Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp. Chương 2: Quy trình và phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng Văn hóa tại công ty TNHH New Hope Hà Nội. Chương 4: Đề xuất giải pháp xây dựng phát triển văn hóa cho công ty TNHH New Hope Hà Nội. 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1 Một số nghiên cứu quốc tế Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện từ những năm bảy mươi của thế kỷ trước.
Khi đó nền kinh tế Nhật Bản có những bước phát triển thần kỳ những công ty Nhật Bản gặt hái được những thành công vang dội và văn hóa doanh nghiệp bắt đầu được quan tâm nghiên cứu dần dần trở thành một yếu tố quan trọng trong thành công của doanh nghiệp. Đến nay đã có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp.Sau đây là một số nghiên cứu mà tác giả tổng hợp được trong nghiên cứu của mình: Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Edgarh H. Schein là một tác giả và là chuyên gia nổi tiếng về VHDN ở Hoa Kỳ. Theo đó: Ông đưa ra về mô hình lý luận về VHDN với ba cấp độ.
Cấp độ một: các yếu tố hữu hình và các ứng xử. Các yếu tố hữu hình bao gồm : kiến trúc nối thất, trang phục, giai thoại, câu chuyên,. Cấp độ hai: các giá trị được tuyên bố, chấp nhận bao gồm các yếu tố văn hóa được mong muốn của tổ chức đơn vị, doanh nghiệp. Cấp độ ba: những thói quen, ngầm định nền tảng của văn hóa doanh nghiệp gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công ty chấp nhận.
Dựa theo mô hình này nhà lãnh đạo nhận diện sâu sắc, cụ thể các yếu tố VHDN và mối liên quan giữa chúng, đồng thời nhận thấy những yếu tố cần thay đổi phù hợp với môi trường tiếp cận góc độ xây dựng VHDN giai đoạn hình thành nên các giá trị các yếu tố văn hóa mong muốn, và nhưng thói quen, nhận thức, tư duy… ->Mô hình của tác giả được đánh giá là đơn giản và rất thực tiễn, phù hợp với doanh nghiệp nhỏ. 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com -Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của của Deal và Kennedy(1982) Tác giả dựa trên 2 yếu tố: Rủi ro đối với công việc (rick) & phản hồi (feedback). Chỉ dựa trên hai yếu tố này, Deal và Kennedy khai thác dạng văn hoá doanh nghiệp thành 4 loại, bao gồm: - Văn hoá nam nhi(tough- guy/macho culture): Coi trọng việc đặt cá nhân đối với những áp lực lớn. - Văn hóa chấp nhận nhiều rủi ro, phản ứng nhanh: coi trọng tốc độ phản ứng, loại văn hoá nam nhi này chúng ta thường thấy trong các bệnh viện hay cảnh sát, đây là loại hình chấp nhận nhiều rủi ro, những quyết định một số đưa ra quá nhanh,với các cơ hội, các thách thức hay các công việc được giao.
Do hình thức của loại hình văn hoá này đó là quyền ra quyết định ở đây được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát được áp dụng vì vậy rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ nhất.Mặt khác, những vị trí quản lý trung gian cũng trở thành một trung tâm tiếp nhận thông tin, vì vậy phản hồi đến người quản lý là rất nhanh ưu tiên chú trọng đến khách hàng, khuyến khích thi đua giữa các cá nhân trong quá trình làm việc, tuy nhiên đó cũng là thách thức đối với họ. - Văn hoá phó thác( bet- your-company culture): Hình thức văn hoá trong loại hình văn hoá này đó là sự thận trọng được ưu tiên số một và được thông qua nhiều cuộc họp trịnh trọng, mục tiêu được quan tâm nhất là tương lai. Các quyết định thường được tập trung ở cấp cao và được truyền xuống cấp thấp hơn theo cơ chế “top down” quyền ra quyết định ở cấp dưới là tương đối ít, chủ yếu là tác nghiệp. Như loại hình văn hoá nam nhi, tính rủi ro cao trong loại hình này rất là cao, tuy nhiên phản hồi lại chậm, kết quả làm việc là cả một quá trình nên thờ gian làm việc và xử lý hoàn thành một công việc rất lâu.
Loại hình này chỉ phù hợp khi đưa ra các quyết định mang tính kế hoạch, có hệ thống và thời gian làm việc lâu thì sẽ có hiệu quả tốt hơn. 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Văn hoá quy trình( process culture). Dựa trên hai tiêu thức về thị trường đó là mức độ rủi ro trong hoạt động, tốc độ của công ty của nhân viên nhân viên được phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ, nên tính rủi ro không cao và tính phản hồi không không cần thiết phải cao. Tuy nhiên các cá nhân chỉ có thể biết công việc mà mình hoàn thành và thường không quan tâm đên squas trình làm việc chung của tập thể, do đó họ thường làm việc không hiệu quả khi lúc thừa năng suất, lúc thiếu năng suất so với nhiệm vụ chung của một quá trình.
