Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường, mọi doanh nghiệp đều vận động và chịu sự tác động qua lại liên tục với môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh không chỉ là điều kiện nền tảng để doanh nghiệp nhận diện cơ hội và phòng ngừa rủi ro, mà trong đó môi trường kinh doanh đặc thù (vi mô) còn trực tiếp chi phối các quyết định quản trị và chiến lược vận hành hằng ngày. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ du lịch lữ hành – một lĩnh vực có tính nhạy cảm cao trước những biến động về nhu cầu thị trường, quan hệ cung ứng dịch vụ, sự cạnh tranh gay gắt và các quy định quản lý chuyên ngành – việc phân tích môi trường kinh doanh đặc thù là yêu cầu tất yếu để hoàn thiện công tác quản trị.
Công ty Cổ phần Lữ hành Hương Giang (HG Travel) được thành lập năm 1997, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành nội địa và quốc tế. Trong bối cảnh nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, các nhà cung cấp vận chuyển, lưu trú luôn tìm kiếm lợi thế đàm phán, đối thủ cạnh tranh áp dụng nhiều chính sách linh hoạt và các cơ quan quản lý nhà nước ban hành nhiều điều chỉnh chính sách, công ty vẫn chưa có bộ phận chuyên trách nghiên cứu môi trường kinh doanh đặc thù. Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại phòng Kinh doanh Direct-Sales của công ty, tác giả Đinh Thị Thu Hương đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp quản trị tương ứng.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể gồm 3 nhiệm vụ:
- Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đặc thù tới công tác quản trị của doanh nghiệp trên phương diện lý luận.
- Đánh giá thực trạng công tác nghiên cứu và sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù tại Công ty Cổ phần Lữ hành Hương Giang giai đoạn 2010–2012.
- Nhận định những thuận lợi, khó khăn trong mối quan hệ giữa công ty và môi trường kinh doanh đặc thù; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị của HG Travel đến năm 2018.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đặc thù (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, cơ quan hữu quan) và ảnh hưởng của chúng đến công tác quản trị doanh nghiệp.
- Phạm vi không gian: Hoạt động kinh doanh và quản trị tại Công ty Cổ phần Lữ hành Hương Giang (trụ sở chính tại số 47 Phan Chu Trinh, Hoàn Kiếm, Hà Nội và các chi nhánh liên quan).
- Phạm vi thời gian: Số liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm từ 2010 đến 2012; các giải pháp quản trị được định hướng triển khai ứng dụng đến năm 2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết của đề tài dựa trên các khái niệm cơ bản về môi trường, môi trường kinh doanh và môi trường kinh doanh đặc thù:
- Khái niệm môi trường: Trích dẫn Điều 1, Luật Bảo vệ Môi trường Việt Nam (1993) và quan niệm tổng quát về tập hợp các yếu tố bao quanh một hệ thống.
- Môi trường kinh doanh và môi trường kinh doanh đặc thù: Môi trường kinh doanh được phân chia thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài (gồm môi trường vĩ mô và môi trường đặc thù). Môi trường kinh doanh đặc thù bao gồm các tác nhân bên ngoài gắn liền trực tiếp với lợi ích và hoạt động vận hành của doanh nghiệp, mang 3 đặc điểm căn bản: tính động (luôn biến đổi), tính đa dạng (đan xen nhiều mối quan hệ tương tác) và tính phức tạp (khó dự báo chính xác).
- Mô hình 4 yếu tố cấu thành: Khung phân tích đi sâu vào 4 tác nhân chính:
- Khách hàng: Phân loại theo vị trí địa lý, mối quan hệ, thành phần kinh tế, mục đích giao dịch; chi phối quyết định về cơ cấu dịch vụ, chiến lược giá, kênh phân phối và khâu mua vào.
- Nhà cung cấp: Gồm cung ứng dịch vụ lưu trú, dịch vụ vận chuyển, tài chính - ngân hàng và nguồn lao động.
