Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành bán lẻ tại Việt Nam trong giai đoạn 2023 – 2027 được dự báo đạt tốc độ tăng trưởng kép hàng năm là 12,05%, với quy mô thị trường ước tính đạt 163,5 tỷ USD vào năm 2027. Bối cảnh thị trường chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt từ các chuỗi bán lẻ quy mô lớn như Winmart, Thế giới di động, FPT Retail, Aeon, Lotte Retail và Central Group. Trong hoạt động kinh doanh bán lẻ, chi phí mua sắm hàng hóa đầu vào chiếm trung bình khoảng 55% doanh số bán hàng, đồng nghĩa với việc hơn một nửa doanh thu được luân chuyển trực tiếp về phía nhà cung cấp. Do đó, việc quản trị hiệu quả hoạt động mua sắm đóng vai trò trực tiếp trong việc kiểm soát dòng tiền, tối ưu hóa giá vốn, duy trì sự liên tục của chuỗi cung ứng và gia tăng năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực tiễn công tác tại siêu thị Family Foods Market, tác giả thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá toàn diện công tác mua sắm đầu vào, nhận diện các điểm nghẽn trong vận hành và đề xuất giải pháp cải thiện.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá thực trạng quản trị hoạt động mua sắm tại siêu thị Family Foods Market, xác định các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu suất và tối ưu hóa phương thức quản trị mua sắm. Để đạt được mục tiêu này, khóa luận tập trung giải quyết 4 câu hỏi nghiên cứu:

  1. Quản trị hoạt động mua sắm là gì?
  2. Thực trạng quản trị hoạt động mua sắm tại siêu thị Family Foods Market như thế nào?
  3. Tại sao cần nâng cao công tác quản trị hoạt động mua sắm tại siêu thị Family Foods Market?
  4. Có những đề xuất/hàm ý gì nhằm nâng cao công tác quản trị hoạt động mua sắm tại siêu thị Family Foods Market?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị hoạt động mua sắm tại siêu thị Family Foods Market.
  • Phạm vi không gian: Siêu thị Family Foods Market (thuộc Công ty TNHH Family Foods Market, Tòa 24T3 Hapulico Thanh Xuân Complex, Số 6 Lê Văn Thiêm, Thanh Xuân Trung, Thanh Xuân, Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu và thực trạng hoạt động mua sắm trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các nguyên tắc và chỉ số đánh giá quản trị mua sắm trong doanh nghiệp. Hoạt động mua sắm được định nghĩa là nghiệp vụ thỏa thuận, giao nhận, thanh toán và tạo lập nguồn hàng nhằm đáp ứng nhu cầu dự trữ và bán hàng với chi phí tối ưu. Quản trị hoạt động mua sắm bao gồm các khâu hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát, tuân thủ 6 nguyên tắc cơ bản: đúng thời điểm, số lượng chính xác, chất lượng tốt, tiết kiệm chi phí, nhà cung cấp phù hợp và giá cả hợp lý.

Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu suất mua sắm được tác giả hệ thống hóa qua các nhóm chỉ số:

  • Hiệu suất về giá: Đo lường chênh lệch giá mua thực tế so với giá dự kiến, so với chỉ số thị trường, so sánh giá liên bộ phận và xác định chi phí mục tiêu theo công thức: $$\text{Chi phí mục tiêu} = \text{Giá mục tiêu} - \text{Lợi nhuận mục tiêu}$$
  • Mối tương quan chi phí - hiệu quả: Đánh giá thông qua chỉ số thay đổi chi phí và tránh chi phí khi đàm phán với nhà cung cấp.
  • Chất lượng: Đo lường tỷ lệ sai hỏng thông qua chỉ số PPM (Parts Per Million).
  • Thời gian và khả năng đáp ứng: Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường, tỷ lệ giao hàng đúng hẹn, giảm thời gian chu kỳ đặt hàng và tốc độ phản ứng trước biến động của cầu.
  • Công nghệ và đổi mới sáng tạo: Tỷ lệ tích hợp thỏa thuận công nghệ mới và đổi mới sản phẩm từ đối tác.
  • Tính bền vững môi trường và Quản trị chi phí chung: Thiết lập ngân sách mua sắm dựa trên phương pháp ngân sách điều chỉnh và tỷ lệ kiểm soát: $$\text{Ngân sách mua sắm} = \text{Chi phí ước tính cho mua sắm} \times \text{Tỷ lệ kiểm soát}$$
  • Tác động từ chính sách và sự hài lòng nội bộ: Đánh giá các quy định thuế (VAT, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu), thủ tục hải quan và mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ.

