Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh

Khóa luận các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh

• Tác giả: Phan Thị Bảo Vi
• Người hướng dẫn: TS. Trương Thị Hương Xuân
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại Công ty Thanh Minh Anh

Động lực làm việc giữ vai trò quyết định đến năng suất và hiệu quả vận hành của doanh nghiệp. Nguồn năng lượng tinh thần này thúc đẩy nhân sự tận tâm cống hiến vì mục tiêu chung. Tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh, việc tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò nền tảng. Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược nhân sự bài bản nhằm duy trì sự gắn bó lâu dài. Động lực lao động xuất phát từ cả yếu tố vật chất lẫn tinh thần. Thu nhập ổn định giúp người lao động an tâm trang trải cuộc sống. Sự công nhận từ cấp trên khích lệ tinh thần làm việc tích cực mỗi ngày. Môi trường công sở thân thiện tạo sự thoải mái và giảm áp lực tinh thần. Khóa luận nghiên cứu tại Đại học Kinh tế Huế chỉ ra nhiều khía cạnh cốt lõi tác động đến động lực này. Doanh nghiệp sở hữu đội ngũ nhân sự phần lớn là nữ giới với đặc thù công việc cẩn trọng. Do đó, việc xác định đúng các nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa thiết thực. Điều này giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa nguồn lực và gia tăng giá trị kinh doanh.

1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc là trạng thái tâm lý thôi thúc con người hành động. Trạng thái này hướng tới việc hoàn thành mục tiêu cá nhân và tổ chức. Trong quản trị doanh nghiệp, động lực quyết định thái độ làm việc hàng ngày. Nhân viên có động lực cao thường làm việc chăm chỉ và sáng tạo hơn. Họ ít khi bỏ việc hoặc trễ hạn tiến độ. Năng suất lao động từ đó tăng lên rõ rệt. Động lực giúp doanh nghiệp duy trì năng lực cạnh tranh trên thị trường. Việc hiểu rõ bản chất động lực hỗ trợ cấp quản lý đưa ra quyết sách phù hợp. Lãnh đạo biết cách khơi dậy tiềm năng sẽ phát huy tối đa sức mạnh tập thể. Đây chính là đòn bẩy phát triển bền vững cho tổ chức.

1.2. Đặc thù nhân sự tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh

Công ty TNHH Thanh Minh Anh sở hữu cơ cấu nhân sự mang nhiều nét đặc thù. Khảo sát thực tế trên 105 nhân viên cho thấy nữ giới chiếm tỷ lệ áp đảo với 62%. Nam giới chiếm tỷ lệ 38% còn lại trong tổ chức. Tỷ lệ nhân sự nữ cao phản ánh tính chất công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ. Đội ngũ nhân viên thực hiện nhiệm vụ với độ chính xác và tính kiên nhẫn cao. Đặc điểm này định hình văn hóa ứng xử và phương thức điều hành của công ty. Doanh nghiệp cần xây dựng chế độ phúc lợi phù hợp với nhu cầu của lao động nữ. Sự quan tâm đúng mực giúp nhân viên an tâm làm việc. Môi trường công sở đoàn kết tạo điều kiện thuận lợi cho sự gắn kết lâu dài.

II. Thực trạng động lực làm việc tại Công ty Thanh Minh Anh

Phân tích thực trạng giúp nhận diện các rào cản và cơ hội cải thiện hiệu suất. Tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh, nhiều yếu tố tác động trực tiếp đến tinh thần nhân sự. Thu nhập là yếu tố then chốt đầu tiên được người lao động quan tâm. Theo lý thuyết của Kovach, tiền lương cần phản ánh đúng giá trị đóng góp của cá nhân. Khi lương thưởng không đáp ứng kỳ vọng, người lao động dễ nảy sinh bất mãn. Năng suất lao động vì thế suy giảm rõ rệt. Bên cạnh đó, điều kiện làm việc cũng ảnh hưởng lớn đến tâm lý nhân viên. Không gian làm việc thoải mái giúp giảm bớt căng thẳng hàng ngày. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cũng là nhân tố mang tính quyết định. Sự ghi nhận kịp thời của nhà quản lý tạo động lực tinh thần mạnh mẽ. Ngược lại, việc thiếu đánh giá công bằng làm giảm nhiệt huyết cống hiến. Ngoài ra, cơ cấu nhân sự có 62% là lao động nữ tạo ra những yêu cầu riêng biệt. Doanh nghiệp cần nhìn nhận thấu đáo các vấn đề nội tại để tìm kiếm giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc.

2.1. Yếu tố tiền lương và đãi ngộ tài chính

Tiền lương và phụ cấp là đòn bẩy kinh tế cơ bản nhất của người lao động. Khoản thu nhập này bảo đảm đời sống vật chất và nhu cầu thiết yếu hàng ngày. Tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh, nhân viên luôn kỳ vọng mức lương tương xứng với công sức bỏ ra. Mức chi trả cạnh tranh giúp người lao động yên tâm làm việc. Ngược lại, nếu tiền lương chưa phản ánh đúng năng lực, sự bất mãn sẽ xuất hiện. Nhân viên mất dần động lực phấn đấu và có xu hướng tìm kiếm công việc mới. Chế độ thưởng định kỳ cũng đóng vai trò kích thích năng suất lao động. Việc khen thưởng công bằng tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa nhân sự và doanh nghiệp.

