2} = \frac{200}{1 + 200 \cdot (0,1)^2} = 66,67$$ Quy mô mẫu lý thuyết tối thiểu là 67 mẫu. Để dự phòng phiếu không hợp lệ và gia tăng độ tin cậy, tác giả phát ra và thu về 100 phiếu khảo sát hợp lệ.
• Phương pháp xử lý số liệu: Thực hiện mã hóa, làm sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS:
  1. Thống kê mô tả: Phân tích mẫu điều tra theo giới tính, độ tuổi, bộ phận, chức vụ, thâm niên.
  2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha: Đánh giá tính nhất quán nội tại; loại bỏ các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3; thang đo đạt yêu cầu khi Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên (theo chuẩn Nunnally & Bernstein 1994; Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2005).
  3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Kiểm định chỉ số KMO và Bartlett's Test để kiểm tra tính thích hợp của dữ liệu cho cả nhóm biến độc lập và biến phụ thuộc, rút trích nhân tố.
  4. Phân tích tương quan Pearson: Xem xét mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc nhằm loại trừ hiện tượng đa cộng tuyến trước khi hồi quy.
  5. Hồi quy tuyến tính bội: Đánh giá mức độ giải thích của mô hình ($R^2$), kiểm định ANOVA ($F$-test) và xác định độ tác động qua hệ số hồi quy chuẩn hóa ($\beta$).
  6. Kiểm định One-Sample T-Test: So sánh giá trị trung bình mẫu với giá trị kiểm định trung gian để kết luận về mức độ đánh giá thực tế của nhân viên đối với từng khía cạnh chính sách.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ các luận điểm lý thuyết và tổng quan tài liệu nghiên cứu làm nền tảng cho đề tài:

• Trình bày định nghĩa về động lực làm việc từ các góc nhìn của Vroom (1964), Maier & Lawler (1973), Higgins (1994), Kreitner (1995), và giáo trình của Nguyễn Vân Điểm & Nguyễn Ngọc Quân (2012). Động lực làm việc được chuẩn hóa là "sự tự nguyện, khát khao, cố gắng làm việc mà công việc đó giúp người lao động đạt mục tiêu cá nhân trong sự phù hợp với mục tiêu của tổ chức".
• Phân tích chi tiết 5 lý thuyết quản trị cốt lõi: Thang bậc nhu cầu Maslow, Thuyết hai yếu tố Herzberg, Thuyết kỳ vọng Vroom, Thuyết Động lực 3.0 của Daniel Pink, và Thuyết công bằng Adams.
• Phân tích chân dung thế hệ Gen Z: Đặc trưng tiếp cận công nghệ từ sớm, thói quen tiêu dùng số, tính cách đề cao quan điểm cá nhân, tính tự chủ trong công việc, đồng thời chỉ ra nhu cầu tìm kiếm sự ổn định trong bối cảnh hậu đại dịch Covid-19.
• Tổng quan 7 công trình nghiên cứu tiêu biểu trong và ngoài nước (C. Christopher Lee 2021; Septiawan 2020; Abby M. Brooks 2007; Teck-Hong & Waheed 2011; Phan Thị Minh Lý 2015; Nguyễn Văn Thụy 2014; Tạp chí Quản lý Nhà nước 2023).
• Xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhân tố tác động đến động lực của lao động Gen Z cùng bảng thiết kế 27 biến quan sát cụ thể cho phiếu điều tra.

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Gen Z tại Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng hoạt động của công ty và kết quả xử lý số liệu định lượng:

