Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Sự tăng trưởng kinh tế xã hội thúc đẩy nhu cầu du lịch trở thành một bộ phận thiết yếu trong đời sống nhân dân, kéo theo sự phát triển của hệ thống kinh doanh lưu trú và đóng góp vào GDP quốc gia. Cùng với quá trình nâng cao mức sống, nhu cầu xã hội dịch chuyển từ mức độ cơ bản sang đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ và sản phẩm tiêu dùng. Trong bối cảnh số lượng cơ sở lưu trú gia tăng nhanh chóng, các doanh nghiệp khách sạn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt về giá bán và chất lượng phục vụ.
Do tính chất đặc thù của hoạt động khách sạn là kinh doanh dịch vụ, con người đóng vai trò là nhân tố trực tiếp tạo ra giá trị sản phẩm mà máy móc hay kỹ thuật công nghệ không thể thay thế hoàn toàn. Tuy nhiên, thực tiễn ngành khách sạn ghi nhận nhiều bất cập về nhân sự như: thiếu hụt nguồn lao động, trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đồng đều, cùng xu hướng nhân viên chuyển ngành hoặc thay đổi nơi làm việc. Để duy trì sự ổn định, nâng cao tay nghề và giữ chân đội ngũ có năng lực, công tác quản trị nguồn nhân lực trở thành một nhiệm vụ trọng tâm nhằm bảo đảm năng lực cạnh tranh dài hạn của doanh nghiệp. Xuất phát từ chuyến khảo sát và thời gian thực tập thực tế tại khách sạn Bàn Thạch, tác giả đã tiến hành thực hiện đề tài này.
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua 3 nội dung:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong ngành kinh doanh khách sạn.
- Tìm hiểu thực trạng, nhận diện các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Bàn Thạch.
- Đề xuất một số nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Bàn Thạch trong giai đoạn tiếp theo.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Bàn Thạch.
- Phạm vi không gian: Khách sạn Bàn Thạch (Bàn Thạch Riverside Hotel & Resort), thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam.
- Phạm vi thời gian: Đề tài được hoàn thành vào tháng 5 năm 2019; các số liệu thống kê về kinh doanh, khách du lịch và nhân sự được khảo sát, thu thập và phân tích trong giai đoạn 3 năm, từ năm 2016 đến năm 2018.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận thiết lập nền tảng lý thuyết dựa trên các khái niệm chuyên ngành về khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn và hệ thống quản trị nguồn nhân lực. Khung lý luận tập trung vào các đặc thù lao động ngành lưu trú: tính chuyên môn hóa cao, khối lượng lao động trực tiếp lớn, thời gian phục vụ kéo dài liên tục 24/24 giờ phụ thuộc vào chu kỳ tiêu dùng của du khách, và quá trình cung ứng dịch vụ diễn ra đồng thời với quá trình thụ hưởng của khách hàng. Tác giả vận dụng các học thuyết về động lực làm việc như Thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow và Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom để làm rõ các biện pháp tạo động lực vật chất và phi vật chất. Về mặt pháp lý, công tác quản trị nhân sự được đối chiếu với các quy định hiện hành của Bộ luật Lao động Việt Nam.
Quy trình đánh giá và đào tạo nhân viên được xây dựng dựa trên:
- Bộ tiêu chí SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-limited) trong xác định mục tiêu đào tạo.
- Mô hình đánh giá năng lực ASK (Attitude - Thái độ, Skill - Kỹ năng, Knowledge - Kiến thức) dựa trên tài liệu nghiên cứu của Gareth & George (2004).
- Các phương pháp đánh giá nhân sự phổ biến: thang điểm, xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, phương pháp ghi chú lưu giữ sự kiện quan trọng và quan sát hành vi thực tế.
Phương pháp nghiên cứu được triển khai thông qua 4 phương pháp cụ thể:
- Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu: Sử dụng để hệ thống hóa cơ sở lý thuyết quản trị nhân sự từ giáo trình, tài liệu chuyên ngành du lịch và kế thừa kết quả từ các công trình nghiên cứu trước đó.
