Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Motorcycle Việt Nam

Khóa luận đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Motorcycle Việt Nam

• Tác giả: Asom Saloy
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Hoàng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Motorcycle Việt Nam
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Motorcycle Việt Nam

Công ty TNHH MTV Motorcycle Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xe máy và dịch vụ bảo trì. Đội ngũ nhân sự đóng vai trò then chốt trong việc tạo dựng uy tín doanh nghiệp. Giai đoạn 2020 - 2022 ghi nhận quy mô nhân sự tăng nhẹ từ 92 lên 101 người. Tốc độ tăng trưởng đạt khoảng 9,78%. Hoạt động kinh doanh xe máy luôn đòi hỏi kỹ thuật cao và thái độ phục vụ chuẩn mực. Vì vậy, công tác đào tạo nhân lực giữ vị trí trọng tâm trong chiến lược cạnh tranh. Doanh nghiệp tổ chức các lớp huấn luyện kỹ thuật sửa chữa định kỳ. Nhân viên tư vấn bán hàng được bồi dưỡng kỹ năng đàm phán và chăm sóc khách hàng. Công tác này giúp nhân sự nắm vững quy trình vận hành và hạn chế sai sót kỹ thuật. Doanh thu của đơn vị duy trì đà tăng trưởng ổn định qua từng năm. Kết quả đó phản ánh sự đóng góp trực tiếp từ nguồn nhân lực tay nghề cao. Việc bồi dưỡng nhân sự đúng hướng tạo nền tảng vững chắc cho quá trình chuyển đổi số của công ty.

1.1. Khái niệm và mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức và kỹ năng làm việc cụ thể. Hoạt động này đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại của doanh nghiệp. Ngược lại, phát triển nguồn nhân lực hướng đến các mục tiêu dài hạn. Doanh nghiệp chuẩn bị năng lực cho người lao động để đón nhận thử thách tương lai. Mục tiêu cốt lõi của công tác này là gia tăng năng suất cá nhân. Đồng thời, doanh nghiệp nâng cao tính kỷ luật và sự gắn kết của tập thể. Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ nhanh chóng với tỷ lệ sai lỗi thấp. Ban lãnh đạo Motorcycle Việt Nam luôn xem con người là trung tâm của mọi sự phát triển.

1.2. Vai trò của đào tạo tại Motorcycle Việt Nam

Đào tạo nhân lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp xe máy. Thị trường phương tiện hai bánh đòi hỏi sự cải tiến công nghệ liên tục. Nhân viên kỹ thuật cần nắm bắt các hệ thống phun xăng điện tử và cảm biến mới. Việc đào tạo bài bản giúp kỹ thuật viên chẩn đoán lỗi chính xác. Quy trình sửa chữa diễn ra nhanh và an toàn. Khách hàng cảm thấy yên tâm khi sử dụng dịch vụ. Uy tín thương hiệu nhờ đó được khẳng định vững chắc. Ngoài ra, việc đào tạo nâng cao tinh thần trách nhiệm của đội ngũ nhân sự. Người lao động gắn bó dài lâu với tổ chức khi thấy cơ hội thăng tiến rõ ràng.

II. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Motorcycle Việt Nam

Công ty áp dụng nhiều phương pháp đào tạo cho nhân sự. Hình thức kèm cặp tại chỗ diễn ra thường xuyên ở xưởng sửa chữa. Thợ lành nghề trực tiếp hướng dẫn thợ phụ trong từng khâu kỹ thuật. Tuy nhiên, công tác đào tạo vẫn bộc lộ nhiều hạn chế lớn. Doanh nghiệp chưa xây dựng quy trình xác định nhu cầu đào tạo chuẩn hóa. Kế hoạch huấn luyện phần lớn mang tính bị động và chắp vá. Số lượng nhân sự nghỉ việc tại công ty diễn ra tương đối thường xuyên. Một phần nguyên nhân xuất phát từ chính sách đào tạo thiếu hấp dẫn. Nhiều nhân viên chưa nhận thấy lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Nội dung đào tạo kỹ năng mềm còn sơ sài. Hoạt động đánh giá kết quả sau đào tạo chỉ dừng lại ở mức hình thức. Doanh nghiệp thiếu bộ tiêu chí định lượng cụ thể để đo lường năng lực sau khóa học. Chi phí dành cho công tác bồi dưỡng cán bộ vẫn còn hạn hẹp. Sự thiếu hụt trang thiết bị mô phỏng hiện đại cũng ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng tiếp thu của học viên.

2.1. Hạn chế trong công tác lập kế hoạch đào tạo

Công ty chưa khảo sát kỹ lưỡng nhu cầu học tập của người lao động. Khâu xác định khoảng trống năng lực diễn ra khá sơ sài. Phòng nhân sự chủ yếu mở lớp theo sự vụ phát sinh đột xuất. Việc thiếu kế hoạch dài hạn gây lãng phí nguồn lực tài chính. Doanh nghiệp bố trí lịch học trùng với thời gian làm việc cao điểm. Thực trạng này khiến nhân viên gặp khó khăn khi tham gia đầy đủ. Chất lượng giảng dạy của báo cáo viên nội bộ chưa đồng đều. Nhiều người giỏi chuyên môn nhưng thiếu phương pháp sư phạm truyền đạt. Học viên tiếp thu kiến thức thụ động và khó áp dụng vào thực tế.