Về phương pháp nghiên cứu thực tiễn, tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Kích thước mẫu được xác định theo nguyên tắc của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) với tỷ lệ tối thiểu $N \ge 5 \times x$ ($x$ là số biến quan sát). Với 13 biến quan sát thuộc 4 nhóm nhân tố, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là $5 \times 13 = 65$ quan sát.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng hỏi Google Form gửi qua email nội bộ từ ngày 20/12/2023 đến ngày 23/12/2023 tới toàn bộ 86 nhân viên của công ty. Kết quả thu về 65 phiếu trả lời hợp lệ (đạt 100% cỡ mẫu tối thiểu). Thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý) được sử dụng để lượng hóa ý kiến của nhân viên đối với 4 nhóm yếu tố: Hàng hóa; Thời gian; Giá nhập, giá bán ra và chi phí; Công nghệ. Kỹ thuật phân tích dữ liệu chủ đạo là phương pháp thống kê mô tả. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và phần mềm quản trị nội bộ của doanh nghiệp giai đoạn 2021 - 2023.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG MUA SẮM

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về mua sắm và quản trị mua sắm trong doanh nghiệp thương mại. Tác giả phân tích tầm quan trọng của hoạt động mua sắm trên 4 phương diện: gia tăng giá trị và tiết kiệm chi phí (kiểm soát 55% tỷ trọng giá vốn), rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng, giảm thiểu rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng và đảm bảo tính ổn định của nguồn cung.

Chương này đi sâu vào các công thức định lượng dùng trong kiểm soát hiệu suất mua sắm:

  • Chênh lệch giá mua = Giá thực tế - Giá dự kiến
  • Phần trăm chênh lệch giá mua = Giá thực tế / Giá dự kiến
  • Tổng chênh lệch giá mua = $(\text{Giá thực tế} - \text{Giá dự kiến}) \times \text{Số lượng mua}$
  • Ngân sách mua sắm = $\text{Chi phí ước tính cho mua sắm} \times \text{Tỷ lệ kiểm soát}$

Đồng thời, chương 1 phân tích các tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp dựa trên chất lượng sản phẩm (PPM), mức độ giao hàng đúng hạn, tính thích ứng lịch trình và sự tuân thủ các quy định pháp luật về thuế, bảo vệ người tiêu dùng, tiêu chuẩn môi trường và khảo sát sự hài lòng của các bộ phận tiếp nhận nội bộ.

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG MUA SẮM TẠI SIÊU THỊ FAMILY FOODS MARKET

Chương 2 mô tả chi tiết thực trạng tổ chức và vận hành hoạt động mua sắm tại Công ty TNHH Family Foods Market (thành lập ngày 10/08/2021, bổ sung mô hình The canteen – Café & Bistro vào tháng 03/2022). Cơ cấu nhân sự gồm 86 người, trong đó lao động nữ chiếm 61,6% (53 người), nhân lực có trình độ đại học và trên đại học chiếm 80,2% (69 người), và nhóm tuổi từ 18 đến 35 chiếm 90,6% tổng số lao động.

Chỉ tiêu nhân sự Phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Giới tính Nam 33 38,4%
Nữ 53 61,6%
Độ tuổi Từ 18 - 22 35 40,6%
Từ 22 - 35 43 50,0%
Trên 35 8 9,4%
Trình độ học vấn Đại học, trên Đại học 69 80,2%
Cao đẳng, Trung cấp, Phổ thông 17 19,8%

Chuỗi cung ứng của siêu thị gồm 3 nhóm ngành hàng chính:

  • Fresh (Hàng tươi sống): Gồm Ultra Fresh (thịt, cá, rau củ quả), Normal Fresh (hàng bảo quản mát/đông lạnh), Premium Fresh (hàng tươi cao cấp theo mùa). Nhà cung cấp chính: Hải Phát, Meat Master, Đào Văn Sơn, Kaifood, Hợp tác xã Bình Minh.
  • FMCG (Hàng tiêu dùng nhanh): Bánh kẹo, đồ uống, thực phẩm khô. Nhà cung cấp chính: Minh Dương, Nestle, Masan, Dalatmilk, Ottogi.
  • Non Food (Hàng phi thực phẩm): Gia dụng, văn phòng phẩm, hóa mỹ phẩm, may mặc. Nhà cung cấp chính: Unilever, SDHome.
Nhóm ngành hàng Tỷ trọng doanh thu năm 2022 Tỷ trọng doanh thu năm 2023
Fresh 63% 44%
FMCG 29% 39%
Non Food 8% 17%

Về kết quả tài chính, năm 2022 doanh thu đạt 47,377 tỷ đồng. Sang năm 2023, doanh thu tăng 10% nhưng lợi nhuận lại sụt giảm 7% do chi phí vận hành tăng cao và sự tích tụ của hàng tồn kho.