- Phương pháp thống kê: Thu thập, phân loại, xử lý các bảng số liệu thứ cấp về doanh thu, chi phí, lợi nhuận, cơ cấu buồng phòng và các chỉ tiêu phân loại lao động (độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ).
- Phương pháp thực địa: Tiến hành quan sát trực tiếp các quy trình làm việc, phương thức điều hành và tác phong phục vụ của các bộ phận trong thời gian tác giả thực tập tại đơn vị.
- Phương pháp phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý và đội ngũ nhân viên phục vụ tại khách sạn nhằm ghi nhận thông tin thực tế về chính sách tuyển dụng, đào tạo, chế độ tiền lương, tiền thưởng và môi trường làm việc.
Nguồn dữ liệu của nghiên cứu bao gồm tài liệu nội bộ do Ban Giám đốc, Bộ phận Kế toán và các bộ phận nghiệp vụ của Khách sạn Bàn Thạch cung cấp trong 3 năm (2016 – 2018), kết hợp với các dữ liệu khảo cứu từ 4 công trình nghiên cứu liên quan gồm: luận văn của ThS. Đặng Thanh Hiếu (2015, Khách sạn Duy Tân), luận văn của tác giả Nguyễn Hữu Quyền (2012, Khách sạn Hương Giang), khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đào Thị Hà (2009, City View Hotel) và khóa luận của sinh viên Nguyễn Thị Linh (2015, Khách sạn Nikko Hà Nội).
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Chương đầu tiên khái quát bản chất của kinh doanh khách sạn với tư cách là hoạt động cung ứng dịch vụ buồng ngủ, ăn uống và dịch vụ bổ sung nhằm thỏa mãn nhu cầu lưu trú, giải trí và sinh hoạt của du khách với mục tiêu tạo lợi nhuận. Tác giả phân tích 4 đặc điểm cốt lõi của ngành: tính phụ thuộc vào tài nguyên du lịch địa phương; vốn đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật và chi phí cố định/duy tu lớn; dung lượng lao động trực tiếp cao, đa dạng về độ tuổi, giới tính; và sự tác động của tính quy luật (chu kỳ theo mùa, quy luật kinh tế - xã hội, tâm lý du khách).
Hệ thống dịch vụ trong khách sạn được phân thành hai nhóm:
- Dịch vụ chính: Dịch vụ lưu trú (chiếm tỷ trọng lớn nhất, thông thường khoảng 70% tổng doanh thu khách sạn và lên tới 97% ở khách sạn quy mô nhỏ) và dịch vụ ăn uống (thường chiếm tỷ trọng doanh thu thứ hai).
- Dịch vụ bổ sung: Gồm 4 nhóm (nhóm 1: dịch vụ sinh hoạt hàng ngày, thông tin liên lạc, giặt là, môi giới, vận chuyển; nhóm 2: vui chơi giải trí, thể thao; nhóm 3: tiện nghi buồng phòng; nhóm 4: dịch vụ đặc biệt như tổ chức hội nghị, dịch vụ tài chính, trông trẻ).
Về mặt quản trị nhân lực, chương này hệ thống hóa 3 nhóm chức năng cơ bản: thu hút nhân lực, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Nội dung công tác quản trị bao gồm: hoạch định nhân sự (quy trình 6 bước); phân tích công việc nhằm thiết lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc; tuyển dụng nhân sự (nguồn nội bộ, nguồn bên ngoài, quy trình 10 bước tuyển chọn kết hợp phỏng vấn và trắc nghiệm); đào tạo và phát triển (phân loại theo nội dung, mục đích, tổ chức, địa điểm và quy trình 7 bước); đánh giá năng lực nhân viên qua các phương pháp định tính và định lượng; tạo động lực thông qua chính sách tiền lương (lương thời gian, lương theo năng lực, lương theo kết quả), tiền thưởng (thường xuyên, đột xuất), các chế độ phúc lợi (BHXH, BHYT, BHTN) và các kích thích phi vật chất (cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, thi đua khen thưởng). Cuối chương, tác giả chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng từ bên ngoài (đối thủ cạnh tranh, pháp luật lao động) và bên trong (quy mô, cấp hạng sao, thị trường khách mục tiêu, tính đặc thù bộ phận, chất lượng lao động, năng lực nhà quản trị).