2.2. Vấn đề biến động nhân sự và chi phí đào tạo

Tỷ lệ biến động nhân sự tại doanh nghiệp tạo ra áp lực tài chính lớn. Nhân viên kỹ thuật sau khi được huấn luyện thường chuyển sang nơi khác làm việc. Nguyên nhân chủ yếu do chế độ đãi ngộ chưa tương xứng với trình độ mới. Chi phí bỏ ra đào tạo nhân viên ban đầu không đem lại hiệu quả bền vững. Doanh nghiệp rơi vào vòng luẩn quẩn tuyển dụng rồi đào tạo lại từ đầu. Sự xáo trộn này làm gián đoạn dây chuyền bảo dưỡng và sửa chữa xe máy. Đơn vị thiếu các điều khoản ràng buộc trách nhiệm làm việc sau khóa đào tạo. Điều đó làm giảm ngân sách tái đầu tư cho các chương trình phát triển tiếp theo.

III. Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Motorcycle Việt Nam

Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực đòi hỏi nhiều giải pháp đồng bộ. Trước hết, doanh nghiệp cần chuẩn hóa quy trình phân tích nhu cầu bồi dưỡng. Bộ phận nhân sự phải đánh giá năng lực nhân viên thông qua các bài kiểm tra thực hành. Từ kết quả kiểm tra, ban quản lý xây dựng kế hoạch bồi dưỡng chi tiết. Nội dung bài giảng cần kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thao tác thực tế trên xe máy. Doanh nghiệp nên tăng cường đầu tư trang thiết bị thực hành và phần mềm mô phỏng lỗi kỹ thuật. Hình thức đào tạo cần được đa dạng hóa linh hoạt. Việc kết hợp giữa đào tạo tại chỗ và đào tạo qua mạng mang lại hiệu quả cao. Doanh nghiệp cần xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá thành tích rõ ràng sau đào tạo. Học viên đạt kết quả xuất sắc cần nhận khen thưởng xứng đáng. Chính sách đãi ngộ tốt sẽ giữ chân nhân sự tay nghề cao gắn bó với đơn vị. Nhờ đó, công ty tối ưu hóa chi phí đầu tư và nâng cao năng lực cạnh tranh.

3.1. Đổi mới phương pháp đào tạo và công nghệ giảng dạy

Doanh nghiệp cần áp dụng mô hình đào tạo kết hợp hiện đại. Nhân viên kỹ thuật học lý thuyết tổng quan qua nền tảng trực tuyến. Sau đó, học viên thực hành trực tiếp tại xưởng với các trang thiết bị chuẩn hóa. Phương pháp mô phỏng 3D giúp thợ sửa chữa hình dung rõ các chi tiết động cơ phức tạp. Đơn vị cần nâng cao kỹ năng sư phạm cho đội ngũ kỹ thuật viên kèm cặp. Các buổi chia sẻ kinh nghiệm nội bộ tạo điều kiện học tập cởi mở. Nhân sự tự tin đặt câu hỏi và trao đổi vướng mắc thực tế. Phương pháp này rút ngắn thời gian học việc và tăng tính chủ động của người lao động.

3.2. Xây dựng hệ thống đánh giá sau đào tạo

Đánh giá kết quả là bước quan trọng để kiểm soát chất lượng đào tạo. Doanh nghiệp nên áp dụng mô hình đánh giá bốn cấp độ chuẩn mực. Cấp độ một đo lường mức độ hài lòng của nhân viên đối với khóa học. Cấp độ hai kiểm tra lượng kiến thức và kỹ năng tiếp thu qua bài thi thực hành. Cấp độ ba theo dõi sự thay đổi hành vi làm việc tại xưởng dịch vụ. Cấp độ bốn đo lường tác động đến năng suất và sự hài lòng của khách hàng. Bộ phận nhân sự tổng hợp số liệu để cải tiến giáo trình. Quy trình đánh giá minh bạch giúp người lao động thấy rõ sự tiến bộ của bản thân.

IV. Định hướng đào tạo nguồn nhân lực Motorcycle Việt Nam

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chìa khóa then chốt cho sự phát triển của Motorcycle Việt Nam. Doanh nghiệp cần nhìn nhận hoạt động này như một khoản đầu tư sinh lời dài hạn. Môi trường kinh doanh xe máy đang chuyển dịch mạnh mẽ sang các dòng xe điện và xe thông minh. Vì vậy, nguồn nhân lực phải liên tục làm mới kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp. Ban lãnh đạo cần duy trì cam kết đầu tư ngân sách hàng năm cho công tác đào tạo. Sự gắn kết giữa đào tạo và chính sách thăng tiến sẽ kích thích động lực làm việc của nhân viên. Tỷ lệ giữ chân người tài tăng lên giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng mới. Văn hóa học tập chủ động cần được xây dựng thành giá trị cốt lõi trong tổ chức. Mỗi cá nhân hoàn thiện bản thân sẽ đóng góp trực tiếp vào mục tiêu tăng trưởng chung. Quá trình này tạo dựng vị thế vững chắc cho thương hiệu trên thị trường phương tiện hai bánh.