- Đối thủ cạnh tranh: Gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
- Cơ quan hữu quan: Cơ quan quản lý Nhà nước, chính quyền địa phương (UBND TP. Hà Nội), Tổng cục Du lịch và các hiệp hội ngành nghề.
Phương pháp thu thập dữ liệu:
- Dữ liệu sơ cấp:
- Quan sát hiện trường: Ghi nhận trực tiếp quy trình xử lý công việc và tiếp cận khách hàng tại phòng Kinh doanh Direct-Sales.
- Điều tra trắc nghiệm bằng phiếu hỏi: Thực hiện khảo sát chuyên sâu qua 3 mẫu phiếu điều tra đối với 3 nhóm đối tượng: 15 phiếu dành cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong công ty, 5 phiếu dành cho khách hàng và 5 phiếu dành cho nhà cung cấp.
- Phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn chuyên sâu theo câu hỏi mở đối với bà Nguyễn Yến Nhàn (Giám đốc điều hành công ty), Trưởng phòng Kinh doanh Direct-Sales cùng một số cán bộ phụ trách chuyên môn.
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của HG Travel giai đoạn 2010–2012; ấn phẩm tạp chí Lữ hành Hương Giang - chặng đường 10 năm hình thành và phát triển (2007); Luật Du lịch năm 2005 và các văn bản hướng dẫn; các luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp tại Đại học Thương mại những năm trước; dữ liệu từ website ngành và tài liệu quản trị doanh nghiệp thương mại/dịch vụ.
Phương pháp xử lý dữ liệu:
- Phương pháp định lượng: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, lập bảng biểu so sánh tuyệt đối và tương đối về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, lượt khách và cơ cấu mua dịch vụ đầu vào.
- Phương pháp định tính: Sử dụng phương pháp phân tích kinh tế, tổng hợp, quy nạp và diễn dịch nhằm bóc tách bản chất của các số liệu điều tra, từ đó đưa ra đánh giá thực trạng và dự báo xu hướng.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động quản trị doanh nghiệp
Chương 1 hệ thống hóa các luận điểm lý thuyết về môi trường kinh doanh và quản trị doanh nghiệp. Tác giả khẳng định môi trường kinh doanh đặc thù là điểm xuất phát cho mọi quyết định kinh doanh. Nội dung chương phân tích chi tiết cơ chế tác động của 4 nhóm yếu tố:
- Khách hàng: Là trung tâm chi phối doanh thu và lợi nhuận. Khách hàng quyết định loại hình sản phẩm du lịch, mức giá chấp nhận được, thời điểm tiêu dùng và định hình hành vi ứng xử của doanh nghiệp với thị trường.
- Nhà cung cấp: Quyết định tính ổn định của các yếu tố đầu vào, cấu thành chi phí dịch vụ và ảnh hưởng trực tiếp đến biên độ lợi nhuận cũng như uy tín thương hiệu của doanh nghiệp lữ hành.
- Đối thủ cạnh tranh: Định hình mức độ tranh đua trong ngành thông qua chiến lược giá, chính sách chiết khấu, sản phẩm mới và nỗ lực giành giật nguồn cung ứng tốt.
- Cơ quan hữu quan: Thiết lập hành lang pháp lý, chính sách thuế, thủ tục hải quan điện tử và định hướng phát triển du lịch, đồng thời có thể tạo ra rào cản nếu thủ tục hành chính còn rườm rà.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động quản trị của Công ty Cổ phần Lữ hành Hương Giang
Chương 2 trình bày tổng quan về HG Travel: Thành lập năm 1997, bộ máy tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng (gồm Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc và các phòng: Hành chính - Nhân sự, Điều hành - Hướng dẫn, Vận chuyển, Kinh doanh Inbound, Kế toán, Marketing, Kinh doanh Direct-Sales, Phòng Vé). Quy mô công ty có 200 CBCNV làm việc tại 13 văn phòng trực thuộc khu vực Đông Dương (Hà Nội, Huế, Sài Gòn, Phan Thiết, Nha Trang, Phnom Penh, Siem Reap, Bangkok) và 2 văn phòng đại diện tại Đức và Bỉ. Doanh nghiệp từng được Tổng cục Du lịch trao tặng danh hiệu "Một trong mười hãng lữ hành hàng đầu Việt Nam" vào các năm 2003, 2006, 2007, 2008, 2009.