Khảo sát 65 nhân sự (thuộc Phòng Vận hành 46%, Sale & Marketing 15%, Thu mua 12%, Kế toán 8%, Nhân sự 8%, Quản lý chất lượng 6%, Kho 5%) làm rõ thực trạng mua sắm qua 4 yếu tố:

Tỷ lệ tham gia khảo sát theo bộ phận (N=65):
- Phòng Vận hành: 46%
- Phòng Sale & Marketing: 15%
- Phòng Thu mua: 12%
- Phòng Kế toán: 8%
- Phòng Nhân sự: 8%
- Phòng Quản lý chất lượng: 6%
- Bộ phận Kho: 5%

  1. Thực trạng về hàng hoá:

    • Chủng loại: Đa dạng hóa tốt, có khả năng nắm bắt xu hướng thị trường nhanh (ví dụ: nhập sản phẩm mì thanh long trong vòng 3 ngày, tiêu thụ hơn 200 gói trong tuần đầu). Tuy nhiên, mảng Non Food còn yếu do diện tích trưng bày hạn chế. 54/65 nhân viên đánh giá tích cực về sự đa dạng hàng hóa (36 Đồng ý, 18 Hoàn toàn đồng ý).
    • Chất lượng: 46% nhân viên hoàn toàn đồng ý về chất lượng hàng nhập. Hàng mẫu được thử nghiệm bởi CEO và nhân viên trước khi ký hợp đồng; kiểm tra đầu vào có sự tham gia của 3 bộ phận (Kho, Vận hành, Thu mua). Tồn tại hạn chế trong việc quản lý hàng cận date (như sữa chua, sữa tiệt trùng) do thiếu nhân sự rà soát trước mốc thông báo đổi trả (trước 2/3 thời hạn hoặc 30 ngày/3 tháng tùy hợp đồng).
    • Số lượng: 19% nhân viên đánh giá nhà cung cấp không giao đủ số lượng. Nguyên nhân do không đạt số lượng đặt hàng tối thiểu (MOQ) (ví dụ: Ajinomoto yêu cầu tối thiểu 5 thùng và giá trị từ 2 triệu đồng; Đông Nam Việt yêu cầu MOQ 20 gói bánh đa nem) hoặc nhà cung cấp thiếu hụt nguồn cung cục bộ (ví dụ: Masan khan hiếm sản phẩm "Lẩu tự sôi Omachi bắp bò riêu cua 276g" và ưu tiên cấp hàng cho hệ thống Winmart trước).
    • Quy trình đặt hàng: Bộ phận Vận hành chốt số lượng hàng Fresh trước 14h hàng ngày, hàng FMCG và Non Food trước 13h thứ 3 hàng tuần qua Smartsheet. Nhân viên Thu mua căn cứ vào số lượng tồn kho (QTY ONHAND), quy cách đóng gói (QUY CACH) và lịch sử bán hàng 7, 15, 30 ngày để tạo đơn hàng (QTY PO). Điểm nghẽn nằm ở sai số tồn kho do thu ngân quét sai mã vạch và diện tích kho hẹp, sắp xếp thiếu trật tự.