4.1. Ứng dụng công nghệ vào đào tạo nhân lực xe máy

Công nghệ số mở ra giải pháp bồi dưỡng nhân lực hiệu quả và tiết kiệm. Doanh nghiệp cần xây dựng cổng học tập điện tử nội bộ cho toàn thể nhân viên. Thư viện bài giảng số hóa cung cấp tài liệu kỹ thuật xe máy mọi lúc mọi nơi. Nhân viên chủ động ôn tập kiến thức ngoài giờ làm việc chính thức. Các ứng dụng thực tế ảo hỗ trợ thực hành tháo lắp máy móc mà không lo hỏng hóc thiết bị thật. Hệ thống bài kiểm tra trực tuyến ghi nhận tiến độ học tập tự động. Nhà quản lý dễ dàng theo dõi mức độ chuyên cần và kết quả kiểm tra của từng cá nhân.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp cùng ngành

Mô hình hoàn thiện đào tạo của Motorcycle Việt Nam mang lại bài học giá trị. Các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh xe máy cần coi trọng khâu quy hoạch nhân sự. Việc phát triển kỹ năng cho người lao động phải đi kèm lộ trình tăng lương và thưởng minh bạch. Sự kết hợp giữa lý thuyết và thực hành giúp nhân sự thích ứng tốt với thiết bị mới. Doanh nghiệp cần chủ động hợp tác với các trường nghề để tạo nguồn tuyển dụng chất lượng cao. Đầu tư cho con người luôn mang lại tỷ suất sinh lời vượt trội. Đội ngũ nhân viên giỏi kỹ thuật và tận tâm là tài sản quý giá nhất của mỗi doanh nghiệp.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị nhân lực của tác giả Asom SALOY (mã sinh viên: 20K4030104), thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Trần Hoàng tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế (năm 2024), tập trung vào đề tài: "Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam".

Bối cảnh thực tiễn được tác giả đặt ra xuất phát từ vai trò của nguồn nhân lực đối với năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Dưới tác động của sự phát triển khoa học công nghệ, doanh nghiệp đòi hỏi người lao động phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng thực hành và khả năng thích ứng với công nghệ mới. Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam sở hữu lực lượng lao động trẻ, có năng lực tiếp thu nhưng còn thiếu kinh nghiệm thực tế. Qua khảo sát ban đầu tại doanh nghiệp, tác giả nhận thấy công tác đào tạo nhân lực tại đây vẫn tồn tại nhiều hạn chế: hoạt động đào tạo chưa được nghiên cứu tỉ mỉ, các chương trình tổ chức chưa mang lại hiệu quả thực chất và đơn vị còn thiếu các chính sách, giải pháp đồng bộ để nâng cao chất lượng đào tạo cũng như duy trì sự gắn kết của người lao động.

Từ bối cảnh đó, khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

• Mục tiêu chung: Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam giai đoạn 2020 – 2022 và khảo sát năm 2023, đề xuất một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo tại đơn vị.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam.
  3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Về đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam (địa chỉ: 14/42 Nguyễn Công Trứ, Phường Phú Hội, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về tổ chức, nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022; dữ liệu sơ cấp từ điều tra khảo sát và phỏng vấn được thực hiện trong thời gian từ tháng 10/2023 đến tháng 11/2023.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào quy trình tổ chức đào tạo nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm 5 khâu cốt lõi: xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, triển khai thực hiện đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo, cùng công tác bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên việc đối chiếu và tiếp thu các quan điểm học thuật về quản trị nhân lực tại Việt Nam:

• Khái niệm nhân lực: Tác giả dẫn chiếu quan điểm của TS. Đỗ Minh Cương và PGS.TS. Nguyễn Thị Doan (2015) xác định nhân lực là các cá nhân có nhân cách và khả năng lao động; quan điểm của GS.TS. Phùng Xuân Cầu (2012) nhấn mạnh khía cạnh sức lao động nằm trong mỗi con người; và định nghĩa của TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) coi nhân lực trong tổ chức là toàn bộ những người được trả công, được khai thác và sử dụng nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
• Khái niệm đào tạo nhân lực: Tiếp cận theo quan điểm của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) xem đào tạo là quá trình học tập giúp người lao động hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả; đồng thời áp dụng định nghĩa từ Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (Trường Đại học Thương Mại, 2016) phân định rõ: đào tạo chú trọng vào công việc hiện tại, phát triển chú trọng vào công việc tương lai.
• Khung quy trình đào tạo: Tác giả vận dụng mô hình quy trình đào tạo nhân lực 4 giai đoạn theo giáo trình của Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), bao gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực; (2) Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực; (3) Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực; (4) Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực; kết hợp với nội dung bố trí và sử dụng nhân lực sau quá trình đào tạo.
• Các chỉ tiêu đánh giá: Nghiên cứu áp dụng 4 nhóm chỉ tiêu cụ thể gồm tỷ lệ nhân lực được đào tạo, tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo, chi phí đào tạo bình quân trên một nhân viên và năng suất lao động sau đào tạo.
• Khung nhân tố ảnh hưởng: Hệ thống hóa thành hai nhóm nhân tố gồm môi trường bên ngoài (kinh tế - xã hội, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, khoa học - công nghệ) và môi trường bên trong (ngành nghề kinh doanh, năng lực của nhà quản trị, mục tiêu - chiến lược doanh nghiệp, trình độ hiện tại của người lao động).