Dữ liệu kết quả kinh doanh và các bảng số liệu thực tế được tác giả tổng hợp chi tiết qua các bảng:
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2010 |
Năm 2011 |
Năm 2012 |
So sánh 2011/2010 (%) |
So sánh 2012/2011 (%) |
| Doanh thu bán hàng & CCDV |
Đang cập nhật theo kỳ |
Tăng 2.523 đồng |
Tăng 16.085 đồng |
+5,00% |
+31,00% |
| Giá vốn hàng bán |
Đang cập nhật theo kỳ |
Tăng 1.23 đồng |
Tăng 15.945 đồng |
+4,00% |
+33,00% |
| Doanh thu hoạt động tài chính |
Đang cập nhật theo kỳ |
Tăng 53.469 đồng |
Tăng 128.208 đồng |
+24,00% |
+46,10% |
| Lợi nhuận sau thuế |
Đang cập nhật theo kỳ |
Tăng 514.847 đồng |
Tăng 598.509 đồng |
+19,00% |
+19,15% |
| Lợi nhuận thuần từ HĐKD |
Đang cập nhật theo kỳ |
- |
Tăng 783.865 đồng |
- |
+19,71% |
| Lợi nhuận khác |
Đang cập nhật theo kỳ |
- |
Tăng 14.813 đồng |
- |
+7,39% |
| Lợi nhuận trước thuế |
Đang cập nhật theo kỳ |
- |
Tăng 798.678 đồng |
- |
+19,00% |
Bảng tổng hợp biến động lượt khách của HG Travel qua các năm 2010–2012 (Đơn vị: Lượt khách):
| Thị trường khách |
Năm 2010 |
Năm 2011 |
Năm 2012 |
So sánh 2011/2010 (+/- Lượt) |
So sánh 2011/2010 (%) |
So sánh 2012/2011 (+/- Lượt) |
So sánh 2012/2011 (%) |
| 1. Direct-Sales |
6.739 |
7.370 |
8.852 |
+631 |
+9,36% |
+1.482 |
+20,10% |
| - Travel Desk |
2.599 |
3.326 |
3.899 |
+727 |
+27,90% |
+573 |
+17,20% |
| - Outbound |
1.325 |
1.274 |
1.426 |
-81 |
-6,10% |
+152 |
+11,90% |
| - Domestic |
2.815 |
2.770 |
3.527 |
-45 |
-1,60% |
+757 |
+27,30% |
| 2. Inbound |
7.151 |
6.468 |
8.536 |
-683 |
-9,55% |
+2.068 |
+31,90% |
| - Pháp |
658 |
574 |
795 |
-84 |
-12,70% |
+221 |
+38,50% |
| - Nga |
2.974 |
2.827 |
3.418 |
-147 |
-4,94% |
+591 |
+20,90% |
| - Anh |
798 |
726 |
882 |
-72 |
-9,02% |
+156 |
+21,40% |
| - Châu Á |
1.897 |
1.737 |
2.776 |
-160 |
-8,40% |
+1.039 |
+59,80% |
| - Khác |
673 |
553 |
665 |
-120 |
-17,80% |
+112 |
+20,30% |
Bảng cơ cấu doanh thu theo loại hình dịch vụ giai đoạn 2010–2012 (Đơn vị: Tỷ đồng):
| Loại hình dịch vụ |
Năm 2010 |
Năm 2011 |
Năm 2012 |
So sánh 2011/2010 (Tỷ đồng) |
So sánh 2011/2010 (%) |
So sánh 2012/2011 (Tỷ đồng) |
So sánh 2012/2011 (%) |
| Dịch vụ từng phần |
12,5 |
13,7 |
17,8 |
+1,2 |
+9,60% |
+4,1 |
+29,90% |
| Chương trình trọn gói |
17,2 |
20,6 |
25,4 |
+3,4 |
+19,76% |
+4,4 |
+21,30% |
| Tổ chức sự kiện |
13,6 |
15,9 |
17,2 |
+2,3 |
+16,90% |