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Bàn Thạch
Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị nghiên cứu: Khách sạn ven sông Bàn Thạch (Bàn Thạch Riverside Hotel & Resort), cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 4 sao đầu tiên tại thành phố Tam Kỳ, chính thức đi vào hoạt động ngày 24. Khách sạn có kết cấu 7 tầng, 98 phòng đạt chuẩn, 6 khu villa cao cấp và 1 villa nguyên thủ quốc gia (diện tích 691,56 m² có hồ bơi riêng và sân vườn). Vị trí khách sạn nằm cách sân bay quốc tế Đà Nẵng 60 km, sân bay Chu Lai 30 km, ga Tam Kỳ 6 km, phố cổ Hội An 45 km, thánh địa Mỹ Sơn 65 km, tượng đài Mẹ Việt Nam anh hùng 2 km, biển Tam Thanh 7 km và hồ Phú Ninh 10 km.
Cơ cấu phòng ngủ và mức giá được thống kê như sau:
| Loại phòng |
Số lượng (Phòng/Căn) |
Diện tích |
Mức giá niêm yết (VNĐ) |
| Deluxe (1 giường đôi) |
36 |
25 m² |
600.000 – 650.000 |
| Deluxe (2 giường đơn) |
42 |
25 m² |
750.000 |
| Deluxe (3 giường đơn) |
16 |
34 m² |
850.000 |
| Deluxe VIP (1 giường đôi) |
4 |
45 m² |
1.300.000 |
| Villa |
6 |
204 m² |
2.000.000 |
| Villa nguyên thủ |
1 |
691,56 m² |
5.000.000 |
Hệ thống dịch vụ bổ trợ gồm: Nhà hàng Phong Lan (sức chứa 400 khách, phục vụ tiệc cưới); Nhà hàng Tulip 1, 2, 3 (sức chứa 10 – 70 khách); Palm coffee ngoài trời; Hội trường Tam Kỳ (500 khách); Hội trường Hội An (80 khách); Bàn Thạch spa (10 phòng với 2 gói trị liệu: "Dấu ấn Bàn Thạch" và "Tinh hoa Bàn Thạch"); sân tennis, hồ bơi và phòng tập gym.
Về cơ cấu tổ chức, khách sạn vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng: Ban Giám đốc và Phó Giám đốc trực tiếp chỉ đạo 11 bộ phận chuyên môn: Hành chính - Nhân sự - IT, Kế toán, Lễ tân (FO), Sales, Nhà hàng, Bếp, Buồng phòng, Spa, Bảo trì, An ninh, và Bộ phận Thể thao - Cây xanh.
Tình hình lượt khách và hoạt động tài chính 3 năm (2016 – 2018) được tổng hợp tại các bảng dữ liệu:
| Chỉ tiêu lượt khách |
Năm 2016 |
Năm 2017 |
Năm 2018 |
So sánh 2017/2016 (+/-) |
So sánh 2017/2016 (%) |
So sánh 2018/2017 (+/-) |
So sánh 2018/2017 (%) |
| Tổng lượt khách |
16.790 |
17.885 |
19.675 |
+1.095 |
106,5 |
+1.790 |
110,0 |
| Khách nội địa |
11.753 |
12.162 |
12.789 |
+409 |
103,5 |
+627 |
105,1 |
| Khách quốc tế |
5.037 |
5.723 |
6.886 |
+686 |
113,6 |
+1.163 |
120,3 |
Khách nội địa chiếm tỷ trọng chủ đạo (70% năm 2016 và 65% năm 2018). Tỷ trọng khách quốc tế tăng từ 30% (2016) lên 35% (2018), chủ yếu có quốc tịch Hàn Quốc, Trung Quốc, Đức, Ấn Độ, trong đó lượng khách Hàn Quốc làm việc tại Khu công nghiệp Tam Thăng và Khu kinh tế mở Chu Lai chiếm số lượng lớn và có xu hướng lưu trú dài hạn (chính sách giá trọn gói 22 triệu đồng/tháng).
