Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp bao bì và in ấn tại Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân ấn tượng từ 15% đến 20% mỗi năm, đóng góp khoảng 8% đến 10% vào tổng sản phẩm quốc nội (GDP). Dù vậy, các doanh nghiệp sản xuất bao bì nhựa nội địa phải đối mặt với nhiều khó khăn nghiêm trọng khi có tới 90% nguồn nguyên liệu hạt nhựa phụ thuộc vào nhập khẩu. Dưới tác động tiêu cực của các đợt suy thoái kinh tế và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ ngoại nhập, ước tính có khoảng 20% doanh nghiệp nhựa đã phải giải thể hoặc tạm ngừng hoạt động trong những giai đoạn khó khăn nhất.

Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Nhựa Thương mại Việt Thành – một đơn vị hoạt động theo quy mô vừa chuyên sản xuất bao dệt PP phục vụ nông nghiệp và công nghiệp – phải đối mặt với bài toán tối ưu hóa chi phí sản xuất, giải quyết tình trạng tồn kho và nâng cao tốc độ xử lý đơn hàng. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện toàn diện các điểm nghẽn trong chuỗi cung ứng nội bộ, từ khâu mua sắm nguyên liệu, hoạch định kế hoạch sản xuất cho đến vận chuyển giao nhận.

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài bao gồm ba nội dung then chốt: hệ thống hóa lý luận khoa học về năng lực cung ứng của doanh nghiệp sản xuất; đánh giá thực trạng năng lực cung ứng bao dệt PP tại Công ty Cổ phần Nhựa Thương mại Việt Thành trong giai đoạn 2011 – 2013; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược nhằm nâng cao năng lực cung ứng của doanh nghiệp đến năm 2020.

Phạm vi nghiên cứu không gian tập trung tại Nhà máy sản xuất bao bì PP Việt Thành (Km 12 đường Ngọc Hồi, Thanh Trì, Hà Nội) cùng thị trường tiêu thụ tại Hà Nội và các tỉnh đồng bằng sông Hồng. Phạm vi thời gian phân tích dữ liệu thực chứng từ năm 2011 đến năm 2013 và định hướng triển khai giải pháp đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp nâng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) duy trì từ 0,15 đến 0,23, đồng thời gia tăng thị phần khu vực từ 6,0% lên 9,2%, tạo nền tảng cạnh tranh bền vững trong ngành bao bì công nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng khung lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại và mô hình tương tác chức năng Hậu cần – Sản xuất – Marketing từ giáo trình Quản trị Hậu cần của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Mô hình này khẳng định năng lực cung ứng không phải là một chức năng vận hành đơn lẻ mà là sự phối hợp nhịp nhàng giữa ba trụ cột: Marketing tạo ra giá trị sở hữu qua nghiên cứu nhu cầu; Sản xuất tạo ra giá trị cấu thành qua quản lý chất lượng và hoạch định công suất; Hậu cần tạo ra giá trị thời gian và giá trị địa điểm qua hoạt động vận tải, dự trữ và xử lý đơn hàng.

Năng lực cung ứng của doanh nghiệp được định lượng thông qua hàm chi phí tối ưu: $G \ge C_1 + C_2 + C_3 + C_4 + C_5$. Trong đó, $G$ là giá bán sản phẩm; $C_1$ là giá thành sản xuất; $C_2$ là chi phí marketing và nghiên cứu phát triển; $C_3$ là chi phí vận tải (chiếm từ 1/3 đến 2/3 tổng chi phí phân phối); $C_4$ là chi phí cơ hội của vốn tồn kho; $C_5$ là chi phí bảo quản lưu kho. Lý thuyết phân phối chỉ ra rằng chi phí phân phối trung bình chiếm khoảng 8,01% doanh thu, trong khi tổng chi phí cung ứng toàn diện có thể chiếm tới 10,5% doanh thu của doanh nghiệp sản xuất. Chi phí nguyên vật liệu đầu vào thường chiếm tỷ trọng áp đảo từ 60% đến 70% giá thành sản phẩm, do đó năng lực khai thác và quản trị vật tư đóng vai trò sống còn trong việc tạo lập lợi thế giá bán.

