Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu gồm các phần: Lý do chọn đề tải, mục tiêu của nghiên cứu này, trình bày các câu hỏi nghiên cứu, phương pháp sử dụng đề nghiên cứu, nêu lên ý nghĩa thực tiễn của đẻ tải và cuối cùng. là kết câu bài lận văn. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu bao gồm: (1) Các thành phần, khái niệm về thực tiễn QTNNL; các thành phần, khái niệm về nhận thức quả hoạt động của tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức; (2) Các mô hình nghiên cứu về mối quan. giữa thực tiễn QTNNL và nhận thức hiệu quả hoạt động của tổ chức; (3) xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn QTNNL và nhận thức về hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Thông qua nghiên cứu định tính tác giả sẽ tiến hành hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, đồng thời thiết kế thang đo và đưa ra bảng câu hỏi để phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu. Chương 4: Tập trung xử lý dữ liệu đã được thu thập và lần lượt thực hiện các phân tích gồm có: thống kê mô tả mẫu, đánh gid thang do thông qua hệ số tin cậy Cronbach's Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết bằng phương pháp phân tích tương quan và hồi quy bội. Chương 5: Chương này tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu, hàm ý quản trị, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU. Chương 2 sẽ trình bảy cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các thành phần, khái niệm về thực tiễn QTNNL; các thành phần, khái hiệu quả hoạt động của tô chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và hi quả hoạt động của tổ chức; (2) Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và Nhận thức vẻ hiệu quả hoạt động của tô chức; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mỗi quan hệ giữa các thành phần của thực. tiễn QTNNL và nhận thức về Nhận thức về hiệu quả hoạt động của tổ chức. Thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực 2.
Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực QTNNL (HRM - Human Resource Managemen\) là thiết kế các quy trình, hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristics, goi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức. QTNNL ~ HRM liên quan đền việc tuyển dụng, chọn lọc, lương thưởng và phúc lợi, dao tạo và phát triễ „ lưu giữ, đánh giá, thăng chức và các mỗi quan hệ lao động trong tổ chức (Pynes, 2008). Trong các tổ chức phi lợi nhuận và cơ quan nhà nước, tài sản quý giá nhất và chỉ phí lớn nhất là người lao động (Jackson và Schuler, 1995). Như một hệ quả, các tổ chức phi lợi nhuận và cơ quan nhà nước là những tổ chức thâm.
dụng lao động; chỉ phí thường chiếm 50% - 80% tổng chỉ phí (Fitz, 2000). Trong các tổ chức phi lợi nhuận và cơ quan nhà nước, máy móc không thé thay thế cho phần lớn cán bộ nhân viên. Theo Storey (1989), QTNNL có thể được phân ra thành 02 phương pháp “mềm” và “cứng”. Phương pháp “mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao, còn Phương pháp “cứng” của quản trị nhân sự nhắn mạnh vào sự 10 cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được.
tối đa lợi nhuận và giá trị gia tăng từ chúng. Guest (1987) dựa vào các nghiên cứu ly thuyết trong lĩnh vực hành vỉ của tổ chức, để xuất rằng QTNNL bao gồm một loạt các chính sách được thiết kế tối đa hóa việc hội nhập tổ chức, tính linh hoạt và chất lượng công việc, cam kết của nhân viên. QTNNL được Armsrong và Taylor (1999), định nghĩa như là một phương pháp mang tính chiến lược và chặt chẽ đối với việc quản lý con người ~ những người có đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và đã bắt đầu trở thành từ vựng quản lý thay thé cho “quản lý nhân viên”. “Theo Trost (2011), QTNNL là tắt cả những hoạt động được lên kế hoạch và được kiểm soát của một tổ chức nhằm duy trì và xây dựng mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức để từ đó đạt được cả hai mục tiêu là sự mong đợi của nhân viên và nhận thức về hiệu suất của tổ chức.
Còn Price (2004), QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người nhanh nhạy trong công việc, có năng lực, quan lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ. Khái niệm thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực Theo Armstrong và Taylor (1999), thực tiễn QTNNL là cách tiếp cận chiến lược để quản lý tài ản có giá trị nhất của tổ chức gồm: từng cá nhân, tập thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức và những người làm việc ở đó. 'Wright và cộng sự (1994) đã cho rằng "thực tiễn QTNNL là các hành động mang tính tô chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng hiệu quả đề hoàn thành các mục tiêu của tổ chức”. Storey (1989), tin rằng thực tiễn QTNNL được coi như một tập hợp các i chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học.