• Tổng quan về T&P Group: Trụ sở tại 30 Nguyễn Thiện Kế, Vĩnh Ninh, Huế. Tiền thân là hộ kinh doanh cá thể thành lập ngày 15/04/2017 với thương hiệu đầu tiên là Tà Vẹt Pub tại 11 Võ Thị Sáu (khu Phố Tây Huế). Quá trình mở rộng ghi nhận sự ra đời của Cơm niêu Chạn (19/08/2019, phong cách hoài niệm thời bao cấp); Rơm Farm (năm 2021, mô hình nông nghiệp hữu cơ trồng dưa lưới, dưa gang, bắp tím nữ hoàng kết hợp trải nghiệm thực tế); Rù Rì Hill (năm 2021, tổ chức sự kiện, tiệc cưới ngoài trời và đêm nhạc Mây Lang Thang tại thôn Kim Sơn, Thủy Bằng); và Đề-Pô Cafe (năm 2022, phong cách công nghiệp Industrial tại Lầu May chợ Đông Ba).
• Thực trạng nguồn lực và tài chính: Phân tích cơ cấu tổ chức, tình hình biến động vốn kinh doanh và kết quả doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2021–2023, làm rõ bối cảnh công ty phục hồi mạnh mẽ sau dịch nhưng gặp bất cập về ổn định nhân sự.
• Kết quả kiểm định thống kê trên mẫu 100 nhân sự Gen Z:
  • Mô tả mẫu: Phản ánh cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, giới tính, bộ phận chuyên môn tại các cơ sở kinh doanh dịch vụ F&B và sự kiện.
  • Kiểm định Cronbach's Alpha: Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc, loại bỏ các biến không đạt tiêu chuẩn tương quan biến - tổng.
  • Phân tích EFA: Kiểm định KMO và Bartlett's Test đối với biến độc lập và biến phụ thuộc đều đạt giá trị thích hợp, trích xuất các nhóm nhân tố hội tụ rõ nét.
  • Phân tích tương quan Pearson và Hồi quy bội: Mô hình hồi quy đạt độ phù hợp thông qua kiểm định ANOVA ($Sig. < 0,05$), xác định rõ chiều hướng và mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên trẻ.
  • Kiểm định One-Sample T-Test: Đo lường giá trị trung bình đánh giá của nhân sự Gen Z đối với từng nhóm yếu tố cấu thành động lực: Môi trường làm việc, Tính chất công việc, Lương thưởng và phúc lợi, Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc, Đào tạo và phát triển, và Động lực làm việc.

Chương 3: Các giải pháp đề xuất

Dựa trên kết quả đo lường và khoảng cách điểm đánh giá từ kiểm định T-Test ở Chương 2, tác giả đưa ra các nhóm khuyến nghị tập trung:

• Nhận xét chung: Nhận diện điểm nghẽn trong công tác nhân sự tại T&P Group, chỉ ra các khía cạnh khiến nhân viên Gen Z bất mãn dẫn đến tình trạng tự ý bỏ việc.
• Các giải pháp cụ thể:
  1. Cải thiện "Môi trường làm việc": Hoàn thiện cơ sở vật chất, trang bị đầy đủ công cụ làm việc tại các nhà hàng, quán cafe; xây dựng văn hóa giao tiếp cởi mở giữa các cấp quản lý và nhân viên trẻ; duy trì không gian làm việc sạch sẽ, chuyên nghiệp.
  2. Cải thiện chế độ "Lương thưởng và phúc lợi": Rà soát quy chế chi trả thu nhập đảm bảo đúng hạn tuyệt đối; xây dựng định mức tiền thưởng gắn liền với hiệu suất và đóng góp thực tế; thực hiện đóng bảo hiểm theo đúng quy định pháp luật; bổ sung các gói phúc lợi, thưởng lễ tết linh hoạt nhằm gia tăng sự gắn kết.
  3. Cải thiện "Sự cân bằng cuộc sống và công việc": Thiết kế lịch phân ca linh hoạt, có cơ chế hoán đổi ca làm việc hợp lý cho nhân sự khi có việc đột xuất hoặc lịch học tập; hạn chế tăng ca quá tải, đảm bảo nhân viên có thời gian tái tạo sức lao động và chăm sóc đời sống cá nhân.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

• Xác định rõ mô hình đo lường động lực làm việc của lao động Gen Z trong ngành dịch vụ ẩm thực và giải trí tại địa bàn Thừa Thiên Huế gồm 6 thành phần: Môi trường làm việc, Tính chất công việc, Lương thưởng - phúc lợi, Cân bằng cuộc sống - công việc, Đào tạo - phát triển, và Công nhận thành tích.
• Minh chứng bằng số liệu thực tế qua mẫu khảo sát 100 nhân viên: Nhóm nhân sự Gen Z tại T&P Group chịu tác động mạnh mẽ bởi các yếu tố thuộc về điều kiện làm việc thực tế, sự minh bạch trong chế độ đãi ngộ và mức độ tôn trọng cuộc sống riêng tư.
• Làm rõ nguyên nhân trực tiếp của hiện tượng biến động lao động cao tại doanh nghiệp xuất phát từ sự bất cập trong công tác đãi ngộ (chế độ bảo hiểm, thưởng lễ tết) và việc bố trí ca kíp chưa tối ưu hóa sự cân bằng công việc - đời sống cá nhân.