Về phương pháp nghiên cứu thực tế, tác giả phối hợp các kỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo nội bộ của doanh nghiệp (hồ sơ giới thiệu, sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy, báo cáo thống kê nhân sự, báo cáo tài chính - kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022, kế hoạch và chi phí đào tạo từ Phòng Hành chính - Nhân sự và Phòng Kế toán) kết hợp nguồn tài liệu học thuật bên ngoài.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
  • Phương pháp quan sát trực tiếp: Theo dõi thái độ, tác phong và kỹ năng xử lý công việc thực tế của cán bộ nhân viên để kiểm chứng thông tin định tính.
  • Phương pháp phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua điện thoại đối với Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự, Trưởng nhóm Kinh doanh và đại diện một số phòng ban chuyên môn nhằm làm rõ mục tiêu, phương pháp tổ chức và chi phí đào tạo.
  • Phương pháp điều tra bảng hỏi: Thiết kế phiếu khảo sát gồm 11 câu hỏi chia thành 3 phần (Phần 1: Thông tin chung; Phần 2: Đánh giá công tác đào tạo; Phần 3: Chi phí đào tạo). Mẫu điều tra được tiến hành trên tổng thể 101 nhân sự của công ty; do một số nhân sự vắng mặt, tác giả phát ra 90 phiếu khảo sát trực tiếp và thu về 90 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 100% trên số phiếu phát ra), bảo đảm tính đại diện cho tập tổng thể.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả nhằm lượng hóa cơ cấu nhân sự, biến động tài chính, tỷ lệ đạt yêu cầu đào tạo; kết hợp phương pháp phân tích - tổng hợp để liên kết các chỉ báo định lượng từ bảng hỏi với thông tin phỏng vấn chuyên sâu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ các khái niệm nền tảng về nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực; phân tích vai trò của đào tạo như một khoản đầu tư sinh lợi cho tổ chức. Tác giả phân tích chi tiết quy trình đào tạo nhân lực 4 bước:

1. Xác định nhu cầu đào tạo: Nêu rõ các căn cứ xác định (chiến lược kinh doanh, kế hoạch hóa nhân sự, trình độ kỹ thuật công nghệ, tiêu chuẩn công việc, năng lực thực tế và nguyện vọng của người lao động; phân loại đào tạo khi tuyển dụng, định kỳ và đột xuất) cùng các phương pháp xác định nhu cầu (trực tiếp, quan sát, bảng hỏi, phỏng vấn).
2. Xây dựng kế hoạch đào tạo: Trình bày các nội dung xác định mục tiêu, đối tượng, nội dung (chuyên môn kỹ thuật, chính trị - pháp luật, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác), hình thức đào tạo (theo địa điểm: bên trong, bên ngoài; theo phương thức: trực tiếp, từ xa, qua internet) và phương pháp đào tạo (đào tạo nghề, kèm cặp, mô phỏng cho nhân viên; luân chuyển công việc, nghiên cứu tình huống cho cấp quản trị), dự trù thời gian, địa điểm và phân định chi phí bên trong - bên ngoài.
3. Triển khai đào tạo: Phân tích quy trình tổ chức lớp học nội bộ (mời giảng viên, triệu tập học viên, chuẩn bị cơ sở vật chất, thực hiện giảng dạy, áp dụng đãi ngộ tài chính và phi tài chính) và quy trình hợp tác bên ngoài (lựa chọn đối tác, ký hợp đồng, giám sát thực hiện).
4. Đánh giá kết quả đào tạo: Xác định nội dung đánh giá kết quả học tập, sự thay đổi trong thực hiện công việc và đánh giá khoảng cách giữa kế hoạch với thực tế triển khai. Chương 1 cũng phân tích nội dung bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo (bổ nhiệm, luân chuyển công việc, mở rộng công việc, trao quyền tự chủ, tăng thù lao xứng đáng) và hệ thống hóa các nhân tố tác động từ môi trường bên ngoài cũng như nội bộ doanh nghiệp.

Chương 2: Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam

Chương 2 trình bày tổng quan về doanh nghiệp: Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam thành lập năm 2014, mã số thuế 3301542996, do Chi cục Thuế Thành phố Huế quản lý; người đại diện theo pháp luật là ông Nguyễn Xuân Kiên; hoạt động trong lĩnh vực thiết kế, sản xuất, phân phối và bán lẻ xe máy, phụ tùng xe mô tô. Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc, Phó Giám đốc và 5 bộ phận chuyên môn: Phòng Kế toán, Phòng Nhân sự (Hành chính - Nhân sự), Phòng Kinh doanh, Phòng Kỹ thuật và Phòng Marketing.

Tác giả phân tích số liệu nhân sự và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020 – 2022 thông qua các bảng thống kê:

Tiêu chí phân loại nhân sự	Năm 2020 (Người)	Năm 2021 (Người)	Năm 2022 (Người)	So sánh 2021/2020 (%)	So sánh 2022/2021 (%)
Tổng số nhân sự	92	97	101	+5,43	+4,12
Theo giới tính:
- Nam	60	64	66	+6,67	+3,13
- Nữ	32	33	35	+3,13	+6,06
Theo độ tuổi:
- Từ 18 đến 30 tuổi	53	56	58	+5,66	+3,57
- Từ 31 đến 45 tuổi	32	33	35	+3,13	+6,06
- Trên 45 tuổi	7	8	8	+14,29	0,00
Theo trình độ học vấn:
- Đại học và trên đại học	27	30	32	+11,11	+6,67
- Cao đẳng, trung cấp	57	59	60	+3,51	+1,69
- Phổ thông	8	8	9	0,00	+12,50

Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty TNHH MTV Motorcycle Việt Nam (Khóa luận, Bảng 2.1)

Số liệu cho thấy quy mô lao động tăng từ 92 người năm 2020 lên 101 người năm 2022 (tăng 9,78%). Lực lượng lao động có đặc điểm: tỷ lệ nam giới chiếm đa số (65,35% năm 2022), độ tuổi trẻ 18–30 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất (57,43% năm 2022), trình độ chuyên môn tập trung chủ yếu ở bậc cao đẳng và trung cấp (59,41% năm 2022). Tác giả chỉ ra tình trạng tuyển dụng mới còn thấp và biến động nhân sự nghỉ việc thường xuyên có một phần nguyên nhân từ công tác đào tạo chưa đạt hiệu quả mong đợi.