Nghiên cứu của tác giả chỉ ra rằng (Mức độ rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động của công ty). Theo đó nghiên cứu này áp dụng cho các doanh nghiệp thương mại dịch vụ, trung gian và các đại lý. Ví dụ: Bộ phận sales về Văn hoá phó thác Rủi ro cao , phản hồi chậm Kết quả sau một thời gian dài, ở tương lai.’ Thận trọng quyết định qua nhiều cuộc họp - Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của tác giả Hofstede (1970) Đầu những năm bẩy mươi của thế kỷ trước ông đưa ra văn hóa doanh nghiệp bao gồm năm chiều văn hóa: Chiều thứ nhất: Khoảng cách quyền lực(PDI):Chỉ mức độ bất bình đẳng đã tồn tại và được chấp nhận giữa những người có quyền lực và người không có quyền lực. Nếu PDI cao đồng nghĩa xã hội chấp nhận sự không công bằng về quyền lực, ngược lại PDI thấp quyền lực chia sẻ, phân tán đồng đều trong tổ chức.
Chiều thứ hai: Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Sức mạnh của các nhân trong tổ chức, nếu IDV cao thì cá nhân có kết nối lỏng lẻo, ít kết nối và chia sẻ với mọi người, IDV thấp các nhân gắn kết mạnh mẽ, trung thành, tôn trọng lẫn nhau. Chiều thứ ba: Nam tính (MAS):Đề cập gắn kết và đề cao vai trò truyền thống của nam và nữ, MAS cao là những nơi nam giới được trông đợi là trụ cột, mạnh mẽ; 7 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com phụ nữ không được giao trọng trách và công việc thuộc về giới nam, nếu MAS thấp không đảo ngược vai trò giới tính mà chỉ đơn giản làm mờ vai trò của nó. Chiều thứ tư: Chỉ số né tránh sự không chắc chăn (UAI):Chỉ mưc độ lo lắng của các thành viên về những tình huống không chắc chắn, chỉ số UAI cao luôn cố gắng tránh các tình huống không rõ ràng, chắc chắn hết mức có thể; UAI thấp cho thấy xã hội đó thích hưởng ứng sự kiện mới và các giá trị khác. Chiều thứ năm:Định hướng dài hạn (LTO): Đề cập đến xã hội đánh giá các giá trị xã hội tồn tại lâu đời, không phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào.
Mô hình VHDN này chỉ dừng lại mức độ tiếp cận phát hiện và ghi nhận những nét khác biệt, không tìm hiểu, lý giải nguồn gốc những phát hiện đó, VHDN không bao giờ dậm chân tại chỗ, chúng thay đổi theo theo thời gian; do vậy quản trị văn hóa doanh nghiệp này cho nó phát triển đúng hướng là yêu cầu cấp thiết. Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của tác hai giả Cameron và Quinn Theo đó các ông chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 tiêu chí như sau: Văn hoá hợp tác: đó là văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội, lấy yếu tố con người làm trung tâm: Lãnh đạo thì hỗ trợ , thúc đẩy…Cố vấn thì xây dựng đội ngũ…Yếu tố giá trị thì cam kết, thông tin, phát triển…Tính hiệu quả thì phát triển nhân sự. Văn hoá sáng tạo:năng động và môi trường làm việc chủ động, thúc đẩy sự sáng tạo, chấp nhận thử thách, tập trung vào kết quả lâu dài, dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi: Lãnh đạo thì là nhà phát minh, Doanh nhân, có tầm nhìn…Yếu tố giá trị thì kết quả sáng tạo, thay đổi, sự nhanh nhẹn…Tính hiệu quả thì tầm nhìn sáng tạo và những nguồn lực mới Văn hoá kiểm soát: văn hóa nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ chức, có ý thức kỷ luật cao, tuân thủ các nguyên tắc và quy trình, duy trì kết quả trong dài hạn, sự đảm bảo và ăn chắc mặc bền là giá trị cốt lõi: Lãnh đạo thì liên kết, người liên kết, người kiểm soát, người tổ chức…Yếu tố giá trị thì hiệu quả, đúng thời gian, nhất quán và đồng nhất…Tính hiệu quả thì kiểm soát và hiệu quả 8 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Văn hoá cạnh tranh: đây là văn hóa hướng tới kết quả và ý thức cao về tính cạnh tranh cũng như đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. tập trung đo lường kết quả, đạt vị thế dẫn đầu thị trường là quan trọng: Lãnh đạo thì lôi kéo mạnh, người điều hành…Yếu tố giá trịthì thị phần, đạt mục tiêu, có lợi nhuận…Tính hiệu quả thì cạnh tranh và tập trung vào khách hàng.
Mô hình này doanh nghiệp này xác định VHDN mong muốn trong tương lai, đưa ra chiến lược duy trì, định hướng và thay đổi VHDN phù hợp với thực tế; nhận dạng được điểm mạnh, điểm yếu phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi. Đây là mô hình được sử dụng công cụ đánh giá VHDN OCAI bao gồm một khung văn hóa tập trung chính và một khug văn hóa phụ, dựa vào các quan sát sự khác biệt giữa mô hình hiện tại và mô hình mong muốn để có những điều chình đạt được mô hình mong muốn. Mô hình làm rõ các bước đầu nhận dạng VHDN hiện tại đó, điểm mạnh và điểm yếu, đưa ra điều chỉnh, chưa đề cập công tác triển khai VHDN, trên thực tế như thế nào, khi nào cần tiến hành điều chỉnh. Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Dension (Mô hình DOCS) Tác giả đưa ra các thang đo tiêu chuẩn đánh gia tính mạnh hay yếu của VHDN với 4 đặc điểm: + Khả năng thích ứng.
+ Tính nhất quán. + Sự tham chiếu.