Bên cạnh đó, luận văn làm rõ 4 khái niệm cốt lõi:

  1. Năng lực cung ứng: Khả năng quản trị, tích hợp và điều phối các dòng nguyên vật liệu, thông tin và sản phẩm từ khâu thu mua đến người tiêu dùng cuối cùng với chi phí thấp nhất.
  2. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D): Khả năng thiết kế quy cách bao bì, cải tiến mẫu mã và áp dụng công nghệ mới đáp ứng xu hướng thị trường.
  3. Năng lực khai thác nguồn lực: Khả năng huy động vốn, nhân sự kỹ thuật, trang thiết bị máy móc và mạng lưới nhà cung ứng hạt nhựa nguyên sinh.
  4. Năng lực vận chuyển và dịch vụ khách hàng: Khả năng đáp ứng đơn hàng chính xác về thời gian, địa điểm với tỷ lệ hoàn thành đơn hàng đạt mức tối đa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh, hồ sơ kỹ thuật giai đoạn 2011 – 2013 của Công ty Việt Thành, các tạp chí chuyên ngành nhựa bao bì và hệ thống văn bản pháp quy liên quan.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra toàn bộ (census investigation) đối với 64 khách hàng doanh nghiệp – tương đương 100% tập khách hàng B2B có quan hệ thương mại với Công ty tính đến tháng 7 năm 2014. Phiếu điều tra được thiết kế theo dạng câu hỏi đóng, tập trung đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng mẫu, thời gian giao hàng và tính linh hoạt trong cung ứng. Sau 10 ngày phát phiếu, tác giả đã thu về đủ 64 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi tuyệt đối 100%. Lý do lựa chọn phương pháp chọn mẫu toàn bộ là do quy mô khách hàng B2B của doanh nghiệp vừa vặn để khảo sát 100%, giúp loại bỏ hoàn toàn sai số chọn mẫu và phản ánh bức tranh khách quan nhất. Ngoài ra, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu trực tiếp với Ban Giám đốc, Quản đốc xưởng sản xuất và nhân viên các phòng Kế hoạch kinh doanh, Tài chính kế toán.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích chỉ số tài chính, phương pháp so sánh ngang - dọc và tổng hợp định tính. Quy trình nghiên cứu được triển khai xuyên suốt từ việc thu thập số liệu thực tế giai đoạn 2011 – 2013, tiến hành điều tra thực địa vào tháng 7 năm 2014, phân tích xử lý dữ liệu và xây dựng khung giải pháp ứng dụng cho giai đoạn 2014 – 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả kinh doanh và khả năng sinh lời của Công ty duy trì đà tăng trưởng ổn định bất chấp bối cảnh khó khăn chung. Doanh thu từ mặt hàng bao dệt PP luôn chiếm tỷ trọng trên 90% tổng doanh thu. Lợi nhuận trước thuế tăng từ 560 triệu đồng (năm 2011) lên 631 triệu đồng (năm 2012, tăng 12,68%) và đạt 720 triệu đồng (năm 2013, tăng 14,10%), tương ứng mức tăng trưởng tổng thể 28,57% sau 3 năm. Lợi nhuận sau thuế năm 2013 đạt 540 triệu đồng, tăng 28,04% so với năm 2011. Thu nhập bình quân của người lao động đạt 4,2 triệu đồng/tháng vào năm 2013, tạo động lực làm việc tích cực cho 77 cán bộ công nhân viên.

Thứ hai, thị phần và tập khách hàng của doanh nghiệp được mở rộng vượt bậc. Thị phần bao dệt PP của Việt Thành tại khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận đã tăng từ 6,0% năm 2011 lên 8,7% năm 2012 và đạt 9,2% vào năm 2013, chính thức vượt qua các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Công ty Cổ phần Đại Hữu (8,6%), Công ty TNHH Sản xuất bao bì Bắc Hải (8,0%) và Tập đoàn Thái Dương (6,2%). Cơ cấu khách hàng có sự chuyển biến mạnh mẽ khi khách hàng khu vực ngoài nhà nước tăng trưởng liên tục, chiếm hơn 60% tổng số khách hàng nhờ chiến lược mở rộng thị trường sang Hưng Yên, Hà Nam, Vĩnh Phúc.

Thứ ba, danh mục sản phẩm bao dệt PP được tiêu chuẩn hóa cao với 13 chủng loại kỹ thuật và 5 nhóm trọng tải. Trong đó, loại bao kích thước 53 x 90 cm đựng thức ăn gia súc 25 kg chiếm tỷ trọng tiêu thụ lớn nhất, đạt 40% tổng sản lượng. Doanh nghiệp từng bước hiện đại hóa dây chuyền công nghệ: trang bị máy dệt tròn cao tốc đạt công suất 100 – 120 mét manh/giờ (năm 2011), máy tạo hạt tái chế phế liệu (năm 2011), máy may công nghiệp Armstrong ST 502HD tốc độ 1.300 – 1.600 sản phẩm/giờ (năm 2012) và dàn máy in cuộn 9 màu tự động cắt bao dao nóng, dao lạnh (năm 2013).