Ông đã đề xuất 04 bình điện tạo thành của QTNNL, bao gồm: (1) sự tham gia quan trong của các. nhà quản trị: (2) một lực đây chiến lược đề thông báo các quyết định về quản lý nhân sự; (3) sự hợp thành của niềm tin và giả định; (4) là một tập hợp các “don bẩy” để phát triển các mối quan hệ lao động. Còn Mostafa và cộng sự (2015), thực tiễn QTNNL phải đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu: (1) nâng. cao chất lượng, (2) nâng cao năng suất và (3) nâng cao dịch vụ của tổ chức.
Để đạt được những mục tiêu đó, thực tiễn QTNNL phải được triển khai thông qua các chức năng có mối liên hệ chat chẽ với nhau một cách đồng bộ: đảo tạo và phát triển; phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực; quan hệ lao động; quản lý và sắp xếp nhân sự; chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân sự: sức khỏe và an toàn. Các thành phần của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực Zerbe và công sự (1998), nhận thức vẻ thực tiễn QTNNL với 06 thành phan là: (1) Nhu cầu công việc; (2) Phần thưởng và lợi ích; (3) Lãnh đạo và chỉ đạo; (4) Đào tạo; (5) Thẩm định kết quả; (6) Cơ hội nghề nghiệp. Theo Morrison (1996), thực tiễn QTNNL có 06 thành phần: (1) Tuyển chọn; (2) Triết lý về nguồn nhân lực; (3) Đảo tạo; (4) Xã hội hóa; (5) Đánh giá và phần thưởng; (6) Quy tắc, mô tả công việc. Pfeffer (1998) đề xuất 07 thành phần, gồm: (1) tuyển chọn nhân viên mới; (2) đảm bảo ồn định công việc; (3) tự chủ và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương, thưởng) cao theo kết quả; (5) mở rộng đào.
tạo; (6) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tải chính trong tổ chức; (7) giảm khoảng cách về chức vụ, giảm khoảng cách về tiền lương. Singh (2004), có 7 thành phần như sau: (1) Xác định công việc; (2) Tuyển dung; (3) Đào tạo; (4) Lương thưởng: (5) Thu hút nhân viên tích cực 12 tham gia hoạt động; (6) Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; (7) Đánh giá công việc. ‘Theo Pathak và cộng sự (2005), đã nghiên cứu gồm có 11 thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Trả công lao động: (3) An toàn công việc: (4) Thăng tiền; (5) Tính linh hoạt làm việc nhóm; (6) Xã hội hóa; (7) Sự tham gia của nhân viên; (8) Vai trò của nhân viên; (9) Sự hòa hợp; (10) Cam kết học tập: (11) Quyền sở hữu của nhân viên. Qua kết quả nghiên cứu về thực tiễn QTNNL của các tác giả đã cho thấy đều xuất hiện 04 thành phần như: Tuyển dụng và tuyển chọn; Đào tạo và phát thống lương, thưởng; Đánh giá kết quả công việc.
Nội dung chỉ tiết của 04 thành phần cụ thể như sau: 2. Tuyễn dụng và tuyển chọn “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự với mục đích làm việc và thu hút những người khác tìm kiếm việc làm với tổ chức (Flippo, 1984). Mặt khác, sự tuyển chọn là một quá trình đưa ra quyết định liên quan đến các hoạt động. nhân sự bao gồm một số hoạt động đưa đúng người vào đúng vị trí (Shahzad, 2011).
Nói chung, quá trình tuyển dụng và tuyển chọn liên quan đến quá trình tuyển dụng ứng viên cũng như tuyển chọn nhân sự tiềm năng, phủ hợp với năng, lực. Đối với một tổ chức quá trình hoạt động QTNNL là một lĩnh vực chiến lược quan trọng. (Mello, 2011) Trong quá trình tuyển dụng nhân sự loại hình cá nhân được tuyển dụng cũng như các quyết định được đưa ra sẽ mang lại hậu quả trực tiếp cho thành công của tô chức. Đào tạo và phát triển Kraiger và Ford (2007) đã cho rằng, Đảo tạo là để có kiến thức và kỹ năng có thể được sử dụng ngay lập tức cho tổ chức.
Mặt khác, phát triển đề cập. đến việc học liên tục và nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên trong nỗ 13 lực vượt qua những thách thức do môi trường bên ngoài gây ra cho tổ chức (Garavan, 1997). Nếu coi nhân viên là tài sản con người của tổ chức, thì việc đầu tư liên tục vào tài sản con người sẽ là đảo tạo và phát triển. Đối với một tổ.
chức đầu tư này được biết đến như những khoản đầu tư quan trọng nhất có thể dau tu (Mello, 2014). 'Wener (2000), đã nói rằng gần như không thể để một tô chức có thê thuê, chọn một nhân viên có hành vi công dân một cách tự nhiên. Do đó, Ahmadi (2011) đã gợi ý rằng tổ chức có thể thông qua đảo tạo và phát triển để khiến nhân viên của họ, động viên tạo ra nhiều hành vỉ công dân.