2.2. Ảnh hưởng từ môi trường và cơ cấu lao động

Môi trường làm việc tác động sâu sắc đến trạng thái tâm lý hàng ngày của nhân viên. Một không gian sạch sẽ, an toàn giúp nâng cao mức độ hài lòng với công việc. Quan hệ đồng nghiệp hòa thuận tạo bầu không khí tích cực và thân thiện. Tại Công ty Thanh Minh Anh, nhân sự nữ chiếm đến 62% tổng số lao động. Nhóm lao động này có nhu cầu cao về sự quan tâm, linh hoạt thời gian và bảo trợ thai sản. Khi công ty thiếu các chính sách hỗ trợ phù hợp, tinh thần làm việc của nhân sự nữ dễ bị ảnh hưởng. Sự thiếu thấu hiểu này làm giảm sự gắn bó của lao động với tổ chức. Do đó, việc xây dựng môi trường văn minh là yêu cầu cấp thiết.

III. Giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Công ty Thanh Minh Anh

Để giải quyết các rào cản nhân sự, doanh nghiệp cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp thiết thực. Ban lãnh đạo Công ty TNHH Thanh Minh Anh nên chủ động tái cơ cấu chính sách đãi ngộ. Việc rà soát bảng lương định kỳ giúp phản ánh sát thực tế thị trường lao động. Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc KPI cần bảo đảm tính minh bạch và công bằng. Nhân viên đạt thành tích xuất sắc cần được khen thưởng kịp thời bằng vật chất và danh hiệu. Đồng thời, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân sự. Các khóa huấn luyện kỹ năng mềm và nghiệp vụ giúp người lao động tự tin phát triển sự nghiệp. Doanh nghiệp cũng cần kiến tạo môi trường làm việc cởi mở, lắng nghe ý kiến từ cấp dưới. Đối với lực lượng lao động nữ chiếm phần lớn, công ty nên xây dựng chế độ phúc lợi chuyên biệt. Sự chăm lo chu đáo về đời sống sẽ gia tăng lòng trung thành của nhân viên. Những giải pháp này trực tiếp tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty.

3.1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

Chính sách đãi ngộ tài chính cần được cải tiến theo hướng linh hoạt và cạnh tranh. Công ty Thanh Minh Anh nên xây dựng thang bảng lương căn cứ vào kết quả công việc. Mức lương cơ bản phải bảo đảm chi trả xứng đáng với hao phí lao động. Quy chế thưởng minh bạch khuyến khích nhân sự nỗ lực hoàn thành vượt chỉ tiêu. Doanh nghiệp cần bổ sung các gói bảo hiểm sức khỏe và trợ cấp đời sống. Chế độ nghỉ phép linh hoạt hỗ trợ nhân sự cân bằng công việc và gia đình. Đặc biệt, các khoản phụ cấp chăm sóc con nhỏ dành cho lao động nữ sẽ phát huy tác dụng rõ rệt. Những chính sách thiết thực này thúc đẩy nhân viên an tâm gắn bó lâu dài.

3.2. Cải thiện môi trường và lộ trình đào tạo nhân viên

Môi trường văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc khơi dậy nhiệt huyết. Doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa làm việc tôn trọng và cởi mở giữa các phòng ban. Lãnh đạo nên chủ động trao đổi định kỳ để lắng nghe nguyện vọng cấp dưới. Sự thấu hiểu từ cấp quản lý giúp giải tỏa áp lực công việc hàng ngày. Song song với đó, công ty cần thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Các chương trình đào tạo nội bộ giúp nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn. Cơ hội thăng tiến dựa trên năng lực sẽ kích thích tinh thần tự học hỏi. Khi nhìn thấy tương lai phát triển, nhân sự sẽ toàn tâm cống hiến cho công ty.

IV. Đánh giá ứng dụng động lực làm việc tại Công ty Thanh Minh Anh

Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực lao động mang lại hàm ý quản trị sâu sắc. Kết quả khảo sát tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng tin cậy. Doanh nghiệp nắm rõ được tâm tư và kỳ vọng của người lao động để cải thiện cơ chế vận hành. Động lực làm việc không phải là yếu tố bất biến mà biến đổi theo môi trường quản trị. Việc ứng dụng linh hoạt các chính sách lương thưởng và phúc lợi tạo ra giá trị khác biệt. Môi trường công sở văn minh giúp củng cố tinh thần đoàn kết nội bộ. Năng suất lao động nâng cao giúp hạ giá thành và nâng cao chất lượng dịch vụ. Doanh nghiệp duy trì được nguồn nhân lực ổn định trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt. Đồng thời, mô hình nghiên cứu này có thể ứng dụng cho nhiều doanh nghiệp cùng quy mô. Việc chú trọng nhân tố con người là chìa khóa phát triển bền vững trong dài hạn.

4.1. Đóng góp về mặt học thuật và phương pháp luận

Khóa luận củng cố cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễn doanh nghiệp. Đề tài kiểm chứng mô hình động lực của Kovach trong bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ địa phương. Việc sử dụng phương pháp điều tra định lượng với 105 mẫu đem lại tính khái quát cao. Các quy trình phân tích thang đo phản ánh chính xác tương quan giữa các biến số. Kết quả nghiên cứu chứng minh tầm ảnh hưởng của yếu tố giới tính đến động lực làm việc. Đây là tài liệu tham khảo học thuật giá trị cho các nghiên cứu tiếp theo về hành vi tổ chức. Mô hình nghiên cứu gợi mở thêm nhiều hướng tiếp cận khoa học mới cho sinh viên và nhà nghiên cứu.