Thứ tư, phong trào cải tiến kỹ thuật ghi nhận bước tiến rõ nét. Số lượng ý tưởng cải tiến chất lượng sản phẩm đề xuất tăng vọt từ 5 ý tưởng năm 2011 lên 8 ý tưởng năm 2012 (tăng 60%) và đạt 17 ý tưởng năm 2013 (tăng 113%). Tỷ lệ ý tưởng có giá trị ứng dụng thực tế duy trì ở mức cao, đạt 35% đến 38% tổng số đề xuất mỗi năm nhờ chính sách trích 2% lợi nhuận cho nghiên cứu và cơ chế khen thưởng định kỳ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân tạo nên các thành quả trên xuất phát từ năng lực kiểm soát tốt nguồn nguyên liệu hạt nhựa nhập khẩu, thiết lập quan hệ đa nguồn cung cấp không bị phụ thuộc và duy trì tỷ lệ giao hàng đúng hẹn cao. Khả năng làm mẫu market bao bì nhanh chóng theo yêu cầu riêng biệt của từng doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi, phân bón đã tạo nên ưu thế cạnh tranh vượt trội.

Tuy nhiên, nghiên cứu cũng bộc lộ rõ 4 hạn chế nội tại mang tính cốt lõi:

  1. Thiếu bộ phận R&D chuyên trách: Hoạt động cải tiến chủ yếu dừng lại ở mức xử lý sự cố kỹ thuật đơn giản như lỗi in nhòe, lệch viền may; chưa phát triển được các dòng sản phẩm bao bì màng phức hợp cao cấp.
  2. Chưa có phòng ban chuyên trách về logistics và vận tải: Phòng Kế hoạch kinh doanh phải kiêm nhiệm quá nhiều đầu việc từ thu mua, bán hàng đến điều phối phương tiện, khiến chi phí vận chuyển phát sinh cao và thiếu tính chuyên nghiệp.
  3. Xung đột điều độ sản xuất giữa Kế hoạch và Xưởng: Xưởng sản xuất ưu tiên chạy đơn hàng lớn để tối ưu hóa công suất máy dệt, trong khi Phòng Kế hoạch ưu tiên thời hạn giao hàng gấp của khách hàng nhỏ, dẫn đến chi phí phát sinh do đổi ca và chỉnh máy.
  4. Hạn chế về công nghệ tự động hóa khép kín: Sự đứt quãng giữa các công đoạn bán thành phẩm làm tăng thời gian lưu chuyển nội bộ và gia tăng tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu.

Về phương thức biểu diễn số liệu, các phát hiện nghiên cứu được minh họa trực quan qua biểu đồ cơ cấu doanh thu, sơ đồ mặt bằng bố trí phân xưởng 5.500 m2 theo hướng sản phẩm và bảng đối sánh thị phần cạnh tranh. Kết quả này tương đồng với các nghiên cứu thực nghiệm trong ngành quản trị vận hành, khẳng định rằng khi doanh nghiệp sản xuất đạt quy mô vừa, nút thắt lớn nhất kìm hãm năng lực cung ứng không nằm ở công suất thuần túy mà nằm ở năng lực điều phối thông tin giữa Hậu cần và Sản xuất.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao toàn diện năng lực cung ứng bao dệt PP giai đoạn 2014 – 2020, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Tái cơ cấu tổ chức và thành lập Tổ Nghiên cứu phát triển sản phẩm chuyên trách: Ban Giám đốc cần phê duyệt quyết định thành lập Tổ R&D độc lập trực thuộc Nhà máy trong giai đoạn 2014 – 2016. Doanh nghiệp cần nâng tỷ lệ trích lập quỹ phát triển khoa học công nghệ từ 2% lên 4% – 5% lợi nhuận sau thuế hàng năm. Mục tiêu đặt ra là gia tăng số lượng sáng kiến kỹ thuật đạt trên 20 ý tưởng/năm và đưa vào sản xuất thương mại ít nhất 2 mẫu bao bì màng ghép phức hợp BOPP chất lượng cao mỗi năm.