  2. Thực trạng về thời gian:

    • Thỏa thuận hợp đồng: 55% đánh giá mức độ bình thường; quy trình ký duyệt qua Chủ tịch mất từ 3 ngày đến 1 tuần, cá biệt kéo dài 1 tháng.
    • Tiếp nhận và xử lý đơn hàng: 49% đồng ý là nhanh chóng. Khi có thay đổi giá từ nhà cung cấp (ví dụ: mặt hàng Trứng gà Sadu hộp 12 quả của HTX Nông nghiệp Công nghệ Cao Kiên Cà tăng giá nhập từ 59.400 đồng lên 59.500 đồng ngày 11/10/2023), Thu mua phải khảo sát giá bán lẻ đối thủ ngoài thị trường để trình CEO phê duyệt, đảm bảo tỷ suất lợi nhuận đạt tối thiểu 29,65% (cao hơn mức cũ 29,13%), sau đó chuyển nhân viên Phân tích dữ liệu cập nhật Odoo. Quy trình bị chậm do phụ thuộc vào 01 nhân sự dữ liệu duy nhất.
    • Thời gian giao hàng: 35% nhân viên đánh giá không hài lòng (32% Không đồng ý, 3% Hoàn toàn không đồng ý). Hàng Fresh ăn sáng yêu cầu giao trước 7h, rau củ quả thịt cá trước 10h nhưng nhà cung cấp (như Gtech) thường xuyên gặp sự cố hoặc nghỉ lễ không báo trước. Hàng FMCG/Non Food giao mất từ 3 đến 5 ngày.
    • Thời gian thanh toán công nợ: Lên lệnh thanh toán định kỳ vào thứ 5 hàng tuần. Quy định cứng nhắc gây chậm trễ giải ngân, ảnh hưởng chiết khấu thanh toán đúng hạn. Với các đơn mua gấp ngoài danh mục hệ thống (tại Lotte, Big C, Mega Market), việc giải ngân chỉ duyệt vào thứ 3 và thứ 6 qua 3 tầng kiểm duyệt, buộc nhân viên Thu mua nhiều lần phải tự ứng tiền cá nhân.

  3. Thực trạng về giá nhập, giá bán ra và chi phí:

    • 32% nhân viên cho rằng thông tin thay đổi giá nhập chưa được cập nhật kịp thời, dẫn tới hiện tượng lệch giá giữa siêu thị và nhà cung cấp, khiến đối tác từ chối giao hàng.
    • Chi phí vận chuyển tăng cao đối với các nguồn hàng đặc sản vùng xa (Cao Bằng, Điện Biên, Mai Châu, miền Trung, miền Nam). Ví dụ: Sản phẩm Gạo nếp hương Bảo Lạc 1kg từ nhà cung cấp Hatodo (Cao Bằng) ban đầu miễn phí vận chuyển, sau đó phát sinh cước 60.000 đồng/50kg (tăng 1.200 đồng/kg), nhưng thực tế siêu thị phải chi trả tới 280.000 đồng/100kg (tăng 2.800 đồng/kg).

  4. Thực trạng về ứng dụng công nghệ:

    • Siêu thị vận hành đồng thời 5 phần mềm: Odoo (hệ thống ERP mã nguồn mở), Smartsheet (quản lý đơn hàng, theo dõi tồn kho và cập nhật giá), Power BI (phân tích số liệu), Microsoft Teams và Zalo (giao tiếp nội bộ).
    • Hệ thống Odoo còn phức tạp đối với nhân sự không chuyên trách, dữ liệu kho giữa các nền tảng chưa đồng bộ tự động hoàn toàn.

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG MUA SẮM TẠI SIÊU THỊ FAMILY FOODS MARKET

Chương 3 tổng kết bối cảnh ngành bán lẻ và đưa ra các nhóm giải pháp xuất phát từ thực trạng vận hành:

  • Kiểm soát giá và chi phí: Tối ưu hóa chi phí vận chuyển đường dài thông qua việc gom đơn hàng và đàm phán lại điều khoản cước với nhà cung cấp nông sản vùng xa; thiết lập cơ chế đồng bộ giá tự động giữa phòng Thu mua và Kế toán để tránh gián đoạn giao hàng.
  • Quy trình và thời gian: Linh hoạt hóa lịch thanh toán công nợ, phân quyền tạm ứng cho phòng Thu mua khi nhập hàng gấp ngoài hệ thống; áp dụng cam kết thời gian giao hàng (SLA) chặt chẽ với nhà cung cấp hàng Fresh buổi sáng.
  • Nhân sự và công nghệ: Bổ sung nhân sự cho bộ phận kiểm soát chất lượng và phân tích dữ liệu trên Odoo; tổ chức đào tạo nội bộ về sử dụng phần mềm ERP; sắp xếp lại mặt bằng kho bãi theo sơ đồ định danh vị trí nhằm giảm thiểu tỷ lệ thất thoát.
  • Kiến nghị phía Nhà nước: Thực hiện các chính sách ưu đãi thuế gián thu và trực thu, tăng cường kiểm soát hàng giả trên thị trường và đơn giản hóa thủ tục thông quan hàng nhập khẩu.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phân tích hệ thống số liệu vận hành thực tế tại siêu thị Family Foods Market:

Khía cạnh quản trị Dữ liệu định lượng / Thực trạng ghi nhận Tác động vận hành
Quy mô & Nhân sự 86 nhân viên (61,6% nữ; 80,2% trình độ ĐH/trên ĐH; 90,6% dưới 35 tuổi). Bộ máy trẻ, thích ứng nhanh nhưng thiếu nhân sự chuyên sâu cho kho và dữ liệu.
Cơ cấu Doanh thu Doanh thu 2023 tăng 10% (năm 2022 đạt 47,377 tỷ đồng); lợi nhuận 2023 giảm 7%. Hàng Fresh giảm từ 63% xuống 44%, FMCG tăng từ 29% lên 39%, Non Food tăng từ 8% lên 17%. Tồn kho tích tụ và chi phí logistics tăng làm giảm biên lợi nhuận tổng thể.
Số lượng & MOQ 19% nhân viên phản ánh thiếu hụt hàng giao do vi phạm MOQ (Ajinomoto: $\ge 5$ thùng/2 triệu đồng; Đông Nam Việt: 20 gói) hoặc đứt hàng từ NCC (Omachi bắp bò 276g). Tỷ lệ đáp ứng đơn hàng chưa đạt mức tuyệt đối, ảnh hưởng trưng bày quầy kệ.
Biến động giá nhập 32% đánh giá cập nhật giá chậm. Điển hình: Trứng Sadu tăng từ 59.400đ lên 59.500đ, duy trì biên lợi nhuận $\ge 29,65%$. Tốn thời gian khảo sát thực địa đối thủ do chỉ có 01 nhân viên Data Analytics đưa dữ liệu lên Odoo.
Chi phí logistics Cước phát sinh NCC Hatodo (Cao Bằng) thực tế trả 280.000 đồng/100kg (tăng 2.800 đồng/gói nếp hương 1kg). Đội chi phí giá vốn đối với nhóm hàng nông sản đặc sản vùng miền.
Công nghệ ứng dụng Sử dụng đồng thời Odoo, Smartsheet, Power BI, Microsoft Teams, Zalo. Quy trình lập PO trên Smartsheet hiệu quả nhưng phân hệ Odoo còn phức tạp với nhân viên vận hành.

Đóng góp của đề tài thể hiện ở việc lượng hóa chi tiết toàn bộ chu trình mua sắm của một siêu thị bán lẻ độc lập quy mô vừa. Khóa luận chỉ rõ mối liên kết giữa việc lập kế hoạch tồn kho trên bảng tính Smartsheet với việc kiểm soát dòng tiền và công nợ NCC trên hệ thống Odoo, cung cấp bằng chứng thực nghiệm về những điểm nghẽn đặc thù của doanh nghiệp bán lẻ mới gia nhập thị trường.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn nghiên cứu được xác định dựa trên phạm vi thực tế:

  • Mẫu khảo sát được thu thập nội bộ trong phạm vi 1 điểm bán của Công ty TNHH Family Foods Market tại Hà Nội với quy mô $N=65$, chưa mở rộng so sánh với các chuỗi siêu thị đối thủ cùng phân khúc.
  • Khung thời gian dữ liệu từ 2021 đến 2023 phản ánh giai đoạn khởi tạo và hoàn thiện mô hình kinh doanh (siêu thị thành lập tháng 8/2021), do đó nhiều quy trình quản trị vẫn đang trong quá trình chuẩn hóa.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng đa kênh (Omnichannel) kết hợp giữa siêu thị offline và quán F&B (The Canteen), hoặc xây dựng mô hình định lượng đánh giá rủi ro cung ứng cho ngành hàng Fresh tươi sống.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo phù hợp cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng, Quản trị kinh doanh thương mại và Quản trị bán lẻ khi tìm kiếm nghiên cứu thực nghiệm về quản trị mua sắm (Procurement).
  • Chuyên viên thu mua (Buyer), nhân viên quản lý chuỗi cung ứng tại các chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi và doanh nghiệp bán lẻ quy mô vừa và nhỏ.
  • Phần đáng tham khảo nhất là quy trình lập đơn đặt hàng (PO) dựa trên chu kỳ bán hàng 7 - 15 - 30 ngày trên Smartsheet (Hình 2.7 của khóa luận) và cách thức xử lý bài toán MOQ, biến động giá nhập kết hợp quản trị hạn sử dụng đối với nhóm hàng tiêu dùng nhanh và thực phẩm tươi sống.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Family Foods Market sử dụng các công cụ công nghệ nào trong quy trình mua sắm và quản trị chuỗi cung ứng? Doanh nghiệp kết hợp đồng thời 5 phần mềm: Odoo (hệ thống ERP quản lý tài nguyên, kho và kế toán), Smartsheet (công cụ trực tuyến để bộ phận Vận hành và Thu mua lập đơn hàng, theo dõi tồn kho và cập nhật thay đổi giá), Power BI (phân tích số liệu kinh doanh), Microsoft Teams và Zalo (trao đổi thông tin nội bộ và liên lạc với nhà cung cấp).