4.2. Khả năng ứng dụng thực tế trong quản trị nhân sự

Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng trực tiếp cho ban lãnh đạo công ty. Các đề xuất cải tiến tiền lương giúp tối ưu hóa chi phí vận hành doanh nghiệp. Cơ chế khen thưởng minh bạch giúp giữ chân nhân tài và giảm thiểu biến động nhân sự. Môi trường làm việc cải thiện nâng cao tinh thần gắn bó của người lao động. Đối với nhân sự nữ, các chính sách chăm sóc sức khỏe mang lại sự an tâm công tác. Hiệu suất lao động gia tăng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh tăng trưởng bền vững. Doanh nghiệp khác có thể tham khảo mô hình để áp dụng vào thực tế quản trị. Đây là giải pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh tổng thể.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực giữ vai trò là yếu tố quyết định năng suất và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp. Việc duy trì và kích thích động lực làm việc giúp người lao động phát huy tiềm năng, nâng cao hiệu suất và gắn bó lâu dài với tổ chức. Thực tiễn tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Thanh Minh Anh – một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và thương mại tại tỉnh Thừa Thiên Huế – cho thấy đơn vị đang gặp phải những thách thức trong quản trị nhân sự. Tình trạng nhân viên suy giảm nhiệt huyết và tỷ lệ nghỉ việc gia tăng đòi hỏi ban lãnh đạo phải nhận diện chính xác các nhân tố tác động đến động lực lao động, từ đó ban hành các chính sách đãi ngộ và môi trường phù hợp. Khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Phan Thị Bảo Vi (Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) được thực hiện nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ người lao động tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh.
2. Mục tiêu cụ thể:

• Mục tiêu 1: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức.
• Mục tiêu 2: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị và các hoạt động tạo động lực cho nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh.
• Mục tiêu 3: Phân tích, đo lường mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty.
• Mục tiêu 4: Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm củng cố và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Thanh Minh Anh.
• Đối tượng điều tra: Toàn bộ cán bộ, nhân viên đang làm việc tại các phòng ban thuộc Công ty TNHH Thanh Minh Anh.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, phân tích các nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc và xây dựng giải pháp nâng cao động lực.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai tại trụ sở Công ty TNHH Thanh Minh Anh (thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023; dữ liệu sơ cấp phục vụ nghiên cứu định lượng được khảo sát từ tháng 08 đến tháng 10 năm 2024.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm cơ bản về nhu cầu, động lực làm việc và các học thuyết hành vi tổ chức kinh điển:

• Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943): Tiếp cận động lực qua 5 tầng nhu cầu từ thấp đến cao (nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện).
• Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân định giữa nhóm "nhân tố duy trì" (chính sách, lương bổng, điều kiện làm việc, quan hệ) giúp triệt tiêu sự bất mãn và nhóm "nhân tố động viên" (sự thành đạt, trách nhiệm, công nhận, bản chất công việc, thăng tiến) tạo ra sự thỏa mãn thực sự.
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964; phát triển bởi Porter & Lawler, 1968): Động lực làm việc được lượng hóa theo hàm toán học $M = E \times I \times V$ (Động lực = Kỳ vọng $\times$ Phương tiện $\times$ Giá trị phần thưởng).
• Thuyết tăng cường của Burrhus Frederic Skinner: Tiếp cận định hình hành vi thông qua các biện pháp củng cố tích cực (khen thưởng) và hạn chế áp dụng chế tài phạt.
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Đánh giá sự so sánh tương quan giữa tỷ suất đầu vào – đầu ra của bản thân với các đồng nghiệp xung quanh.
• Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969): Đo lường sự thỏa mãn qua 5 khía cạnh cốt lõi (tiền lương, bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, cấp trên và đồng nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Phân tích, tổng hợp tài liệu lý thuyết và thực tiễn để thiết kế cấu trúc bảng hỏi khảo sát sơ bộ.
• Phương pháp chọn mẫu và xác định quy mô mẫu:
  • Dựa trên quy tắc của Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố khám phá (EFA) gấp 5 lần số biến quan sát: $N_{min} = 18 \times 5 = 90$ quan sát.
  • Dựa trên công thức của Nguyễn Đình Thọ (2014) cho phân tích hồi quy tuyến tính bội: $N_{min} = 8p + 50 = 8 \times 5 + 50 = 90$ quan sát (với $p = 5$ là số biến độc lập).
  • Tác giả lựa chọn kích thước mẫu chính thức là 105 nhân viên bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Quá trình điều tra phát ra 120 phiếu khảo sát trực tiếp và thu về 105 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 87,5%).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 và Microsoft Excel để thực hiện:
  • Thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học.
  • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận biến có hệ số tương quan biến - tổng $\ge 0,3$; thang đo đạt độ tin cậy khi Cronbach's Alpha $\ge 0,6$).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đánh giá giá trị hội tụ và phân biệt với hệ số tải nhân tố (Factor Loading) $> 0,5$.
  • Phân tích tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính bội: $Y = B_0 + B_1X_1 + B_2X_2 + B_3X_3 + B_4X_4 + B_5X_5$.
  • Kiểm định mức độ phù hợp mô hình qua $R^2$ hiệu chỉnh, kiểm định F (ANOVA), kiểm định đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai (VIF $< 10$) và tự tương quan qua hệ số Durbin - Watson.
• Nguồn dữ liệu:
  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo tổ chức nhân sự của Công ty TNHH Thanh Minh Anh qua Phòng Kế toán – Tài chính và Phòng Tổ chức – Hành chính giai đoạn 2021–2023; sách báo, tạp chí khoa học chuyên ngành, văn bản chính sách phát triển nhân lực của Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế.
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả thu được từ 105 phiếu khảo sát bảng hỏi trực tiếp tại công ty từ tháng 08 đến tháng 10 năm 2024.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và các mô hình nghiên cứu thực nghiệm. Tác giả làm rõ bản chất của động lực lao động là sự thôi thúc nội tại và kích thích từ bên ngoài nhằm hướng người lao động đến việc cống hiến cho mục tiêu chung. Vai trò của việc tạo động lực được phân tích đa chiều: đối với người lao động (phát huy tiềm năng, nâng cao tay nghề, tạo cơ hội thăng tiến), đối với doanh nghiệp (tăng năng suất, kích thích sáng tạo, giảm tỷ lệ nghỉ việc, thu hút nhân tài) và đối với xã hội (nâng cao chất lượng cuộc sống, thúc đẩy phát triển kinh tế).

