Chương 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DƯỢC PHẨM 1. Các công trình nghiên cứu ngoài nước 1. Các công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh Lý thuyết năm lực lượng cạnh tranh ngành: Michael E.
Porter (1980) trong cuốn “Competitive Strategy” đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích về năng lực cạnh tranh. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh gồm: (1) đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp; (2) đối thủ mới tiềm năng; (3) sản phẩm thay thế; (4) quyền lực của nhà cung cấp; (5) quyền lực của người mua sẽ tác động đến khả năng sinh lời và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Porter đã chỉ ra rằng năm lực lượng này càng mạnh càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc gia tăng lợi nhuận. Mỗi lực lượng cạnh tranh có thể được xem như là một đe dọa vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Sức mạnh của từng lực lượng có thể thay đổi theo thời gian và môi trường kinh doanh. Sự kết hợp giữa các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ hấp dẫn của ngành và lợi nhuận tiềm năng của một ngành. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động. Mô hình Porter’s Five Forces được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận.
Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để công ty duy trì hay tăng lợi nhuận. Các công ty thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì 7 môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: sức mạnh nhà cung cấp, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng, mức độ cạnh tranh.
Lý thuyết về chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Value Chain): Michael E. Porter (1985) trong cuốn sách “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) để phân tích và giải thích rõ nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh từ các nhân tố bên trong doanh nghiệp. Ông chỉ ra rằng lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm trong các hoạt động của mỗi công ty, nó còn nằm trong cách các hoạt động liên quan với nhau. Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần: các hoạt động chính, các hoạt động hỗ trợ và lợi nhuận.
Dưới đây là nội dung cơ bản của các thành phần trong chuỗi giá trị. Hoạt động chính: liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm bao gồm: (1) Hậu cần đầu vào: nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào; (2) Sản xuất: sản xuất tạo ra sản phẩm; (3) Hậu cần đầu ra: vận chuyển sản phẩm hoàn chỉnh, lưu giữ trong các kho bãi; (4). Tiếp thị và bán hàng: giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm; (5) Dịch vụ: bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng sản phẩm. Hoạt động hỗ trợ: là các hoạt động song song với hoạt động chính, hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm, bao gồm: (1) Mua hàng: mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào; (2) Phát triển công nghệ: cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất; (3) Quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân viên trong quá trình sản xuất; (4) Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý… Lợi nhuận: là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí.
Trong mô hình chuỗi giá trị, doanh thu là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi phí là các tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên. 8 Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh nghiệp. Mô hình cũng cho thấy các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp.
Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở để các nhà quản trị đánh giá xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số các hoạt động trong chuỗi giá trị. Porter cũng chỉ ra hai cách cơ bản để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: giảm chi phí và khác biệt hóa. Muốn nâng cao được lợi thế cạnh tranh bền vững, bên cạnh việc tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, doanh nghiệp cần có “Định vị chiến lược”, nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với đối thủ cạnh tranh. Chuỗi giá trị được đánh giá là một công cụ hữu hiệu trong việc tìm ra nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.
Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp: Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp do Wernerfelt (1984), Barny (1991) đưa ra, là một trong các hướng tiếp cận để nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo các tác giả này thì các nguồn lực của doanh nghiệp chính là cơ sở để hình thành lợi thế cho doanh nghiệp, và rằng nguồn lực là “bất cứ thứ gì có thể được coi là điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp” và có thể được hiểu là “tài sản hữu hình và tài sản vô hình của doanh nghiệp gắn liền với doanh nghiệp trong một thời gian dài”. Lý thuyết năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường: Lý thuyết năng lực cạnh tranh dựa trên định hướng thị trường được phát triển trên cơ sở cho rằng một doanh nghiệp sẽ đạt được năng lực cạnh tranh bằng cách tập trung vào việc làm thế nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tạo ra giá trị khách hàng tốt hơn so với đối thủ và đạt được kết quả hoạt động kinh doanh. Kohli & Jaworski (1990) và Narver & Slater (1990) đã xây dựng nội dung của định hướng thị trường bao gồm ba thành phần: định hướng khách hàng, định hướng cạnh tranh, phối hợp chức năng.