+1,3 |
+8,10% |
| Dịch vụ khác |
10,7 |
9,3 |
11,5 |
-1,4 |
-13,50% |
+2,2 |
+23,60% |
Bảng kết quả hoạt động mua dịch vụ đầu vào của HG Travel giai đoạn 2010–2012 (Đơn vị: Tỷ đồng):
| Nhóm dịch vụ đầu vào |
Năm 2010 |
Năm 2011 |
Năm 2012 |
So sánh 2011/2010 (Tỷ đồng) |
So sánh 2011/2010 (%) |
So sánh 2012/2011 (Tỷ đồng) |
So sánh 2012/2011 (%) |
| Dịch vụ lưu trú |
12,5 |
14,7 |
16,3 |
+2,2 |
+17,60% |
+1,6 |
+10,80% |
| Dịch vụ ăn uống |
10,8 |
13,6 |
14,8 |
+2,8 |
+25,90% |
+1,2 |
+8,80% |
| Dịch vụ vận chuyển |
7,4 |
8,7 |
9,3 |
+1,3 |
+17,56% |
+0,6 |
+7,50% |
| Vé máy bay |
4,8 |
5,9 |
5,5 |
+1,1 |
+22,90% |
-0,4 |
-6,70% |
| Dịch vụ bổ sung |
2,7 |
4,5 |
5,2 |
+1,8 |
+66,60% |
+0,7 |
+15,50% |
| Dịch vụ khác |
3,9 |
4,2 |
4,8 |
+0,3 |
+7,60% |
+0,6 |
+14,20% |
Kết quả khảo sát thực tế tại doanh nghiệp:
- Khảo sát nhân viên (15 phiếu): Có 86,7% (13/15 phiếu) đánh giá khách hàng là nhân tố tác động mạnh nhất đến quản trị; 60% (6/15 phiếu) nhận định phân tích nhu cầu khách hàng là nhiệm vụ quan trọng nhất; 46,7% (7/15 phiếu) chỉ ra khó khăn lớn nhất là chính sách hấp dẫn của đối thủ cạnh tranh; 4/15 phiếu cho rằng chính sách xúc tiến thương mại của công ty chưa tốt. Đối với nhà cung cấp, 40% (6/15) quan tâm nhất đến chất lượng dịch vụ, 26,7% (4/15) chú trọng uy tín và 20% (3/15) quan tâm đến giá cả.
- Khảo sát khách hàng (5 phiếu): 60% (3/5) đánh giá chất lượng dịch vụ rất tốt, 40% (2/5) đánh giá khá tốt; 2/5 ý kiến cho rằng mức giá còn hơi cao, 3/5 đánh giá giá cả hợp lý; 100% khẳng định công ty đáp ứng khá tốt nhu cầu nhưng cần hoàn thiện thêm dịch vụ chăm sóc khách hàng.
- Khảo sát mạng lưới cung ứng: Công ty liên kết chặt chẽ với hệ thống khách sạn cao cấp (Daewoo, Hilton Opera, Sheraton, Nikko, Hanoi Tower, Melia, InterContinental); các hãng hàng không (Vietnam Airlines, American Airlines, Turkish Airlines, Sichuan Airlines); hợp đồng vận chuyển đường bộ với các đội xe (ABC, Hải Vân, Tuấn Minh, KEUTRANSPORT); liên kết với Gulliver Travel Associates (GTA) để triển khai tour outbound toàn cầu; sử dụng dịch vụ ngân hàng tại Techcombank, World Bank, Agribank.
Phát hiện thuận lợi và khó khăn:
- Thuận lợi: Uy tín thương hiệu 15 năm, đối tác cung ứng đa dạng, mạng lưới 13 chi nhánh giúp kiểm soát dịch vụ theo vùng miền, công ty mẹ (HG Holding) sở hữu đại lý vé máy bay giúp tối ưu hóa chi phí.