  2. Chuẩn hóa quy trình đánh giá nhà cung cấp và chuyên môn hóa hoạt động vận tải: Phòng Kế hoạch kinh doanh chủ trì xây dựng bảng tiêu chí chấm điểm nhà cung cấp hạt nhựa PP theo chu kỳ 6 tháng/lần dựa trên 4 tiêu chí: tỷ lệ giao hàng đúng hẹn (trên 98%), độ ổn định chỉ số nóng chảy (MFI), chính sách công nợ trả chậm từ 30 đến 45 ngày và giá cả cạnh tranh. Đồng thời, doanh nghiệp cần thành lập Tổ Vận tải – Điều độ kho trong giai đoạn 2015 – 2017, kết hợp linh hoạt giữa đội xe tải tự có và hợp đồng dài hạn với các công ty dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL), hướng tới mục tiêu cắt giảm 15% đến 20% chi phí vận chuyển trên mỗi đơn vị sản phẩm.

  3. Đầu tư nâng cấp công nghệ và tối ưu hóa điều độ sản xuất: Nhà máy sản xuất tiến hành đầu tư chiều sâu, bổ sung máy may tự động gấp mép đáy và máy in ống đồng đa màu tự động trong giai đoạn 2015 – 2018. Giải pháp này giúp nâng công suất thực tế thêm 25% – 30%, giảm tỷ lệ hao hụt nguyên liệu xuống dưới 1,5% và rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng mẫu từ 5 ngày xuống còn tối đa 48 giờ. Phòng Kế hoạch và Quản đốc xưởng cần áp dụng quy tắc điều độ ưu tiên đơn hàng theo thứ tự thời hạn giao sớm nhất kết hợp đồng nhất khổ mành dệt để tránh lãng phí thời gian căn chỉnh máy.

  4. Đào tạo chuẩn hóa kỹ năng và chuyển đổi tác phong công nghiệp cho người lao động: Phòng Tổ chức hành chính phối hợp cùng Ban Giám đốc xưởng tổ chức định kỳ 100% công nhân vận hành máy tham gia các khóa huấn luyện an toàn và kỹ thuật vận hành máy dệt tròn, máy may công nghiệp hàng quý. Doanh nghiệp cần xóa bỏ triệt để tư duy bao cấp tồn đọng từ thời kỳ doanh nghiệp nhà nước, ban hành bản mô tả công việc (JD) và chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) chi tiết cho từng vị trí, phấn đấu nâng năng suất lao động bình quân tăng từ 10% đến 15% mỗi năm đến năm 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Chủ doanh nghiệp và Giám đốc điều hành các công ty sản xuất bao bì nhựa: Nghiên cứu cung cấp bức tranh toàn cảnh về phương thức chuyển đổi mô hình quản trị cung ứng từ cơ chế truyền thống sang cơ chế thị trường linh hoạt, giúp các nhà lãnh đạo tối ưu hóa dòng vốn lưu động và nâng cao tỷ suất sinh lời ROE trong điều kiện biến động giá nguyên liệu hạt nhựa.

  2. Nhà quản trị chuỗi cung ứng, Trưởng phòng Kế hoạch vật tư và Logistics: Cung cấp khung công cụ cụ thể về phương pháp chấm điểm lựa chọn nhà cung ứng, cách thức cân đối lượng tồn kho nguyên vật liệu chính – phụ và thuật toán điều độ thứ tự ưu tiên đơn hàng nhằm triệt tiêu lãng phí vận hành.

  3. Học viên cao học, Nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý kinh tế: Tài liệu tham khảo học thuật giá trị về phương pháp luận nghiên cứu chuỗi cung ứng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs), mô hình kết hợp phương pháp điều tra toàn bộ 100% khách hàng B2B và hệ thống chỉ số đo lường năng lực cung ứng thực chứng.

  4. Chuyên viên tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và Chuyên gia phân tích ngành nhựa: Cung cấp bộ dữ liệu thực tế về cơ cấu giá thành sản phẩm bao dệt PP, định mức tiêu hao nguyên vật liệu, cơ cấu chi phí phân phối (8,01% – 10,5% doanh thu) và các rào cản kỹ thuật trong quá trình cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

  1. Năng lực cung ứng của doanh nghiệp sản xuất bao bì bao gồm những thành tố then chốt nào? Năng lực cung ứng bao gồm 4 cấu phần gắn kết chặt chẽ: năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm; năng lực khai thác nguồn lực (vật tư hạt nhựa, tài chính, nhân sự, máy móc); năng lực sản xuất (hoạch định công suất, kiểm soát chất lượng); và năng lực vận chuyển, xử lý đơn hàng. Hoạt động này quyết định việc hình thành giá trị cấu thành, giá trị thời gian và giá trị địa điểm của sản phẩm bao bì.