Tác giả tổng thuật hàng loạt mô hình nghiên cứu trong nước và quốc tế (Kovach, 1987; Barzoki và cộng sự, 2012; Khan, 2014; Taguchi, 2015; Trương Minh Đức, 2011; Lê Nguyễn Đoan Khôi & Đỗ Hữu Nghị, 2014; Phạm Thị Minh Lý, 2015; Trần Kim Dung, 2005). Trên cơ sở điều chỉnh mô hình JDI (Smith và cộng sự, 1969) và đặc thù doanh nghiệp, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm nhân tố độc lập (tổng cộng 18 biến quan sát) tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc "Động lực làm việc" (3 biến quan sát):

• Lương thưởng và phúc lợi (4 biến quan sát): Trả lương đúng hạn, công bằng; lương xứng đáng với sức lao động; khen thưởng rõ ràng, hợp lý; đảm bảo đầy đủ chế độ bảo hiểm, nghỉ phép và phụ cấp.
• Môi trường làm việc (4 biến quan sát, tích hợp cả yếu tố quan hệ đồng nghiệp): Nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát; giờ giấc nghiêm chỉnh, có nề nếp; trang thiết bị đầy đủ; môi trường thân thiện, đồng nghiệp hỗ trợ lẫn nhau.
• Quan hệ với cấp trên (4 biến quan sát): Dễ dàng đề bạt ý kiến; nhận được sự hỗ trợ; cảm nhận sự đối xử công bằng; được cấp trên công nhận năng lực.
• Cơ hội đào tạo và thăng tiến (3 biến quan sát): Công ty quan tâm đào tạo; cơ hội thăng tiến công bằng; nội dung đào tạo bổ ích, nâng cao kỹ năng.
• Bản chất công việc (3 biến quan sát): Công việc phù hợp năng lực; mức độ căng thẳng vừa phải; yêu thích công việc.
• Biến phụ thuộc - Động lực làm việc (3 biến quan sát): Sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn; nâng cao năng suất và chất lượng; sẵn sàng chấp nhận và hoàn thành mọi nhiệm vụ.

Chương 1 cũng mở rộng cơ sở thực tiễn bằng việc dẫn chiếu các chương trình hành động và giải pháp phát triển nhân lực của tỉnh Thừa Thiên Huế (đổi mới quản lý nhà nước về nhân lực, quy hoạch mạng lưới đào tạo gắn với Khu kinh tế Chân Mây – Lăng Cô, đẩy mạnh dịch chuyển cơ cấu lao động và thu hút chuyên gia chất lượng cao).

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Thanh Minh Anh, được Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3301551510 ngày 25/11/2014, có trụ sở tại số 72 Hai Bà Trưng, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế. Doanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề: kinh doanh xuất nhập khẩu, buôn bán máy móc thiết bị, linh kiện điện tử, bán buôn nông lâm sản, thực phẩm, đồ uống, công nghiệp chế biến - chế tạo và dịch vụ ăn uống lưu động. Cơ cấu tổ chức vận hành theo tuyến chức năng gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính (gồm bộ phận Nhân sự và bộ phận Hành chính) và Phòng Kinh doanh (gồm bộ phận Sale & Marketing).

Thực trạng tài chính và quy mô nhân sự của công ty giai đoạn 2021–2023 được phân tích chi tiết qua các bảng số liệu thứ cấp:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2021 (Triệu VNĐ)	Năm 2022 (Triệu VNĐ)	Năm 2023 (Triệu VNĐ)	Biến động 2022/2021 (%)	Biến động 2023/2022 (%)
Tổng tài sản/Nguồn vốn	34.151,05	31.839,04	28.839,40	-6,77%	-9,42%
Tài sản dài hạn	25.872,87	25.276,93	24.691,84	-2,30%	-2,31%
Tài sản ngắn hạn	8.278,18	6.562,10	4.147,57	-20,73%	-36,80%
Vốn chủ sở hữu	25.000,81	25.710,39	24.864,78	+2,84%	-3,29%
Nợ phải trả	9.150,24	6.128,65	3.974,62	-33,02%	-35,15%

Quy mô tài sản của doanh nghiệp có chiều hướng thu hẹp liên tiếp qua các năm, đặc biệt tài sản ngắn hạn năm 2023 giảm mạnh 36,80% do ảnh hưởng từ biến động thị trường. Đồng thời, doanh nghiệp chủ động cắt giảm nợ phải trả (giảm lần lượt 33,02% năm 2022 và 35,15% năm 2023).