Về kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022 (trích dẫn từ số liệu Phòng Kế toán):

• Doanh thu: Năm 2020 đạt 3.211 triệu đồng, năm 2021 tăng 3.432 triệu đồng (tăng 42,08%), năm 2022 tiếp tục tăng trưởng.
• Thuế thu nhập doanh nghiệp: Tăng từ 228 triệu đồng (2020) lên 392 triệu đồng (2021, tăng 72,30%) và 605 triệu đồng (2022, tăng 54,33%).
• Lợi nhuận sau thuế: Năm 2020 đạt 912 triệu đồng, năm 2021 đạt 1.420 triệu đồng (tăng 72,15%).
• Thu nhập bình quân của nhân viên: Năm 2020 đạt 4,0 triệu đồng/tháng; năm 2021 tăng lên 6,5 triệu đồng/tháng (tăng 62,50%); năm 2022 tăng thêm 1,0 triệu đồng/tháng (đạt 7,5 triệu đồng/tháng, tăng 15,38%).
• Năng suất lao động bình quân: Đạt 54 triệu đồng/người (năm 2020), tăng lên 59 triệu đồng/người (năm 2021, tăng 9,25%) và đạt 81 triệu đồng/người (năm 2022, tăng 37,28%).

Đánh giá thực trạng quy trình đào tạo tại công ty:

• Khâu xác định nhu cầu đào tạo: Đơn vị đã tiến hành lập bảng nhu cầu đào tạo hàng năm, tuy nhiên căn cứ xác định còn đơn giản, chủ yếu dựa trên đề xuất tức thời của các bộ phận mà chưa gắn chặt với chiến lược phát triển dài hạn.
• Khâu lập kế hoạch và triển khai: Giai đoạn 2020 – 2022, công ty đã tổ chức một số khóa đào tạo (như chương trình đào tạo hướng dẫn quảng bá phần mềm học tập cho nhân viên Phòng Marketing, các khóa hướng dẫn kỹ thuật bảo dưỡng xe). Tổng chi phí đào tạo được hạch toán qua các năm phản ánh sự đầu tư nhất định từ phía lãnh đạo.
• Khảo sát thực tế trên 90 người lao động: Tác giả thu thập ý kiến về nội dung đào tạo, mức độ hài lòng về phương pháp, hình thức, điều kiện cơ sở vật chất, tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo và khả năng ứng dụng kiến thức vào thực tế. Kết quả phản ánh tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu đào tạo có cải thiện nhưng mức độ hài lòng của học viên đối với giảng viên và chương trình còn chưa đồng đều; nội dung đào tạo tại một số bộ phận (như Phòng Nhân sự) còn mang tính lý thuyết, thiếu tính cập nhật thực tiễn.
• Hạn chế và nguyên nhân: Công tác đào tạo chưa được nghiên cứu tỉ mỉ, chương trình tổ chức còn mang tính bị động; phương pháp đào tạo chậm đổi mới; cơ sở vật chất phục vụ học tập tại chỗ còn hạn chế; việc đánh giá sau đào tạo chủ yếu dừng ở bài kiểm tra cuối khóa mà chưa theo dõi hiệu quả làm việc lâu dài; chính sách đãi ngộ, bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo chưa thực sự tạo được động lực mạnh mẽ cho người lao động.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hiệu quả đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam

Căn cứ định hướng phát triển kinh doanh và mục tiêu quản trị nhân lực của công ty, tác giả đề xuất hệ thống 7 nhóm giải pháp hoàn thiện:

1. Hoàn thiện cách thức xác định nhu cầu đào tạo: Thiết lập quy trình khảo sát nhu cầu định kỳ, kết hợp phân tích yêu cầu công việc, đánh giá khoảng cách năng lực thực tế của nhân viên và lấy ý kiến nguyện vọng của người lao động thay vì chỉ tiếp nhận thụ động từ cấp quản lý.
2. Đa dạng hóa phương pháp và hình thức đào tạo: Kết hợp đào tạo tại chỗ với việc cử cán bộ đi học các khóa chuyên sâu bên ngoài; áp dụng các phương pháp mô phỏng tình huống, đào tạo trực tuyến qua mạng internet nhằm tối ưu hóa thời gian và chi phí.
3. Nâng cao cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo: Đầu tư phòng đào tạo riêng biệt, trang bị phương tiện kỹ thuật số, máy chiếu và các thiết bị thực hành kỹ thuật phục vụ cho việc bảo dưỡng, lắp ráp xe máy.
4. Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo phù hợp: Rà soát, chuẩn hóa giáo trình đào tạo theo hướng thực tiễn, cập nhật công nghệ mới trong ngành sản xuất - phân phối phụ tùng xe máy, bổ sung kỹ năng marketing trực tuyến và văn hóa doanh nghiệp.
5. Thực hiện bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo hiệu quả: Bố trí công việc đúng năng lực chuyên môn sau đào tạo, tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng kiến thức vào thực tiễn, phân quyền tự chủ và mở rộng phạm vi đảm nhận công việc.
6. Xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo khách quan và chính xác: Đánh giá đa chiều kết hợp kết quả học tập tại lớp với việc theo dõi chỉ số năng suất lao động, mức độ hoàn thành nhiệm vụ và sự cải thiện kỹ năng sau 3 – 6 tháng đào tạo.
7. Tạo động lực cho người được đào tạo: Xây dựng cơ chế khen thưởng kịp thời đối với các cá nhân đạt thành tích cao trong học tập, gắn kết kết quả đào tạo với lộ trình thăng tiến và xem xét điều chỉnh mức lương, phụ cấp tương xứng với trình độ mới.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu cụ thể:

• Khóa luận đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về quy trình quản trị đào tạo nhân lực 4 bước cùng khâu bố trí, sử dụng sau đào tạo tại doanh nghiệp thương mại - sản xuất.
• Phản ánh trung thực bức tranh thực trạng tại Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam qua số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022: quy mô nhân sự tăng từ 92 lên 101 người; lao động nam chiếm 65,35%; lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm 57,43%; thu nhập bình quân tăng từ 4,0 triệu lên 7,5 triệu đồng/tháng; năng suất lao động bình quân tăng từ 54 triệu lên 81 triệu đồng/người.
• Cung cấp số liệu khảo sát sơ cấp trên 90 cán bộ nhân viên vào tháng 10 – 11/2023, chỉ ra các khoảng trống cụ thể về mức độ hài lòng đối với giảng viên, hình thức tổ chức, cơ sở vật chất và khả năng áp dụng nội dung vào thực tiễn.

Về đề xuất và giải pháp:

• Luận văn xây dựng hệ thống 7 giải pháp trực diện, giải quyết từ khâu xác định nhu cầu, cải tiến nội dung, đa dạng hóa phương pháp, nâng cấp cơ sở vật chất đến khâu đánh giá hiệu quả sau đào tạo, bố trí công việc và tạo động lực đãi ngộ tài chính/phi tài chính cho người lao động.

Về đóng góp thực tiễn do tác giả nêu rõ:

• Công trình đã làm rõ thực trạng hoạt động đào tạo tại Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam – một doanh nghiệp cụ thể trên địa bàn thành phố Huế; chỉ ra nguyên nhân của tình trạng biến động nhân sự trẻ; cung cấp luận cứ thực tiễn giúp ban lãnh đạo công ty nhìn nhận lại những thiếu sót trong chính sách nhân sự hiện hành để có phương án điều chỉnh phù hợp với định hướng mở rộng kinh doanh phụ tùng và bán lẻ xe mô tô.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận ghi nhận một số giới hạn căn cứ trên phạm vi và dữ liệu thực tế:

• Giới hạn về nguồn dữ liệu: Dữ liệu thống kê thứ cấp về tài chính, kinh doanh và nhân sự chỉ bao quát trong mốc thời gian 3 năm (2020 – 2022). Khảo sát sơ cấp được thực hiện trong thời gian ngắn (tháng 10 đến tháng 11/2023) với quy mô 90 phiếu điều tra tại một đơn vị duy nhất.
• Giới hạn về phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam ở địa bàn Thừa Thiên Huế, chưa thực hiện so sánh, đối sánh với các doanh nghiệp phân phối xe máy khác trong cùng phân khúc thị trường hoặc tại các địa bàn lân cận.
• Hướng mở rộng nghiên cứu: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng chuỗi dữ liệu thời gian sau năm 2022, gia tăng quy mô mẫu khảo sát trên toàn bộ các đại lý phân phối liên kết, hoặc áp dụng các mô hình hồi quy định lượng nhằm đo lường mức độ tác động cụ thể của từng yếu tố đào tạo đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Giá trị tham khảo

Khóa luận mang lại giá trị tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Tài liệu cung cấp cấu trúc mẫu chuẩn mực cho một khóa luận tốt nghiệp định hướng nghiên cứu thực trạng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ, bao gồm đầy đủ các bước từ đặt vấn đề, hệ thống hóa lý luận, phân tích số liệu nội bộ đến thiết kế bảng hỏi và đề xuất giải pháp.
• Người làm nghiên cứu về quản trị nhân sự: Đáng tham khảo ở việc vận dụng quy trình đào tạo 4 giai đoạn của TS. Mai Thanh Lan và PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), cách thức phân loại các nhóm chỉ tiêu đánh giá đào tạo (tỷ lệ đào tạo, tỷ lệ đạt yêu cầu, chi phí bình quân, năng suất lao động).
• Bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp kinh doanh xe máy và thương mại dịch vụ: Có thể tham khảo phương pháp khảo sát 90 nhân viên bằng bảng hỏi 11 mục, quy trình đánh giá khóa học sau đào tạo và hệ thống 7 giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự trẻ.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam giai đoạn 2020 – 2022 có đặc điểm gì nổi bật?
Số lượng nhân sự của công ty tăng nhẹ qua 3 năm, từ 92 người (2020) lên 97 người (2021) và 101 người (2022). Cơ cấu nhân sự mang đặc thù: nam giới chiếm ưu thế (66 người, tương đương 65,35% năm 2022); độ tuổi trẻ từ 18 đến 30 tuổi chiếm đa số (58 người, tương đương 57,43% năm 2022); về trình độ chuyên môn, lao động có bằng cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng cao nhất (60 người, tương đương 59,41% năm 2022).

2. Tác giả đã sử dụng cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp nào để đánh giá công tác đào tạo tại công ty?
Tác giả đã phát ra 90 phiếu khảo sát trực tiếp cho cán bộ nhân viên công ty (trên tổng thể 101 nhân sự do một số cán bộ vắng mặt) và thu về đủ 90 phiếu hợp lệ vào tháng 10 – 11/2023. Bảng hỏi gồm 11 câu hỏi chia làm 3 phần. Đồng thời, tác giả kết hợp phương pháp phỏng vấn trực tiếp và qua điện thoại đối với Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự, Trưởng nhóm Kinh doanh cùng một số phòng ban khác.