  2. Vì sao ngành sản xuất bao dệt PP chịu rủi ro cao từ thị trường nguyên liệu đầu vào? Ngành nhựa Việt Nam phải nhập khẩu tới 90% nguyên liệu hạt nhựa PP từ nước ngoài, trong khi chi phí nguyên vật liệu chiếm từ 60% đến 70% giá thành sản phẩm. Biến động giá dầu thế giới và tỷ giá hối đoái tác động trực tiếp đến giá thành sản xuất $C_1$, đòi hỏi doanh nghiệp phải đa dạng hóa nguồn cung và đàm phán chính sách công nợ linh hoạt.

  3. Cỡ mẫu khảo sát 64 khách hàng doanh nghiệp có đảm bảo tính đại diện khoa học không? Hoàn toàn đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy tuyệt đối. Do đặc thù kinh doanh B2B của Công ty Việt Thành tại thời điểm tháng 7/2014 có tổng cộng 64 khách hàng doanh nghiệp, tác giả đã tiến hành điều tra toàn bộ 100% tổng thể và thu về đủ 64 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 100%), giúp loại bỏ hoàn toàn sai số ngẫu nhiên do chọn mẫu.

  4. Đâu là điểm nghẽn lớn nhất trong chuỗi cung ứng của Công ty Việt Thành giai đoạn 2011 – 2013? Điểm nghẽn lớn nhất là sự chồng chéo chức năng tại Phòng Kế hoạch kinh doanh và thiếu bộ phận chuyên trách về R&D cũng như logistics vận tải. Điều này dẫn đến sự xung đột điều độ giữa kế hoạch giao hàng và năng suất vận hành của máy móc tại xưởng, gây phát sinh chi phí sản xuất và làm chậm tiến độ giao hàng đột xuất.

  5. Doanh nghiệp có thể tiết giảm chi phí phân phối bằng các biện pháp cụ thể nào? Chi phí phân phối chiếm trung bình 8,01% doanh thu, trong đó chi phí vận tải chiếm tỷ trọng lớn nhất. Doanh nghiệp cần tối ưu hóa tuyến đường giao hàng, kết hợp vận chuyển hai chiều nguyên vật liệu – thành phẩm, áp dụng chính sách gom lô đơn hàng cùng cung đường và ký hợp đồng nguyên tắc với các đối tác vận tải 3PL chuyên nghiệp.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về năng lực cung ứng của doanh nghiệp sản xuất, khẳng định vai trò quyết định của sự phối hợp tương tác giữa Hậu cần, Sản xuất và Marketing.
  • Phân tích thực chứng giai đoạn 2011 – 2013 cho thấy Công ty Cổ phần Nhựa Thương mại Việt Thành duy trì tăng trưởng lợi nhuận 28,57%, nâng thị phần khu vực miền Bắc lên 9,2% và mở rộng khách hàng tư nhân chiếm hơn 60%.
  • Nhận diện chính xác 4 hạn chế cốt lõi về tổ chức bộ máy, năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, tính chuyên nghiệp trong logistics giao nhận và xung đột trong điều độ kế hoạch sản xuất.
  • Đề xuất hệ thống 4 giải pháp đồng bộ giai đoạn 2014 – 2020 gồm thành lập tổ R&D, chuyên môn hóa vận tải, đầu tư chiều sâu công nghệ tự động hóa và chuẩn hóa KPI đào tạo nguồn nhân lực.
  • Đóng góp bộ dữ liệu sơ cấp thực chứng chuẩn xác từ 100% khách hàng B2B (64/64 doanh nghiệp), mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh ngành nhựa bao bì.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần ưu tiên thực hiện việc tách bạch chức năng logistics và thành lập tổ R&D ngay trong giai đoạn 2014 – 2016, tiếp tục mở rộng quy mô vốn đầu tư máy móc công nghệ cao đến năm 2020. Các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất bao bì và nhà nghiên cứu quan tâm có thể áp dụng trực tiếp khung phân tích và hệ thống giải pháp của luận văn để tối ưu hóa hiệu quả chuỗi cung ứng đơn vị mình.