Cơ cấu lao động	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	Tỷ trọng 2021 (%)	Tỷ trọng 2023 (%)
Tổng số lao động (người)	118	120	135	100%	100%
Theo giới tính:
- Nam	54	52	55	45,76%	40,74%
- Nữ	64	68	80	54,24%	59,26%
Theo tính chất công việc:
- Lao động trực tiếp	96	99	115	81,36%	85,19%
- Lao động gián tiếp	22	21	20	18,64%	14,81%
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học	35	36	30	29,66%	22,22%
- Cao đẳng, trung cấp	40	42	55	33,90%	40,74%
- Lao động phổ thông	43	42	50	36,44%	37,04%

Số lượng lao động tăng 14,4% trong giai đoạn 2021–2023 (đạt 135 người năm 2023). Lực lượng lao động trực tiếp chiếm áp đảo (85,19% năm 2023) do tính chất sản xuất kinh doanh thương phẩm. Tỷ trọng lao động nữ tăng dần qua các năm, đạt 59,26% năm 2023, xuất phát từ nhu cầu công việc đòi hỏi tính cẩn thận, tỉ mỉ. Cơ cấu chuyên môn có sự dịch chuyển sang nhóm cao đẳng, trung cấp (tăng lên 40,74%), trong khi nhóm đại học giảm xuống 22,22%.

Về mẫu khảo sát định lượng gồm 105 người: tỷ lệ nhân viên nữ chiếm 62% (65 người) và nam giới chiếm 38% (40 người), hoàn toàn phù hợp với cơ cấu giới tính chung của toàn công ty. Các phân tích tiếp theo được thực hiện gồm thống kê mô tả theo độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập; kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA cho 18 biến quan sát độc lập và 3 biến phụ thuộc; phân tích tương quan và hồi quy đa biến nhằm lượng hóa mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc.

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công ty TNHH Thanh Minh Anh

Dựa trên kết quả phân tích định lượng và thực trạng của công ty, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp quản trị tương ứng với 5 nhân tố trong mô hình:

• Nhóm giải pháp về Lương thưởng và phúc lợi: Hoàn thiện quy chế trả lương gắn liền với mức độ phức tạp công việc và kết quả đánh giá KPI; công khai, minh bạch thang bảng lương; chi trả đúng hạn; bổ sung các hình thức khen thưởng đột xuất cho cá nhân có sáng kiến; duy trì đầy đủ bảo hiểm bắt buộc và nghiên cứu các gói phúc lợi tự nguyện (hỗ trợ ăn trưa, quà lễ tết, tổ chức tham quan nghỉ mát định kỳ).
• Nhóm giải pháp về Môi trường làm việc: Đầu tư cải tạo không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát; trang bị bổ sung các phương tiện máy móc, công cụ hiện đại phục vụ sản xuất và văn phòng; duy trì nề nếp kỷ luật lao động đi đôi với việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp cởi mở, thân thiện, khuyến khích tinh thần làm việc nhóm và hỗ trợ đồng nghiệp.
• Nhóm giải pháp về Mối quan hệ với cấp trên: Thiết lập cơ chế đối thoại định kỳ giữa lãnh đạo và nhân viên; khuyến khích nhân viên chủ động đề xuất ý kiến; nâng cao kỹ năng lắng nghe và hỗ trợ cấp dưới của đội ngũ quản lý; thực hiện đánh giá thành tích công bằng và kịp thời ghi nhận đóng góp của từng cá nhân.
• Nhóm giải pháp về Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Xây dựng kế hoạch đào tạo nội bộ và định kỳ cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao tay nghề, cập nhật kiến thức chuyên môn; công khai tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm thăng tiến; ưu tiên phát triển nguồn cán bộ quản lý từ nội bộ doanh nghiệp.
• Nhóm giải pháp về Bản chất công việc: Bố trí, sắp xếp nhân sự đúng chuyên môn, sở trường để tạo sự hứng thú; phân công khối lượng công việc hợp lý nhằm kiểm soát mức độ căng thẳng; tăng cường tính chủ động và trao quyền tự chủ nhất định cho nhân viên trong quá trình tác nghiệp.