3. Tình hình kinh doanh và chỉ tiêu năng suất lao động của công ty biến động ra sao trong giai đoạn 2020 – 2022?
Doanh thu năm 2020 đạt 3.211 triệu đồng, năm 2021 tăng 3.432 triệu đồng (tăng 42,08%). Lợi nhuận sau thuế năm 2020 đạt 912 triệu đồng, năm 2021 đạt 1.420 triệu đồng (tăng 72,15%). Năng suất lao động bình quân tăng từ 54 triệu đồng/người (năm 2020) lên 59 triệu đồng/người (năm 2021, tăng 9,25%) và đạt 81 triệu đồng/người (năm 2022, tăng 37,28%). Thu nhập bình quân của nhân viên tăng từ 4,0 triệu đồng/tháng (năm 2020) lên 7,5 triệu đồng/tháng (năm 2022).

4. Khóa luận chỉ ra những hạn chế chính nào trong công tác đào tạo tại doanh nghiệp?
Các hạn chế gồm: công tác đào tạo chưa được nghiên cứu tỉ mỉ, chương trình tổ chức còn mang tính bị động và chưa sát với nhu cầu thực tế; phương pháp đào tạo chậm đổi mới; cơ sở vật chất phục vụ đào tạo tại chỗ còn thiếu thốn; khâu đánh giá sau đào tạo chưa phản ánh được hiệu quả làm việc dài hạn; công tác bố trí, sử dụng và chế độ đãi ngộ sau đào tạo chưa tạo đủ động lực khiến tỷ lệ nghỉ việc trong nhân sự trẻ còn phát sinh.

5. Khóa luận đề xuất bao nhiêu nhóm giải pháp để nâng cao hiệu quả đào tạo tại công ty?
Tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp cụ thể ở Chương 3, bao gồm: hoàn thiện cách thức xác định nhu cầu đào tạo; đa dạng hóa phương pháp và hình thức đào tạo; nâng cao cơ sở vật chất; hoàn thiện nội dung chương trình; thực hiện bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo hiệu quả; xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo khách quan; và tạo động lực đãi ngộ cho người tham gia đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Asom SALOY đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa lý luận và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một Thành Viên Motorcycle Việt Nam giai đoạn 2020 – 2022. Thông qua việc kết hợp số liệu thống kê quản trị, kết quả kinh doanh và dữ liệu điều tra từ 90 người lao động, công trình đã phản ánh rõ nét những hạn chế trong khâu xác định nhu cầu, phương pháp giảng dạy và đánh giá sau đào tạo. Hệ thống 7 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, gắn liền với thực tiễn hoạt động và đặc thù lực lượng lao động trẻ của doanh nghiệp kinh doanh xe máy tại Thừa Thiên Huế. Công trình là tài liệu học thuật có giá trị tham khảo thiết thực cho công tác nghiên cứu quản trị nhân sự cũng như hoạt động kiện toàn tổ chức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp Chương 2: Đánh giá thực trạng hoạt động đào tạo nhân lực tại Công Ty Trách N hiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Motorcycle Việt N am Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hiệu quả đào tạo nhân lực tại Công Ty Trách N hiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Motorcycle Việt N am SVTH: Asom SALOY 5 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS. Trần Hoàng PHẦ 2: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: KHÁI QUÁT LÝ LUẬ CƠ BẢ VỀ ĐÀO TẠO HÂ LỰC TẠI DOA H GHIỆP 1. Một số khái niệm liên quan đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. 7hân lực Theo cách tiếp cận của TS.

Đỗ Minh Cương và PGS.TS N guyễn Thị Doan (2015) thì: “/hân lực là những cá nhân có nhân cách, có khả năng lao động sản xuất”. Theo Phùng Xuân Cầu (2012), “/hân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đỏ ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”. Theo tác giả Mai Thanh Lan và N guyễn Thị Minh N hàn (2016), “/hân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm mục đích thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp”.

Mỗi tác giả sẽ tiếp cận khái niệm theo một khía cạnh khác nhau, nhưng ta có thể khái quát lại được rằng: N hân lực là năng lực mà các cá nhân sử dụng vào quá trình hoạt động, bao gồm cả số lượng các cá nhân cũng như tất cả các tiềm năng của cá nhân một con người sẵn sàng hoạt động trong một tổ chức hoặc một xã hội. Họ làm việc cho doanh nghiệp, được doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công. Trong doanh nghiệp, mỗi một người lao động đều được giao đảm nhận những công việc nhất định và có chức danh nhất định. N hân lực trong doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng tạo nên chất lượng lao động của mỗi doanh nghiệp, tạo nên văn hóa cho doanh nghiệp.

Và với quan điểm của nhà quản trị hiện đại thì họ coi nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp chính là một nguồn vốn doanh nghiệp. Đào tạo nhân lực Theo quan điểm của tác giả N guyễn Văn Điềm và tác giả N guyễn N gọc Quân (2004) cho rằng “Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả trong công tác của họ”. SVTH: Asom SALOY 6 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS. Trần Hoàng Theo cách tiếp cận của giáo trình Quản trị nhân lực căn bản tác giả TS.