Tiếp nối quan điểm trên, nghiên cứu của Deng & Dart (1994) ở Canada bổ sung thêm thành phần thứ tư là định hướng lợi nhuận (Profit Orientation). Gray & cộng sự (1998) đã tổng hợp và xây dựng một 9 bộ thang đo tổng quát hơn với 5 thành phần, bao gồm 4 thành phần cơ bản nêu trên cộng với thành phần thích ứng với môi trường kinh doanh được thêm mới. Cristina Simón và Gayle Allard (2008) trong công trình “Competitiveness and the employment relationship in Europe: Is there a global missing link in HRM?” các tác giả đề cập đến các liên kết giữa khả năng cạnh tranh và mối quan hệ lao động (ER); phân tích năng lực cạnh tranh quốc gia của các nước thuộc châu Âu thông qua trình độ lao động ở các nước này và đưa ra kết luận cho thấy người lao động trong các quốc gia có cạnh tranh cao được hưởng sự linh hoạt và tự chủ. Một số kết luận được nêu lên về những gì công ty có thể làm từ quan điểm quản trị nhân sự để tối ưu hóa khả năng lao động, dẫn đến sản xuất nhiều hơn và cạnh tranh trong môi trường làm việc.
Mohd Rosli (2012) với công trình “Competitive Strategy of Malaysian Small and Medium Enterprises” đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, đề tài đã đi sâu phân tích và đánh giá một cách cụ thể những chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Malaysia thời gian qua. Đề tài đã chỉ ra những thành công của doanh nghiệp Malaysia thời gian qua khi đối phó với sự cạnh tranh toàn cầu, sự thành công này là do yếu tố quan trọng của các chiến lược cạnh tranh phù hợp, các doanh nghiệp của Malaysia đã xây dựng được chiến lược dài hạn và hợp lý trong từng thời điểm của thị trường trong nước và quốc tế. Đề tài cũng đã đề xuất một số giải pháp mang tính đột phá, nhằm giúp các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Malaysia có thể ứng phó với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác tại thị trường quốc tế, các giải pháp đó là: (i) xây dựng chính sách liên kết giữa các doanh nghiệp, nhằm giảm chi phí sản xuất và tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt sẽ tận dụng được những kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong việc duy trì những thị trường hiện có và phát triển thị trường mới; (ii) duy trì, ổn định và ban hành một số chính sách của chính phủ nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp, một số chính sách có thể là chính sách thuế, chính sách tín dụng thương mại. Theo Danida Report (2011) với chủ đề “Business- to -Business (B2B) đã cung cấp thông tin tổng quan về ngành Dệt may Việt Nam, trên cơ sở đó đánh giá 10 năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp này, cũng như cách thức truyền thống tiếp cận thị trường nước ngoài mà các doanh nghiệp Việt Nam vẫn làm.
Báo cáo đã chỉ rõ 7 nguyên nhân dẫn đến việc các doanh nghiệp Việt Nam khai thác thị trường nước ngoài không hiệu quả, đã khuyến nghị và đề xuất một số giải pháp giúp các doanh nghiệp Việt Nam phát triển thị trường nước ngoài hiệu quả hơn. Báo cáo “Measuring the Competitive Advantage of the US Textile and Apparel Industry” tại hội nghị thường niên tháng 2/2008 ở Boston. Báo cáo này nêu rõ về việc đo lường lợi thế cạnh tranh của ngành công nghiệp dệt may Mỹ, mục tiêu của báo cáo nhằm chỉ rõ ngành công nghiệp dệt may Mỹ có thể cạnh tranh trong cuộc cạnh tranh toàn cầu. Lợi thế cạnh tranh của Mỹ đặc biệt là những gì và làm thế nào họ có thể được thừa hưởng để nâng cao hiệu suất của các công ty dệt may của Hoa Kỳ.