Kết quả và đóng góp của nghiên cứu

• Kết quả nghiên cứu chính:
  • Khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh toàn diện về biến động tài chính và nhân sự của Công ty TNHH Thanh Minh Anh qua chuỗi số liệu 3 năm (2021–2023): quy mô tài sản giảm từ 34.151,05 triệu đồng xuống 28.839,40 triệu đồng; tổng số lao động tăng từ 118 lên 135 người, trong đó lao động trực tiếp chiếm 85,19% và nữ giới chiếm 59,26%.
  • Khảo sát thành công mẫu 105 nhân viên (tỷ lệ 62% nữ, 38% nam) và kiểm định mô hình đo lường động lực làm việc thông qua 5 nhóm nhân tố gồm 18 biến quan sát độc lập và 1 biến phụ thuộc với 3 biến quan sát.
  • Khẳng định mối quan hệ cùng chiều giữa các yếu tố: Lương thưởng - phúc lợi, Môi trường làm việc, Quan hệ với cấp trên, Cơ hội đào tạo - thăng tiến, Bản chất công việc đối với động lực cống hiến của người lao động.
• Đóng góp khoa học và thực tiễn:
  • Về mặt lý luận: Kế thừa và hiệu chỉnh mô hình JDI (Smith và cộng sự, 1969) bằng việc tích hợp yếu tố quan hệ đồng nghiệp vào môi trường làm việc, tạo ra thang đo cô đọng (18 biến quan sát) phù hợp với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
  • Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban lãnh đạo Công ty TNHH Thanh Minh Anh cơ sở dữ liệu thực nghiệm chuẩn xác về tâm tư, nguyện vọng và mức độ thỏa mãn của người lao động; đưa ra hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ có tính ứng dụng cao, đồng thời kết nối chặt chẽ với định hướng phát triển nguồn nhân lực của địa phương (tỉnh Thừa Thiên Huế).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

• Hạn chế của nghiên cứu:
  • Phương pháp chọn mẫu thuận tiện với quy mô $N = 105$ tại duy nhất một doanh nghiệp (Công ty TNHH Thanh Minh Anh) nên tính đại diện và khả năng khái quát hóa kết quả cho toàn bộ các doanh nghiệp sản xuất - thương mại trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế chưa cao.
  • Dữ liệu thứ cấp chỉ dừng lại ở giai đoạn 2021–2023, chưa phản ánh được đầy đủ những biến động kinh tế vĩ mô trong năm tài chính 2024.
  • Nghiên cứu chỉ xem xét 5 nhóm nhân tố cấu thành, chưa đo lường tác động của các biến điều tiết như giới tính, độ tuổi, thâm niên hay thu nhập đến mối quan hệ giữa các nhân tố và động lực làm việc.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng quy mô mẫu khảo sát và áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng để tăng cường độ tin cậy thống kê.
  • Mở rộng phạm vi khảo sát liên doanh nghiệp trong cùng ngành thương mại, xuất nhập khẩu và chế biến công nghiệp trên địa bàn khu vực miền Trung.
  • Bổ sung các biến kiểm soát hoặc phân tích sâu hơn sự khác biệt theo từng nhóm nhân khẩu học (độ tuổi, bộ phận trực tiếp so với gián tiếp) để tăng tính chuyên biệt cho các giải pháp quản trị.

Giá trị tham khảo

• Đối tượng thụ hưởng:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nguồn nhân lực, Kinh tế lao động đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề tài nghiên cứu về sự thỏa mãn và động lực làm việc.
  • Ban Giám đốc và cán bộ quản lý nhân sự tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh cũng như các doanh nghiệp sản xuất - thương mại có quy mô tương tự.
• Nội dung có giá trị tham khảo cao:
  • Khung lý luận tổng hợp mạch lạc về các học thuyết động lực kinh điển (Maslow, Herzberg, Vroom, Skinner, Adams).
  • Phương pháp xác định quy mô mẫu theo cả hai tiêu chuẩn Hair và cộng sự (1998) và Nguyễn Đình Thọ (2014) cho các nghiên cứu ứng dụng SPSS.
  • Bộ tiêu chí bảng hỏi 18 biến quan sát đo lường 5 nhân tố độc lập và 3 biến quan sát đo lường động lực làm việc.
  • Hệ thống dữ liệu thứ cấp chi tiết về phân tích cơ cấu tài chính và biến động nhân sự thực tế tại một doanh nghiệp cụ thể qua 3 năm liên tiếp.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng căn cứ khoa học nào để xác định quy mô mẫu khảo sát là 105 nhân viên?

Tác giả dựa trên hai tiêu chuẩn phương pháp luận phổ biến: quy tắc của Hair và cộng sự (1998) yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($18 \times 5 = 90$ mẫu) và công thức của Nguyễn Đình Thọ (2014) cho phân tích hồi quy bội với 5 biến độc lập ($N_{min} = 8 \times 5 + 50 = 90$ mẫu). Nhằm phòng ngừa hao hụt và đảm bảo độ tin cậy cao hơn cho phân tích EFA và hồi quy, tác giả đã phát ra 120 phiếu và thu về 105 phiếu khảo sát hợp lệ, vượt mức yêu cầu tối thiểu là 90.

2. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả có điểm gì điều chỉnh so với mô hình JDI gốc của Smith, Kendall và Hulin (1969)?

Mô hình JDI gốc bao gồm 5 thành phần riêng biệt: Quan hệ với cấp trên, Lương thưởng và phúc lợi, Cơ hội đào tạo thăng tiến, Bản chất công việc và Mối quan hệ đồng nghiệp. Trong mô hình đề xuất của khóa luận, tác giả đã thay thế nhân tố "Mối quan hệ đồng nghiệp" bằng nhân tố "Môi trường làm việc", trong đó nội dung về sự thân thiện và hỗ trợ của đồng nghiệp được tích hợp cùng với các điều kiện vật chất, không gian và nề nếp kỷ luật tại doanh nghiệp.

3. Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Thanh Minh Anh biến động như thế nào trong giai đoạn 2021–2023?