- Khó khăn: Lượng khách quốc tế năm 2011 sụt giảm (do vụ tai nạn đắm tàu du lịch tại đảo Ti Tốp - Hạ Long và khủng hoảng kinh tế toàn cầu); nhà cung cấp vận chuyển đường bộ/đường thủy thiếu ổn định và hay ép giá; cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng ngành; thủ tục hành chính tại địa phương đôi khi còn chậm trễ.
Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty HG Travel trước ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đặc thù
Chương 3 đề xuất định hướng phát triển của HG Travel: Đặt khách hàng làm trung tâm, củng cố thị trường truyền thống (đặc biệt là khách Nga, Pháp, Anh), mở rộng thị trường mới và phấn đấu đến năm 2018 đạt quy mô 15 văn phòng đại diện trên cả nước.
Các nhóm giải pháp cụ thể được tác giả đưa ra:
- Nâng cao nhận thức nội bộ: Đào tạo kỹ năng phân tích môi trường kinh doanh cho nhân sự chủ chốt, tổ chức hội thảo chuyên đề giữa lãnh đạo và nhân viên, gắn trách nhiệm nghiên cứu môi trường vào từng phòng ban.
- Hoàn thiện quan hệ với khách hàng: Thành lập bộ phận chuyên trách nghiên cứu thị trường có phân bổ ngân sách và trang bị công cụ làm việc; phân tầng chính sách giá (ưu đãi cho đoàn đông và khách hàng truyền thống); tăng cường dịch vụ khách hàng trước - trong - sau bán (tư vấn chu đáo, chúc mừng sinh nhật, giới thiệu tour mới); mở rộng ngân sách quảng cáo và tham gia hội chợ du lịch.
- Hoàn thiện quan hệ với nhà cung cấp: Phân loại hệ thống nhà cung cấp thành 3 nhóm (chính, phụ và thời vụ) để phân tán rủi ro; tăng cường kiểm soát chất lượng dịch vụ đầu vào; bồi dưỡng kỹ năng đàm phán hợp đồng cho nhân sự mua hàng.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh: Đầu tư ngân sách nghiên cứu động thái đối thủ cạnh tranh; tập trung vào lợi thế chất lượng và dịch vụ trọn gói; nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, đẩy nhanh tốc độ thu hồi nợ và hạn chế nợ xấu phát sinh.
- Hoàn thiện quan hệ với cơ quan hữu quan: Tuân thủ nghĩa vụ thuế, tham gia đầy đủ các lớp tập huấn phổ biến văn bản pháp luật, chủ động đóng góp ý kiến tháo gỡ khó khăn về mặt thủ tục.
- Giải pháp quản trị bổ trợ: Xây dựng triết lý kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp lành mạnh; hoàn thiện bộ máy tổ chức; xây dựng chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân sự rõ ràng.
Hệ thống kiến nghị:
- Kiến nghị với Nhà nước: Hoàn thiện hệ thống pháp luật thương mại - kinh tế; hỗ trợ giá điện, xăng dầu phục vụ kinh doanh lữ hành; quy định khung giá sàn và giá trần để ngăn chặn hiện tượng phá giá hoặc ép giá tiêu cực; đầu tư nâng cấp hạ tầng sân bay, bến cảng, đường bộ; đơn giản hóa thủ tục cấp phép và thành lập chi nhánh.
- Kiến nghị với UBND TP. Hà Nội: Cải cách thủ tục hành chính, rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ công chứng, sao y và cấp phép; hỗ trợ cung cấp thông tin kịp thời cho doanh nghiệp lữ hành trên địa bàn.