Về kết quả sản xuất kinh doanh:
- Doanh thu: Năm 2016 đạt 10.124.008 nghìn đồng; năm 2017 tăng 667.070 nghìn đồng (+6,6%); năm 2018 đạt 11.855.986 nghìn đồng (tăng 1.407.188 nghìn đồng, tương ứng +9,8% so với năm 2017).
- Chi phí: Năm 2016 là 10.024.530 nghìn đồng; năm 2017 là 10.448.798 nghìn đồng (tăng 424.268 nghìn đồng, tương ứng +4,2%); năm 2018 chi phí tăng thêm 612.466 nghìn đồng (+5,8%).
- Lợi nhuận: Năm 2017 tăng 242.802 nghìn đồng so với 2016; năm 2018 tăng 452.442 nghìn đồng so với 2017. Lợi nhuận nhìn chung ở mức thấp do chi phí vận hành, chi phí lương nhân viên thời vụ, khấu hao và bảo trì trang thiết bị buồng phòng cao, đồng thời tỷ lệ khách nghỉ theo giờ hoặc lưu trú ngắn hạn (chỉ 1 đêm) còn nhiều, ít sử dụng dịch vụ bổ trợ.
Phân tích các khâu quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị cho thấy: Bộ máy nhân sự đã xây dựng được nội quy làm việc, thực hiện việc tuyển dụng qua phỏng vấn và trắc nghiệm cơ bản, ký kết hợp đồng và thực hiện đóng BHXH, BHYT cho lao động chính thức. Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chưa chuẩn hóa thành văn bản mô tả và tiêu chuẩn riêng biệt cho từng vị trí; công tác hoạch định còn mang tính ngắn hạn; đào tạo chủ yếu là hướng dẫn tại chỗ, thiếu chương trình chuyên sâu; công tác đánh giá nhân viên chưa áp dụng các mô hình hiện đại như ASK; mức thu nhập và chế độ đãi ngộ chưa đủ sức giữ chân lao động có tay nghề cao trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh gia tăng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Bàn Thạch
Dựa trên các tồn tại đã chỉ ra ở Chương 2, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp bao quát các nội dung quản trị:
- Giải pháp hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích kỹ lưỡng cung - cầu lao động dựa trên đặc điểm thời vụ du lịch và lưu lượng chuyên gia nước ngoài từ các khu công nghiệp Tam Thăng, Chu Lai; lập kế hoạch dự phòng nhân sự cho mùa cao điểm.
- Giải pháp phân tích công việc: Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng bộ phận (Lễ tân, Buồng, Bàn, Bếp, Bảo trì...), làm căn cứ cho tuyển dụng và đánh giá hiệu quả lao động.
- Giải pháp tuyển dụng: Mở rộng các kênh tuyển dụng, phối hợp với các trường đại học, cao đẳng đào tạo nghề du lịch trên địa bàn tỉnh Quảng Nam và khu vực miền Trung; chuẩn hóa quy trình phỏng vấn hai vòng và các bài kiểm tra trắc nghiệm chuyên môn.
- Giải pháp đào tạo và phát triển: Lập kế hoạch đào tạo định kỳ, kết hợp đào tạo tại nơi làm việc và gửi đi đào tạo chuyên sâu; đặc biệt chú trọng bồi dưỡng ngoại ngữ (tiếng Anh và tiếng Hàn) cho nhân viên lễ tân, nhà hàng; áp dụng nguyên tắc SMART trong thiết kế khóa học.
- Giải pháp đánh giá năng lực: Triển khai phương pháp đánh giá theo mô hình ASK kết hợp bảng điểm công việc, định kỳ đánh giá hàng tháng/quý công khai, minh bạch, lấy kết quả đánh giá làm căn cứ xét thưởng và đề bạt.
- Giải pháp tạo động lực: Điều chỉnh mức lương cơ bản cạnh tranh hơn; áp dụng hình thức trả lương theo năng lực và kết quả công việc; xây dựng quy chế thưởng minh bạch từ lợi nhuận kinh doanh cuối năm và khen thưởng đột xuất cho các sáng kiến; cải thiện môi trường làm việc, bảo đảm đầy đủ trang thiết bị an toàn lao động và chế độ phúc lợi dịp lễ, tết.