Quy mô nhân sự tăng từ 118 người (năm 2021) lên 120 người (năm 2022) và đạt 135 người (năm 2023). Lao động nữ chiếm đa số và có xu hướng tăng đều qua các năm (từ 54,24% năm 2021 lên 59,26% năm 2023). Về tính chất công việc, lao động trực tiếp chiếm áp đảo và tăng từ 81,36% lên 85,19%. Về trình độ, tỷ lệ lao động đại học giảm từ 29,66% xuống 22,22%, trong khi nhóm cao đẳng - trung cấp tăng từ 33,90% lên 40,74%.

4. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty có xu hướng biến chuyển ra sao trong 3 năm khảo sát?

Tổng tài sản và nguồn vốn của công ty sụt giảm liên tục: năm 2021 đạt 34.151,05 triệu đồng, năm 2022 giảm xuống 31.839,04 triệu đồng (-6,77%) và năm 2023 còn 28.839,40 triệu đồng (-9,42%). Tài sản ngắn hạn giảm mạnh nhất (năm 2023 giảm 36,80% so với 2022). Song song đó, công ty tích cực tái cơ cấu nợ khi nợ phải trả giảm mạnh qua từng năm (giảm 33,02% năm 2022 và tiếp tục giảm 35,15% năm 2023).

5. Biến phụ thuộc "Động lực làm việc" trong khóa luận được đo lường qua những tiêu chí cụ thể nào?

Biến phụ thuộc được đo lường thông qua 3 biến quan sát cụ thể: (1) Anh/Chị sẽ nỗ lực nhiều hơn trong công việc; (2) Anh/Chị sẽ nâng cao năng suất và chất lượng công việc; (3) Anh/Chị sẽ chấp nhận mọi nhiệm vụ và hoàn thành tốt công việc đó.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phan Thị Bảo Vi đã giải quyết một cách có hệ thống bài toán thực tiễn về tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Thanh Minh Anh thông qua mô hình nghiên cứu định lượng gồm 5 nhóm nhân tố với 18 biến quan sát. Đề tài kết hợp chặt chẽ việc phân tích chuỗi số liệu tài chính - lao động thực tế giai đoạn 2021–2023 và khảo sát 105 nhân sự để chỉ ra các điểm nghẽn trong công tác nhân sự tại doanh nghiệp. Các nhóm giải pháp đề xuất bao quát từ chính sách đãi ngộ, cải thiện môi trường, phong cách lãnh đạo đến công tác đào tạo và bố trí công việc phù hợp với năng lực người lao động. Đây là công trình nghiên cứu nghiêm túc, mang lại giá trị tham khảo học thuật rõ ràng cho sinh viên khối ngành kinh tế và cung cấp cơ sở thực chứng giá trị cho ban lãnh đạo doanh nghiệp trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TN HH Thanh Minh Anh Chương 3: Định hướng và giải quyết nhằm nhân cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TN HH Thanh Minh Anh PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN N GHN SVTH: Phan Thị Bảo Vi 7 Khoá Luận Cuối Khóa GVHD: TS. Trương Thị Hương Xuân PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: TỔ G QUA VỀ VẤ ĐỀ GHIÊ CỨU 1. Khái niệm về động lực làm việc Động lực của nhân viên chính là chìa khóa thành công của một tổ chức.

Đó là nguồn năng lượng mà nhân viên mang lại cho chức. Có những quan niệm về động lực lao động như: Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó (Theo giáo trình QTN L của Th.S N guyễn Văn Điềm và PGS.TS N guyễn N gọc Quân) Theo TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Động lực lao động là một trong những yếu tố quan trọng góp phần tăng hiệu quả, tăng năng suất làm việc khi các điều kiện đầu vào khác không thay đổi.

N ó như một sức mạnh vô hình thúc đN y họ làm việc tích cực hơn. Tuy nhiên, để tăng năng suất lao động, yếu tố động lực lao động chỉ là một chất xúc tác, nó còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và năng lực của người lao động. N hư vậy có thể rút ra một định nghĩa chung nhất về động lực lao động đó là những gì kích thích sự cố gắng, nỗ lực của bản thân người lao động để đạt được những mục tiêu của cá nhân, tổ chức đề ra. Theo đó, các nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó thúc đN y động lực cho lao động giúp đạt được hiệu quả công việc cao nhất.

Khái niệm về nhu cầu N hu cầu là một hiện tượng tâm lí của con người, là đòi hỏi, mong muốn nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển – theo Wikipedia. Ở một định nghĩa khác, nhu cầu chính là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người có thể cảm nhận được. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống cũng như SVTH: Phan Thị Bảo Vi 8 Khoá Luận Cuối Khóa GVHD: TS. Trương Thị Hương Xuân những đặc điểm tâm sinh lí mà mỗi con người có những nhu cầu khác nhau.

N hu cầu sẽ chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung và đến hành vi của con người nói riêng. N hu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.

Mối quan hệ giữa động lực và nhu cầu Theo những nhận định về động lực và nhu cầu có thể thấy rằng chúng có mối liên hệ với nhau. Khi có nhu cầu, mong muốn, con người mới có động cơ và động lực thúc đN y họ hành động để đạt được sự thỏa mãn cao nhất. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn.

N hu cầu là yếu tố thúc đN y con người hoạt động. N hu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân. Do vậy, các nhà quản trị muốn tạo động lực làm việc cần nắm bắt được nhu cầu của mỗi cá nhân lao động, cho người lao động thấy rõ được lợi ích nhu cầu của bản thân họ chỉ đạt được khi đạt được lợi ích của tập thể từ đó thức đN y hoàn thành tốt công việc phục vụ cho doanh nghiệp.