- Kiến nghị với Tổng cục Du lịch: Đẩy mạnh chiến dịch quảng bá hình ảnh du lịch quốc gia ra thị trường quốc tế; phát hành các ấn phẩm xúc tiến du lịch bằng nhiều ngôn ngữ; ban hành cơ chế chính sách thông thoáng cho doanh nghiệp lữ hành quốc tế.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu thực tế:
- Khóa luận đã hệ thống hóa bức tranh hoạt động kinh doanh của HG Travel trong 3 năm (2010–2012), làm rõ sự phân hóa giữa các nguồn khách: Thị trường Direct-Sales duy trì đà tăng trưởng liên tục từ 6.739 lượt (2010) lên 8.852 lượt (2012); thị trường Inbound chịu ảnh hưởng nặng nề trong năm 2011 (giảm 9,55% xuống 6.468 lượt) do sự cố đắm tàu tại đảo Ti Tốp và khủng hoảng kinh tế, sau đó phục hồi mạnh vào năm 2012 đạt 8.536 lượt (+31,9%).
- Phân tích chi tiết cơ cấu doanh thu với sự dẫn đầu của mảng tour du lịch trọn gói (đạt 25,4 tỷ đồng năm 2012, tăng 21,3% so với 2011), tiếp theo là dịch vụ từng phần (17,8 tỷ đồng) và tổ chức sự kiện (17,2 tỷ đồng).
- Chỉ ra thực trạng chi phí đầu vào lớn nhất thuộc về dịch vụ lưu trú (16,3 tỷ đồng năm 2012) và dịch vụ ăn uống (14,8 tỷ đồng năm 2012).
Đóng góp của tác giả:
- Khóa luận là công trình khảo sát đầu tiên trong giai đoạn 2010–2012 đánh giá toàn diện tác động của 4 yếu tố môi trường đặc thù tại HG Travel.
- Đưa ra các bằng chứng định lượng từ 25 phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc, giúp doanh nghiệp nhận diện điểm yếu trong công tác nghiên cứu thị trường (chưa có bộ phận chuyên trách) và hạn chế trong chính sách chăm sóc khách hàng.
- Xây dựng hệ thống giải pháp phân tầng cụ thể cho từng nhóm đối tượng tác động (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ, cơ quan nhà nước) gắn liền với mục tiêu mở rộng mạng lưới lên 15 văn phòng đại diện đến năm 2018.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Phạm vi điều tra trắc nghiệm sơ cấp còn tương đối hẹp với quy mô mẫu nhỏ (15 phiếu CBCNV, 5 phiếu khách hàng, 5 phiếu nhà cung cấp) do giới hạn thời gian thực tập và nguồn lực; chưa thể bao quát toàn bộ 13 văn phòng chi nhánh của HG Travel tại khu vực Đông Dương và châu Âu.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô khảo sát trên tập khách hàng quốc tế lớn hơn tại nhiều thị trường trọng điểm; ứng dụng các mô hình phân tích định lượng chuyên sâu (như phân tích hồi quy, mô hình cấu trúc tuyến tính) để đo lường mức độ tác động cụ thể của từng yếu tố môi trường đến hiệu quả tài chính và chỉ số hài lòng của khách hàng lữ hành.
Giá trị tham khảo
Tài liệu này là nguồn tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Quản trị dịch vụ du lịch & lữ hành: Tham khảo phương pháp xây dựng đề cương, cách thiết kế bảng câu hỏi điều tra trắc nghiệm chuyên sâu cho 3 nhóm đối tượng (nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp) và kỹ năng xử lý số liệu thống kê hoạt động kinh doanh lữ hành.
- Các nhà nghiên cứu và học viên thực hiện đề tài về môi trường kinh doanh: Tham khảo khung lý luận 4 yếu tố vi mô và phương pháp tiếp cận thực tế tại một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.
- Cán bộ quản trị và điều hành tại các công ty du lịch lữ hành: Tham khảo các giải pháp phân nhóm nhà cung cấp vận chuyển/lưu trú, phương án phân loại khách hàng mục tiêu và kinh nghiệm ứng phó trước khủng hoảng tâm lý thị trường du lịch.