- Giải pháp thích ứng với các yếu tố ảnh hưởng: Chủ động theo dõi động thái cạnh tranh về nhân sự của các khách sạn lân cận; nâng cao năng lực quản trị của đội ngũ trưởng bộ phận.
- Kiến nghị: Đề xuất Ban Giám đốc quan tâm đầu tư ngân sách cho đào tạo và cải thiện thu nhập người lao động; kiến nghị đội ngũ nhân viên chủ động tự học tập nâng cao tay nghề, trình độ ngoại ngữ và nâng cao tính kỷ luật lao động.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã tổng hợp và công bố chuỗi dữ liệu thực tế về vận hành kinh doanh và tình hình khai thác thị trường khách tại khách sạn Bàn Thạch trong giai đoạn 3 năm (2016 – 2018):
| Năm |
Tổng lượt khách (Lượt) |
Tỷ trọng khách quốc tế (%) |
Doanh thu (Nghìn VNĐ) |
Tăng trưởng doanh thu (%) |
Mức tăng lợi nhuận (+/- Nghìn VNĐ) |
| 2016 |
16.790 |
30,0% |
10.124.008 |
— |
— |
| 2017 |
17.885 |
32,0% |
10.791.078* |
+6,6% |
+242.802 (so với 2016) |
| 2018 |
19.675 |
35,0% |
11.855.986 |
+9,8% |
+452.442 (so với 2017) |
(Ghi chú: Giá trị doanh thu năm 2017 tính từ doanh thu 2016 cộng mức tăng 667.070 nghìn đồng theo thuyết minh của tác giả).
Đóng góp của khóa luận được tác giả xác định qua 3 khía cạnh:
- Hệ thống hóa có chọn lọc khung lý luận chuyên ngành về quản trị nguồn nhân lực ứng dụng riêng cho lĩnh vực khách sạn du lịch.
- Cung cấp bức tranh thực nghiệm chi tiết về thực trạng quản trị nhân sự tại khách sạn đạt chuẩn 4 sao đầu tiên của thành phố Tam Kỳ, chỉ rõ đặc điểm nguồn khách gắn liền với khu công nghiệp và tác động của nó tới hoạt động sử dụng lao động.
- Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ từ khâu lập kế hoạch, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo đến đãi ngộ, phù hợp với năng lực tài chính và điều kiện thực tiễn của khách sạn Bàn Thạch.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận được thực hiện trong giới hạn nghiên cứu trường hợp đơn lẻ tại một cơ sở lưu trú (Khách sạn Bàn Thạch, Tam Kỳ, Quảng Nam), do đó tính khái quát hóa cho toàn bộ hệ thống khách sạn trong vùng còn hạn chế. Chuỗi số liệu thống kê thứ cấp dừng lại ở giai đoạn 2016 – 2018. Khóa luận chủ yếu sử dụng các phương pháp phân tích thống kê mô tả và phỏng vấn định tính, chưa triển khai khảo sát định lượng diện rộng trên mẫu nhân viên (chưa xác định quy mô mẫu n cụ thể) hoặc áp dụng các mô hình hồi quy kinh tế lượng để đo lường mức độ tác động của từng chính sách đãi ngộ đến sự gắn bó của người lao động.
Về hướng nghiên cứu tiếp theo, đề tài gợi mở việc mở rộng phạm vi khảo sát so sánh đối sánh (benchmarking) giữa khách sạn Bàn Thạch với các khách sạn 3 – 5 sao khác tại Quảng Nam và Đà Nẵng. Các nghiên cứu tương lai có thể đi sâu đánh giá tác động của xu hướng lưu trú dài hạn từ chuyên gia các khu công nghiệp đến chiến lược phân bổ nhân sự và cơ cấu chi phí vận hành khách sạn.
Giá trị tham khảo
Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo cho sinh viên, học viên thuộc các chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Dịch vụ Du lịch và Lữ hành, Việt Nam học và Quản trị Nguồn nhân lực khi thực hiện đề tài tốt nghiệp về quản lý lao động trong doanh nghiệp du lịch.