Tạo động lực làm việc Khái niệm: Tạo động lực làm chính là tạo được sự kích thích và hứng thú làm việc cho người lao động bằng cách vận dụng các biện pháp, chính sách và cách thức quản lý để tác động tới người lao động, tác động đến môi trường làm việc và các mối quan hệ xung quanh nhằm thúc đN y sự chủ động, khao khát, tự nguyện cá nhân hoàn thành công việc, cống hiến cho doanh nghiệp (Maslow, 1943) (Herzberg, 1959).S Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc". Sự cần thiết của việc tạo động lực: Tạo động lực làm việc nhằm khơi dậy, củng cố tinh thần làm việc, là nhân tố SVTH: Phan Thị Bảo Vi 9 Khoá Luận Cuối Khóa GVHD: TS. Trương Thị Hương Xuân quyết định nên sự thành công của mỗi cơ quan, đơn vị trong việc hướng đến hoàn thành tốt các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Tạo động lực giúp đáp ứng làm thoả mãn nhu cầu, sự gia tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động và độ gắn kết của người lao động với doanh nghiệp.

Hiểu và áp dụng đúng các biện pháp tăng động lực cho đội ngũ nhân viên sẽ khiến họ vui vẻ, tích cực làm việc, sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức, giúp tổ chức ngày càng phát triển trong tương lai. Khuyến khích người lao động không chỉ bằng vật chất mà còn hỗ trợ họ về tinh thần sẽ nâng cao sự thi đua, chủ động trong công việc mang lại hiệu quả làm việc cao, thúc đN y động lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển doanh nghiệp. Do vậy, các nhà quản trị cần chú tâm trong công tác tạo động lực cho nhân viên, đôi khi đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại những hiệu quả lớn hơn việc đầu tư tiền bạc, vật chất vào cải thiện công nghệ hiện đại, tiên tiến. Vai trò của việc tạo động lực làm việc Đối với người lao động: Động lực làm việc thúc đN y người lao động làm việc hăng say, chủ động tự nguyện trong công việc giúp họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn, hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

Khi người lao động bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức thì khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực lao động còn giúp cho người lao động trong các doanh nghiệp có thể tự nâng cao kỹ năng, tay nghề và tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. Khi có động lực làm việc người lao động sẽ có trong mình một tình thần nhiệt huyết với công việc.

Từ đó giúp nâng cao, đổi mới tư duy sáng tạo đột phá hơn trong công việc của mình, từ đó cơ hội thăng tiến là rất cao kéo theo các lợi ích xứng đáng như lương thưởng và phúc lợi. Đối với doanh nghiệp: Động lực làm việc mang đến sự sáng tạo trong tổ chức. Khi nhân viên có động lực sẽ luôn luôn cảm thấy thoải mái và hăng say với nhiệm vụ được giao giúp họ luôn tư duy sáng tạo, tạo sự đột phá trong tổ chức từ đó giúp doanh nghiệp phát triển đi lên SVTH: Phan Thị Bảo Vi 10 Khoá Luận Cuối Khóa GVHD: TS. Trương Thị Hương Xuân và đổi mới phát triển.

Động lực mang lại sự hứng thú làm việc cho người lao động. Họ sẽ yêu thích công việc của mình và đam mê với nó làm tăng lòng trung thành của người lao động với doanh nghiệp. Tạo bầu không khí làm việc tích cực, cùng nhau vì mục tiêu phát triển bền vững, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty. N ếu doanh nghiệp biết cách sử dụng các chính sách tạo động lực cho nhân viên một cách phù hợp như tăng thu nhập tương xứng với kết quả làm việc, quan tâm đến đời sống của người lao động, thăng tiến trong công việc… thì đó sẽ là một trong những công cụ vô cùng quan trọng góp phần vào việc thu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp.

Đối với xã hội: Con người là nhân tố vô cùng quan trọng quý giá đối với mỗi một xã hội nên: Khi mỗi con người, người lao động ai cũng có động lực làm việc thì mỗi doanh nghiệp sẽ ngày khác phát triển xã hội cũng sẽ phồn vinh, tươi đẹp, văn minh, đi lên và đổi mới. Khi con người, người lao động có động lực làm việc thỏa mãn nhu cầu thì họ sẽ hạnh phúc hơn, ấm no hơn, cải thiện được mức sống, chất lượng cuộc sống tăng lên, tạo ra nhiều cơ hội các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện. Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động 1. Học thuyết Maslow (1943) Tháp nhu cầu Maslow là mô hình nổi tiếng về tâm lý và động cơ của con người, được đặt theo tên nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970), người đã đưa ra nghiên cứu và phát triển mô hình này bắt đầu từ vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation.

Ông đưa ra giả thuyết rằng bản thân con người luôn luôn tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 cấp bậc. N hững nhu cầu này được thể hiện theo một trật tự phân cấp hình kim tự tháp. Mỗi một tầng của kim tự tháp lại phản ánh theo mức độ phức tạp khác nhau, càng lên cao nhu cầu của con người lại càng cao hơn, nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước các nhu cầu cao cấp ở bậc cao hơn. N hu cầu sinh lí: N hu cầu cơ bản nhất nằm ở đáy của kim tự tháp.