Câu hỏi thường gặp
1. Tại sao lượng khách du lịch quốc tế (Inbound) của HG Travel lại giảm sút mạnh trong năm 2011?
Theo số liệu và phân tích trong khóa luận, lượng khách Inbound năm 2011 giảm 683 lượt (tương ứng giảm 9,55% so với năm 2010). Hai nguyên nhân trực tiếp được xác định gồm: Sự cố chìm tàu du lịch chở khách nước ngoài tại khu vực đảo Ti Tốp (Vịnh Hạ Long) gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến tâm lý du khách quốc tế; kết hợp với tình trạng lạm phát tăng cao và dư chấn của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến nhu cầu đi du lịch giảm mạnh, công ty chỉ duy trì được lượng khách công vụ.
2. Khách du lịch quốc tế của HG Travel đến từ những thị trường trọng điểm nào?
Số liệu thống kê giai đoạn 2010–2012 cho thấy thị trường khách Nga luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng nguồn khách quốc tế của công ty (năm 2010 đạt 2.974 lượt, năm 2011 đạt 2.827 lượt, năm 2012 đạt 3.418 lượt). Tiếp theo là thị trường Châu Á (đạt 2.776 lượt năm 2012), thị trường Anh (882 lượt năm 2012) và thị trường Pháp (795 lượt năm 2012).
3. Kết quả khảo sát 15 cán bộ nhân viên HG Travel đánh giá như thế nào về tác động của các yếu tố môi trường đặc thù?
Có 86,7% (13/15 cán bộ nhân viên) khẳng định khách hàng là yếu tố quan trọng nhất và có tác động mạnh nhất đến công tác quản trị doanh nghiệp. Về phía các yếu tố gây khó khăn cho mối quan hệ khách hàng, 46,7% (7/15 phiếu) nhận định nguyên nhân bắt nguồn từ các chính sách ưu đãi hấp dẫn của đối thủ cạnh tranh, và 4/15 phiếu cho rằng do chính sách quảng bá khuếch trương của công ty còn hạn chế.
4. HG Travel quản lý và liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú và vận chuyển ra sao?
Về dịch vụ lưu trú, công ty phân chia mạng lưới quản lý khách sạn theo 3 miền dựa trên các văn phòng đại diện tại Hà Nội, Huế và TP. Hồ Chí Minh; là đối tác của các khách sạn lớn như Daewoo, Hilton Opera, Sheraton, Melia, InterContinental. Về vận chuyển, công ty ký hợp đồng với các đội xe ô tô (ABC, Hải Vân, Tuấn Minh, KEUTRANSPORT), sở hữu lợi thế đại lý vé máy bay thông qua công ty mẹ HG Holding và liên kết với hệ thống trực tuyến toàn cầu Gulliver Travel Associates (GTA).
5. Tác giả đề xuất những kiến nghị cụ thể nào với UBND TP. Hà Nội và Tổng cục Du lịch?
Đối với UBND TP. Hà Nội, tác giả kiến nghị đơn giản hóa các thủ tục hành chính, giảm thời gian chờ chứng thực, sao y và cấp phép cho doanh nghiệp thương mại/dịch vụ trên địa bàn. Đối với Tổng cục Du lịch, tác giả đề xuất đẩy mạnh các chương trình xúc tiến du lịch quốc gia, phát hành ấn phẩm quảng bá bằng nhiều ngôn ngữ và ban hành cơ chế chính sách thông thoáng cho các đơn vị kinh doanh lữ hành.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đinh Thị Thu Hương đã phân tích một cách có hệ thống cơ sở lý thuyết và thực trạng tác động của môi trường kinh doanh đặc thù đến công tác quản trị tại Công ty Cổ phần Lữ hành Hương Giang trong giai đoạn 2010–2012. Bằng việc kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và dữ liệu sơ cấp qua 25 phiếu điều tra trắc nghiệm, tác giả đã làm rõ các điểm nghẽn trong công tác nghiên cứu thị trường cũng như những biến động của dòng khách Inbound và Direct-Sales. Hệ thống 6 nhóm giải pháp và các kiến nghị quản lý nhà nước được xây dựng bám sát thực tiễn hoạt động của HG Travel, cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cho sinh viên chuyên ngành quản trị và các nhà điều hành doanh nghiệp lữ hành.