Mai Thanh Lan – PGS. N guyễn Thị Minh N hàn của trường Đại học Thương mại xuất bản năm 2016: “Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phkm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai. Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai”. Từ các khái niệm trên ta có thể hiểu: Đào tạo nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực với mục tiêu là đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu thực hiện công việc từ đó góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

Đào tạo nhân lực được coi là quá trình đầu tư và mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. N goài ra đào tạo nhân lực còn là hoạt động học tập có tổ chức, quy định diễn ra trong khoảng thời gian xác định nhằm giúp cho N LĐ trở nên thỏa mãn với công việc đó họ có thể làm việc tự tin hơn, nắm rõ hơn chuyên môn, nghiệp vụ của mình ở công việc hiện tại, bổ sung những kỹ năng, kiến thức còn thiếu để thực hiện công việc một cách tốt hơn trong tương lai. ội dung nghiên cứu về đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp được mô tả qua hình sau: Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực Hình 1. Sơ đồ thể hiện quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp (/guồn: Mai Thanh Lan và /guyễn Thị Minh /hàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, trường Đại học Thương Mại) SVTH: Asom SALOY 7 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS.

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp 1. Mục đích N hu cầu đào tạo là những đòi hỏi của hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tổ chức về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực cần được đào tạo, các nội dung cần đào tạo để đáp ứng yêu cầu và thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức trong hiện tại và tương lai. Việc xác định nhu cầu đào tạo có vai trò hết sức quan trọng trong quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp. N ó là giai đoạn đầu tiên trong quy trình, nếu không xác định chính xác sẽ làm lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

Đồng thời xác định nhu cầu đào tạo là cơ sở, là tiền đề cho hoạt động triển khai và lập kế hoạch đào tạo được chính xác và sát thực hơn. Chính vì vậy giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo là rất quan trọng. /ội dung xác định nhu cầu đào tạo nhân lực * Xác định các căn cứ: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Chiến lược kinh doanh cho biết mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển. Các mục tiêu này đặt ra những yêu cầu khác nhau về số lượng, chất lượng và cơ cấu đội ngũ nhân lực, về trình độ, kỹ năng, phNm chất.

để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức, môi trường kinh doanh và thực hiện tốt các mục tiêu đặt ra. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Trình độ kỹ thuật công nghệ: Tiến bộ khoa học kỹ thuật đặt ra yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ của người lao động nhằm ứng dụng được hiệu quả các thành tựu của KHKT trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu chuNn công việc: Mỗi công việc đều có các tiêu chuNn riêng biệt về trình độ, kỹ năng, phNm chất nghề nghiệp.

Chính vì thế để đáp ứng được những yêu cầu đặt ra đó thì cần đào tạo nhân lực để đạt hiệu quả hơn trong công việc. Trình độ năng lực, chuyên môn của nhân lực: Các yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, đặc tính của nhân viên quyết định ai là người cần thiết được đào tạo và được định hướng phát triển kỹ năng, kiến thức cần thiết được lĩnh hội hay SVTH: Asom SALOY 8 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS. Trần Hoàng chú trọng trong quá trình đào tạo. N guyện vọng của người lao động: Trong doanh nghiệp, nhu cầu đào tạo của mỗi nhân lực là khác nhau, điều đó phụ thuộc vào phNm chất, năng lực, ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện, hoàn cảnh cá nhân của họ khi làm việc tại doanh nghiệp.

Chính vì vậy xác định nhu cầu đào tạo cần dựa trên nguyện vọng của nhân lực. N goài ra nhu cầu đào tạo còn dựa trên các trường hợp - Đào tạo khi tuyển dụng: đào tạo cho nhân viên mới về lịch sử hình thành của công ty, nội quy lao động, quy định về an toàn, chính sách và quy định về lương thưởng, giờ làm việc,. - Đào tạo định kỳ: an toàn lao động, hướng dẫn thực hiện công việc,. - Đào tạo đột xuất: Thay đổi môi trường làm việc,.

* Các phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực bao gồm: Phương pháp trực tiếp: N hà quản trị căn cứ vào các nhân tố để ảnh hưởng đến xác định nhu cầu đào tạo, cụ thể như căn cứ vào kết quả phân tích công, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, trình độ năng lực chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, phNm chất và nguyện vọng của người lao động,. sau đó phân tích tổng hợp thành nhu cầu đào tạo nhân lực cụ thể. Phương pháp quan sát: trực tiếp quan sát thao tác, hành động của người lao động để xác định nhu cầu. Phương pháp bản hỏi: sử dụng phiếu điều tra nhằm mục đích tìm hiểu và đánh giá kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các nhân lực doanh nghiệp về những vấn đề liên quan đến công việc, về quan điểm, cảm nhận của họ về các khóa đào tạo đã tham gia và nhu cầu, mong muốn được đào tạo trong tương lai.

Phương pháp phỏng vấn: được tiến hành trực tiếp đối với nhân lực trong doanh nghiệp để ghi nhận ý kiến nhận xét, đóng góp của họ về những khóa đào tạo đã diễn ra và tìm hiểu mong muốn được đào tạo những gì trong những khóa đào tạo tiếp theo. Từ đó, đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp với nhu cầu được đào tạo của người lao động. SVTH: Asom SALOY 9 Khóa luận cuối khóa GVHD: ThS. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp 1.

Mục đích Xây dựng kế hoạch đào tạo được thực hiện nhằm mục đích cụ thể hóa những nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, cũng như cụ thể các chính sách đào tạo, kế hoạch đào tạo đã được hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai và căn cứ để đánh giá công tác đào tạo trong thực tế, giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo không đáp ứng được nhu cầu công việc, tránh lãng phí thời gian. /ội dung xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực a. Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch đào tạo và có mục tiêu mới xác định được những nội dung cụ thể như: đối tượng, nội dung, thời gian, người dạy, phương pháp và sau đào tạo đối chiếu với mục tiêu ấy mới đánh giá được hiệu quả.