2. Cơ cấu doanh thu giữa các nhóm ngành hàng tại siêu thị FFM thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2022 – 2023? Tỷ trọng doanh thu có sự dịch chuyển rõ nét: nhóm hàng Fresh giảm từ 63% (năm 2022) xuống còn 44% (năm 2023); nhóm hàng FMCG tăng từ 29% lên 39%; nhóm hàng Non Food tăng trưởng từ 8% lên 17% tổng doanh thu của siêu thị.

3. Quy trình xác định số lượng đặt hàng (PO) hàng tuần tại FFM diễn ra theo các mốc thời gian và tiêu chí nào? Bộ phận Vận hành nhập số lượng đề xuất (QTY OPS DAT) trên Smartsheet trước 14h hàng ngày đối với hàng Fresh và trước 13h thứ 3 hàng tuần đối với hàng FMCG, Non Food. Nhân viên Thu mua kiểm tra lượng tồn kho thực tế (QTY ONHAND), quy cách đóng gói tối thiểu (QUY CACH) và đối chiếu lượng bán ra trong các chu kỳ 7 ngày, 15 ngày, 30 ngày gần nhất để chốt số lượng đặt hàng chính thức (QTY PO) gửi tới nhà cung cấp.

4. Những nguyên nhân chính nào khiến nhà cung cấp không giao đủ số lượng theo đơn đặt hàng tại FFM? Thực trạng này xuất phát từ hai lý do: siêu thị đặt hàng dưới số lượng đặt hàng tối thiểu (MOQ) theo thỏa thuận hợp đồng (ví dụ: Ajinomoto yêu cầu tối thiểu 5 thùng/2 triệu đồng; Đông Nam Việt yêu cầu tối thiểu 20 gói bánh đa nem) khiến đối tác từ chối giao; hoặc nhà cung cấp rơi vào tình trạng khan hiếm hàng hóa cục bộ và ưu tiên cấp hàng cho chuỗi bán lẻ lớn trong hệ sinh thái của họ trước (như trường hợp Masan ưu tiên cấp sản phẩm Lẩu tự sôi Omachi cho chuỗi Winmart).

5. Khi nhà cung cấp tăng giá nhập, nhân viên Thu mua tại FFM phải thực hiện quy trình xử lý nào trước khi cập nhật lên hệ thống? Nhân viên Thu mua phải cập nhật giá mới vào tệp Smartsheet, trực tiếp đi khảo sát giá bán của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường (như Winmart, Aeon, Lotte), tính toán mức giá bán lẻ mới nhằm đảm bảo tỷ suất lợi nhuận mục tiêu không thấp hơn mức cũ (ví dụ trường hợp trứng gà Sadu phải đảm bảo biên lợi nhuận $\ge 29,65%$). Sau khi lập tờ trình giải trình lý do và được CEO phê duyệt, dữ liệu mới được chuyển cho nhân viên Phân tích dữ liệu để cập nhật lên hệ thống ERP Odoo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Tuệ Anh đã làm rõ thực trạng quản trị hoạt động mua sắm tại siêu thị Family Foods Market giai đoạn 2021 - 2023 bằng phương pháp kết hợp dữ liệu vận hành nội bộ và khảo sát định lượng 65 nhân sự. Nghiên cứu chỉ ra sự chuyển dịch cơ cấu doanh thu, các rào cản về số lượng đặt hàng tối thiểu (MOQ), điểm nghẽn trong kiểm soát chi phí vận chuyển vùng xa và sự chậm trễ trong cập nhật dữ liệu Odoo. Các nhóm giải pháp được đề xuất tập trung vào chuẩn hóa quy trình đặt hàng trên Smartsheet, hoàn thiện chính sách công nợ nhà cung cấp và tái cấu trúc mặt bằng kho bãi nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng bán lẻ.