Đóng góp của đề tài

• Về mặt lý luận: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động lực lao động áp dụng riêng cho đối tượng lao động thế hệ Z tại một thị trường lao động đặc thù (doanh nghiệp F&B tư nhân cấp địa phương). Bổ sung tài liệu thực nghiệm kiểm chứng thang đo động lực lao động trong môi trường dịch vụ địa phương.
• Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group hệ thống dữ liệu khảo sát khách quan về tâm lý, nguyện vọng của nhân viên. Các nhóm giải pháp đề xuất bám sát cấu trúc hoạt động của các thương hiệu thành viên (Tà Vẹt Pub, Cơm niêu Chạn, Rù Rì Hill, Rơm Farm, Đề-Pô Cafe), giúp doanh nghiệp có phương án giảm thiểu tỷ lệ nhân viên nghỉ việc không lý do và nâng cao hiệu quả làm việc.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

• Hạn chế về phạm vi mẫu và không gian: Nghiên cứu chỉ được thực hiện trên cỡ mẫu 100 lao động tại duy nhất một doanh nghiệp là Công ty T&P Group trên địa bàn thành phố Huế. Quy mô này chưa mang tính đại diện cao cho toàn bộ thế hệ Gen Z trong ngành F&B và du lịch tại các đô thị khác.
• Hạn chế về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập gói gọn trong 3 tháng thực tập (từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023), chưa theo dõi được sự biến động động lực lao động qua các mùa vụ du lịch khác nhau trong năm (đặc biệt là mùa cao điểm lễ hội hoặc giai đoạn thời tiết bất lợi tại miền Trung).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi khảo sát sang nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ăn uống, lữ hành, sự kiện khác trong khu vực miền Trung để tăng tính tổng quát hóa của thang đo.
  • Tích hợp thêm các yếu tố đặc thù mới nổi của Gen Z như tác động của phong cách lãnh đạo thế hệ, mức độ ứng dụng công nghệ và truyền thông nội bộ vào mô hình nghiên cứu.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên: Là tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình thực hiện một khóa luận tốt nghiệp định lượng chuẩn mực ngành Quản trị nhân lực và Quản trị kinh doanh; minh họa cách áp dụng công thức chọn mẫu Yamane (1967), thiết kế bảng hỏi Likert 5 mức độ và trình tự kiểm định dữ liệu trên SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, Pearson, ANOVA, hồi quy, One-Sample T-Test).
• Đối với nhà quản trị doanh nghiệp F&B và dịch vụ: Cung cấp góc nhìn thực tế về đặc điểm tâm lý, hành vi và các yêu cầu đãi ngộ của lao động Gen Z. Mô hình các giải pháp về phân ca linh hoạt, hoàn thiện chính sách bảo hiểm và xây dựng môi trường làm việc tích cực có thể áp dụng trực tiếp cho các chuỗi nhà hàng, quán cafe, trung tâm tổ chức sự kiện có quy mô vừa và nhỏ.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để tính quy mô mẫu điều tra và kích thước mẫu thực tế là bao nhiêu?
Tác giả sử dụng công thức chọn mẫu của Yamane (1967): $n = N / (1 + N \cdot e^2)$. Với quy mô tổng thể gần 200 nhân viên ($N = 200$) và mức sai lệch cho phép $e = 0,1$ (độ tin cậy 90%), cỡ mẫu tối thiểu được tính toán là 66,67 (làm tròn 67 mẫu). Trên thực tế, tác giả đã điều tra và thu thập 100 bảng hỏi hợp lệ nhằm tăng tính khách quan và dự phòng sai số.

2. Công ty T&P Group hoạt động trong những lĩnh vực nào và sở hữu những thương hiệu cụ thể nào tại Huế?
Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ & Du lịch T&P Group (địa chỉ tại 30 Nguyễn Thiện Kế, Vĩnh Ninh, Huế) hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống F&B và trung tâm tổ chức sự kiện. Các thương hiệu thuộc công ty bao gồm: Tà Vẹt Pub (thành lập 2017 tại Phố Tây Huế), Cơm niêu Chạn (2019, phong cách thời bao cấp), Rơm Farm (2021, nông nghiệp hữu cơ kết hợp trải nghiệm), Rù Rì Hill (2021, không gian tổ chức sự kiện, tiệc cưới và đêm nhạc Mây Lang Thang), và Đề-Pô Cafe (2022, phong cách Industrial tại Lầu May chợ Đông Ba).

3. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả gồm những nhóm nhân tố độc lập nào?
Mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố độc lập: (1) Môi trường làm việc (5 biến quan sát); (2) Tính chất công việc (3 biến quan sát); (3) Lương thưởng và phúc lợi (4 biến quan sát); (4) Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc (3 biến quan sát); (5) Đào tạo và phát triển (4 biến quan sát); và (6) Công nhận thành tích (4 biến quan sát). Biến phụ thuộc là Động lực làm việc của người lao động Gen Z (4 biến quan sát).