Phần nội dung có giá trị tham khảo ứng dụng cao là hệ thống bảng phân loại cơ cấu buồng phòng, đơn giá dịch vụ lưu trú, mô hình tổ chức bộ máy trực tuyến - chức năng 11 bộ phận và số liệu thống kê tăng trưởng khách quốc tế gắn liền với hoạt động kinh tế công nghiệp tại địa bàn thành phố Tam Kỳ.
Câu hỏi thường gặp
Khách sạn Bàn Thạch có quy mô buồng phòng và các hạng phòng cụ thể như thế nào?
Khách sạn Bàn Thạch có quy mô 7 tầng với 98 phòng ngủ đạt chuẩn (gồm 36 phòng Deluxe 1 giường đôi, 42 phòng Deluxe 2 giường đơn, 16 phòng Deluxe 3 giường đơn và 4 phòng Deluxe VIP), cùng 6 căn villa cao cấp (204 m²) và 1 căn villa nguyên thủ quốc gia (691,56 m²).
Cơ cấu lượt khách nội địa và quốc tế tại khách sạn Bàn Thạch biến động ra sao trong giai đoạn 2016 – 2018?
Tổng lượt khách tăng đều qua các năm: 16.790 lượt (2016), 17.885 lượt (2017) và 19.675 lượt (2018). Trong đó, khách nội địa chiếm tỷ trọng chính (từ 70% năm 2016 giảm nhẹ xuống 65% năm 2018); khách quốc tế tăng trưởng mạnh, từ 5.037 lượt (chiếm 30% năm 2016) lên 6.886 lượt (chiếm 35% năm 2018), phần lớn là khách Hàn Quốc, Trung Quốc, Đức, Ấn Độ làm việc tại các khu công nghiệp Tam Thăng và Chu Lai.
Doanh thu và chi phí của khách sạn Bàn Thạch trong giai đoạn 2016 – 2018 ghi nhận kết quả như thế nào?
Doanh thu năm 2016 đạt 10.124.008 nghìn đồng, năm 2017 tăng 6,6% và năm 2018 đạt 11.855.986 nghìn đồng (tăng 9,8% so với 2017). Chi phí năm 2016 là 10.024.530 nghìn đồng, tăng 4,2% trong năm 2017 (lên 10.448.798 nghìn đồng) và tiếp tục tăng 5,8% trong năm 2018 do chi phí nguyên vật liệu, bảo trì phòng và nhân công thời vụ.
Mô hình tổ chức bộ máy quản lý tại khách sạn Bàn Thạch được thiết lập như thế nào?
Khách sạn áp dụng mô hình tổ chức kiểu hỗn hợp (trực tuyến - chức năng). Ban Giám đốc và Phó Giám đốc trực tiếp quản lý, điều hành 11 bộ phận chức năng gồm: Kế toán, Lễ tân, Sales, IT, Spa, Nhà hàng, Bảo trì, Buồng phòng, An ninh, Bếp và Thể thao.
Tác giả đã đề xuất những giải pháp trọng tâm nào để hoàn thiện khâu đào tạo nhân sự tại đơn vị?
Tác giả đề xuất xây dựng kế hoạch đào tạo dựa trên nguyên tắc SMART, kết hợp hình thức kèm cặp tại chỗ với việc mời chuyên gia hoặc gửi nhân viên đi học bên ngoài; đồng thời tập trung đào tạo chuẩn hóa ngoại ngữ giao tiếp (tiếng Anh và tiếng Hàn) cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách du lịch.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Võ Thị Thảo Mi đã hệ thống hóa lý luận về quản trị nhân lực trong khách sạn và phản ánh sát thực trạng vận hành tại khách sạn Bàn Thạch trong giai đoạn 2016 – 2018. Các phân tích về cơ cấu lượt khách, doanh thu, tổ chức bộ máy và hạn chế nhân sự tại địa phương được trình bày dựa trên dữ liệu thống kê nội bộ rõ ràng. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào việc chuẩn hóa mô tả công việc, áp dụng mô hình ASK trong đánh giá và cải tiến chính sách đãi ngộ, mang giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản lý lưu trú tại thành phố Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam.