4. Dữ liệu nghiên cứu của khóa luận được thu thập trong khung thời gian nào?
Dữ liệu thứ cấp về tình hình kinh doanh, tài chính và nhân sự của công ty được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10/2021 đến tháng 12/2023. Dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi điều tra trực tiếp người lao động được thực hiện trong 3 tháng thực tập tốt nghiệp, từ đầu tháng 10/2023 đến hết tháng 12/2023.

5. Khóa luận đề xuất những nhóm giải pháp trọng tâm nào trong Chương 3?
Khóa luận tập trung vào 3 nhóm giải pháp trọng tâm: (1) Cải thiện môi trường làm việc (hoàn thiện cơ sở vật chất, công cụ lao động, nâng cao văn hóa giao tiếp nội bộ); (2) Cải thiện chế độ lương thưởng và phúc lợi (đảm bảo trả lương đúng hạn, tiền thưởng tương xứng, đóng đủ bảo hiểm và bổ sung phúc lợi lễ tết); (3) Cải thiện sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc (sắp xếp lịch làm việc linh hoạt, hỗ trợ đổi ca khi có việc đột xuất, điều chỉnh khối lượng công việc hợp lý).

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Phạm Xuân Huy đã hoàn thành việc nhận diện và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân sự Gen Z tại Công ty TNHH MTV Thương mại – Dịch vụ và Du lịch T&P Group. Thông qua việc vận dụng phối hợp các lý thuyết quản trị hành vi và quy trình phân tích định lượng chặt chẽ (Cronbach's Alpha, EFA, tương quan, hồi quy, One-Sample T-Test) trên 100 nhân viên, công trình đã làm sáng tỏ mối quan hệ giữa các điều kiện làm việc thực tế với mức độ gắn kết của lao động trẻ. Hệ thống giải pháp được đề xuất tại Chương 3 cung cấp cơ sở thực tiễn hữu ích giúp doanh nghiệp khắc phục tình trạng nhân sự nghỉ việc đột xuất, tối ưu hóa chính sách đãi ngộ và nâng cao năng suất lao động trong ngành dịch vụ ẩm thực - sự kiện.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1. Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động gen Z • Chướng 2. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động gen z tại công ty TN HH MTV Thương mại – Dịch vụ và du lịch T&P Group • Chương 3. Các giải pháp đề xuất Phần III.

Kết luận và kiến nghị SVTH: Phạm Xuân Huy 5 Khóa Luận Tốt $ghiệp GVHD: ThS. $guyễn Uyên Thương PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤ ĐỀ GHIÊ CỨU 1. Khái niệm động lực làm việc Động lực làm việc ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua.

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố. Theo (Vroom, 1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Theo Rainey (1993), động lực lao động là một khái niệm rất khó có thể nắm bắt và định nghĩa một cách chính xác được. Động lực lao động vẫn là một đề tài xuất hiện nhiều trong các cuộc nghiên cứu về hành vi của nhân viên trong tổ chức, mỗi nghiên cứu đều có những quan niệm về động lực lao động theo góc độ riêng của các tác giả nhưng tựu trung lại, có thể kể ra một số quan niệm về động lực lao động như sau: Maier & Lawler (1973) cho rằng, động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện làm việc của mỗi cá nhân (Maier and Lawler, 1973).

N hà nghiên cứu Kreitner (1995) (Kreitner, 1995) (Kreitner and Kinicki, 2009) cho rằng, động lực lao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất định. N ăm 1994, Higgins đưa ra khái niệm “động lực là lực đNy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. N hư vậy, có thể nói động lực lao động là sự tự nguyện, khát khao, sự cố gắng có định hướng nhằm đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân. N ói cách khác, một người có động lực lao động sẽ nhận thức được là có một mục tiêu cụ thể phải đạt được và sẽ chỉ đạo nỗ lực của mình để đạt được mục tiêu đó., 2003), động lực lao động được đo lường bởi sự gắng cố hết sức để hoàn thành công việc dù gặp các khó khăn, sẵn sàng bắt đầu SVTH: Phạm Xuân Huy 6 Khóa Luận Tốt $ghiệp GVHD: ThS.

$guyễn Uyên Thương ngày làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc, thường làm việc chăm chỉ hơn người khác có cùng công việc, làm việc quên thời gian. Theo giáo trình (N guyễn Vân Điểm, N guyễn N gọc Quân, 2012): Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (N ói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là: Loại 1.

N hững yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đNy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác.