Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam đang trải qua giai đoạn chuyển dịch mạnh mẽ kể từ khi chính thức hòa mạng Internet toàn cầu vào ngày 19 tháng 11 năm 1997. Đến nay, hạ tầng số quốc gia đã phục vụ gần 125.000 dịch vụ công trực tuyến cùng khoảng 1.400 dịch vụ công mức độ 4. Trong bức tranh cạnh tranh khốc liệt giữa các tập đoàn hàng đầu, Viễn thông Thanh Hóa là đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam với lịch sử hơn 70 năm truyền thống xây dựng và phát triển, trực tiếp quản lý và vận hành mạng lưới trên địa bàn rộng lớn gồm 27 huyện, thị xã, thành phố.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài xuất phát từ áp lực cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp đối thủ như Viettel, FPT và Mobifone. Các đối thủ liên tục đầu tư hạ tầng mạng băng rộng, tung ra các gói cước tích hợp giá rẻ và mở rộng mạng lưới phân phối linh hoạt, đe dọa trực tiếp đến thị phần dịch vụ Internet cáp quang, truyền hình IPTV và điện thoại di động của VNPT Thanh Hóa. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ viễn thông, phân tích toàn diện thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Thanh Hóa trong giai đoạn 2016 đến 2018, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp mang tính chiến lược nhằm củng cố vị thế dẫn đầu trên thị trường địa phương.

Phạm vi nghiên cứu được xác lập tập trung vào các dịch vụ cốt lõi gồm Internet băng rộng FiberVNN, truyền hình IPTV MyTV và dịch vụ điện thoại cố định, di động trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp các luận cứ khoa học và công cụ định lượng giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu bình quân trên một khách hàng từ 5% đến 10%, tối ưu hóa chi phí vận hành và nâng cao hiệu quả phối hợp giữa 28 trung tâm viễn thông và 28 phòng bán hàng trực thuộc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter với mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường ngành viễn thông, bao gồm: mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại, nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp thiết bị và hạ tầng mạng, áp lực mặc cả từ khách hàng sử dụng dịch vụ và nguy cơ từ các sản phẩm công nghệ thay thế như các ứng dụng liên lạc qua mạng Internet OTT.

Bên cạnh đó, đề tài kết hợp khung lý thuyết quản trị chiến lược thông qua hệ thống ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận vị thế chiến lược nội bộ kết hợp bên ngoài IE và mô hình phân tích ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức SWOT. Các khái niệm nền tảng được chuẩn hóa bao gồm: năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp theo định nghĩa của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế OECD; thị phần tương đối so sánh với đối thủ mạnh nhất; chỉ số doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng ARPU; và tỷ suất lợi nhuận trên tổng doanh thu thuần trong chu kỳ sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ cao.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của luận văn được tổng hợp đa chiều từ hai kênh chính. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh nội bộ của VNPT Thanh Hóa, tài liệu thống kê thị phần của các đối thủ cạnh tranh và số liệu quản lý ngành từ Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Thanh Hóa trong chuỗi thời gian 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp khảo sát chuyên gia và điều tra thực địa trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2018.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 27 chuyên gia có trình độ chuyên môn cao và am hiểu sâu sắc thị trường viễn thông địa phương. Cơ cấu mẫu được thiết lập gồm: 02 chuyên gia nghiên cứu kinh tế có học vị tiến sĩ, 10 cán bộ lãnh đạo và quản lý đang công tác tại VNPT Thanh Hóa, 10 cán bộ quản lý thuộc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Viettel và FPT, cùng 05 cán bộ chuyên trách thuộc Sở Thông tin và Truyền thông tỉnh Thanh Hóa. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được áp dụng nhằm bảo đảm chiều sâu thông tin và độ tin cậy của các đánh giá. Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh thực chứng kết hợp lượng hóa thang đo điểm số từ 1,0 đến 4,0 điểm trong ma trận IFE và EFE, giúp xác lập căn cứ khách quan cho việc phân định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về năng lực hạ tầng và thị phần dịch vụ, VNPT Thanh Hóa duy trì lợi thế mạng lưới vững chắc với hệ thống trạm chuyển mạch lớp 2 và thiết bị đầu cuối đường dây quang OLT phủ kín 100% trung tâm xã, phường, thị trấn. Doanh nghiệp nắm giữ trên 50% thị phần dịch vụ điện thoại cố định và băng rộng cáp quang FiberVNN trên địa bàn. Tuy nhiên, thị phần này đang chịu sự cạnh tranh quyết liệt từ Viettel với khoảng 35% thị phần và FPT chiếm khoảng 12% thị phần tại các khu vực đô thị đông dân cư.

Thứ hai, về hiệu quả tài chính và cơ cấu doanh thu, doanh thu từ các dịch vụ băng rộng cố định và truyền hình MyTV duy trì mức tăng trưởng dương từ 8% đến 12% mỗi năm trong giai đoạn 2016-2018. Dù vậy, chỉ số doanh thu bình quân trên một thuê bao ARPU có xu hướng sụt giảm từ 3% đến 6% do tác động từ các đợt giảm giá cước và chính sách khuyến mại liên tục của các nhà mạng đối thủ.

Thứ ba, về chất lượng nguồn nhân lực, tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học của VNPT Thanh Hóa đạt trên 68%, cao hơn mức trung bình khoảng 55% của các đối thủ trên cùng địa bàn. Mặc dù vậy, tỷ trọng nhân sự kinh doanh trực tiếp tại 28 phòng bán hàng chỉ chiếm khoảng 32% tổng biên chế, phần lớn nhân lực vẫn tập trung ở khối kỹ thuật và vận hành mạng lưới viễn thông truyền thống.

Thứ tư, kết quả lượng hóa qua ma trận đánh giá năng lực nội bộ IFE đạt tổng điểm 2,68 điểm, khẳng định doanh nghiệp có nội lực mạnh trên mức trung bình. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE đạt tổng điểm 2,72 điểm, phản ánh khả năng thích ứng tương đối tốt trước các cơ hội từ quá trình chuyển đổi số và các thách thức cạnh tranh trên thị trường.

Thảo luận kết quả

Các kết quả phân tích được biểu diễn trực quan qua bảng so sánh lợi thế cạnh tranh đa tiêu chí và biểu đồ cột thể hiện biến động thị phần thuê bao giữa ba nhà mạng lớn tại Thanh Hóa giai đoạn 2016-2018. Kết hợp hai trục tọa độ của ma trận IFE và EFE, vị thế chiến lược của VNPT Thanh Hóa được định vị tại ô số 4 trong ma trận IE 9 ô, tương ứng với nhóm chiến lược duy trì và củng cố vị thế thông qua việc thâm nhập sâu vào thị trường hiện tại và phát triển các sản phẩm dịch vụ số mới.

Nguyên nhân của việc suy giảm tốc độ tăng trưởng thuê bao di động xuất phát từ cơ chế điều hành giá cước còn mang tính tập trung và phân cấp quản lý chưa thực sự linh hoạt so với mô hình kinh doanh cơ động của Viettel. Ngoài ra, dịch vụ truyền hình MyTV đang chịu áp lực lớn từ xu hướng thay đổi hành vi người dùng sang các nền tảng giải trí trực tuyến miễn phí trên mạng Internet. Đối chiếu với kinh nghiệm quốc tế từ các tập đoàn viễn thông lớn như AT&T hay Deutsche Telekom, việc tích hợp đa dịch vụ trên một đường truyền cáp quang duy nhất là giải pháp sống còn để gia tăng độ gắn kết của khách hàng và hạn chế tối đa nguy cơ chuyển mạng giữ số sang các nhà mạng khác.

Đề xuất và khuyến nghị

Một là, tái cấu trúc hệ sinh thái sản phẩm và phát triển các gói cước tích hợp đa dịch vụ (Chủ thể thực hiện: Trung tâm Kinh doanh VNPT Thanh Hóa). Đơn vị cần chủ động nghiên cứu thị trường để đóng gói dịch vụ Internet cáp quang FiberVNN, truyền hình MyTV và thuê bao di động Vinaphone thành các gói cước gia đình đồng bộ, hướng đến mục tiêu nâng chỉ số ARPU tăng trưởng từ 12% đến 15% trong giai đoạn 2021-2023.

Hai là, tăng tốc hiện đại hóa mạng lưới và hạ tầng viễn thông băng rộng chất lượng cao (Chủ thể thực hiện: Trung tâm Điều hành thông tin phối hợp cùng 28 Trung tâm Viễn thông huyện). Thực hiện ngầm hóa và quang hóa 100% mạng thuê bao, nâng cấp băng thông các thiết bị chuyển mạch lớp 2 và lắp đặt bổ sung các trạm thu phát sóng di động BTS tại các khu công nghiệp, khu đô thị mới, hoàn thành mục tiêu nâng tốc độ truy cập Internet tối thiểu lên 100 Mbps trong vòng 18 tháng.

Ba là, tái cơ cấu nguồn nhân lực và chuẩn hóa năng lực đội ngũ bán hàng (Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp Ban Giám đốc). Thực hiện điều chuyển hợp lý từ 15% đến 20% lao động từ khối gián tiếp sang lực lượng kinh doanh trực tiếp tại 28 phòng bán hàng địa bàn, đồng thời tổ chức định kỳ tối thiểu 10 khóa đào tạo chuyên sâu mỗi năm về kỹ năng tư vấn giải pháp công nghệ thông tin cho khách hàng tổ chức và doanh nghiệp.

Bốn là, đổi mới hoạt động truyền thông thương hiệu và tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng (Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Trung tâm Hỗ trợ khách hàng). Ứng dụng công nghệ quản trị trải nghiệm người dùng để rút ngắn thời gian xử lý sự cố kỹ thuật xuống dưới 2 giờ tại khu vực đô thị và dưới 4 giờ tại khu vực nông thôn, duy trì chỉ số hài lòng của khách hàng đạt trên 92% trước năm 2024.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo và các nhà quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông lớn như VNPT, Viettel, FPT và Mobifone. Luận văn cung cấp khung phân tích ma trận cạnh tranh thực chứng và bài học kinh nghiệm về quản trị thị phần cấp tỉnh trong bối cảnh thị trường viễn thông bão hòa.

Nhóm thứ hai là các học viên cao học, nghiên cứu sinh và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế phát triển. Đề tài là tài liệu tham khảo giá trị về quy trình kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính với mô hình định lượng ma trận IFE, EFE, IE và SWOT với cỡ mẫu 27 chuyên gia thực tế.

Nhóm thứ ba là các chuyên viên hoạch định chính sách tại Sở Thông tin và Truyền thông các tỉnh, thành phố. Công trình hỗ trợ góc nhìn thực tiễn về thực trạng phát triển hạ tầng số, giúp cơ quan quản lý nhà nước xây dựng các quy hoạch viễn thông và chính sách quản lý cạnh tranh lành mạnh trên địa bàn 27 huyện thị.

Nhóm thứ tư là các giám đốc chi nhánh, trưởng phòng kinh doanh dịch vụ công nghệ thông tin. Luận văn mang lại những gợi ý thiết thực về phương thức xây dựng kênh phân phối dọc, kỹ năng đóng gói giải pháp công nghệ và phương pháp tối ưu hóa năng suất lao động cho đội ngũ bán hàng cơ sở.

Câu hỏi thường gặp

Năng lực cạnh tranh vượt trội nhất của VNPT Thanh Hóa trên thị trường địa phương là gì? Lợi thế lớn nhất của doanh nghiệp là hạ tầng mạng truyền dẫn cáp quang rộng khắp phủ kín 100% xã, phường cùng uy tín thương hiệu tích lũy qua hơn 70 năm. Yếu tố này tạo nền tảng vững chắc để đơn vị triển khai các dự án chính quyền điện tử và cung cấp dịch vụ số cho các cơ quan hành chính nhà nước.

Ma trận IFE và EFE trong nghiên cứu phản ánh điều gì về vị thế của doanh nghiệp? Kết quả đánh giá ma trận nội bộ IFE đạt 2,68 điểm và ma trận ngoại vi EFE đạt 2,72 điểm trên thang đo chuẩn 4,0 điểm. Điểm số này chứng minh doanh nghiệp sở hữu tiềm lực nội tại vững vàng và có khả năng ứng phó tốt trước các biến động thị trường và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn.

Cơ cấu thị phần Internet băng rộng cố định tại Thanh Hóa có đặc điểm gì nổi bật? VNPT Thanh Hóa nắm giữ vị thế dẫn đầu với trên 50% thị phần, tiếp theo là Viettel với khoảng 35% và FPT chiếm khoảng 12%. Sự cạnh tranh diễn ra gay gắt nhất tại khu vực thành phố và các thị xã thông qua chính sách giảm giá cước và tặng kèm dịch vụ truyền hình MyTV.

Quy trình chọn mẫu chuyên gia trong luận văn được thực hiện như thế nào để đảm bảo tính khách quan? Nghiên cứu lựa chọn có chủ đích 27 chuyên gia gồm 02 tiến sĩ kinh tế, 20 cán bộ quản lý từ VNPT và các đối thủ Viettel, FPT cùng 05 cán bộ Sở Thông tin và Truyền thông. Quy mô mẫu này bảo đảm thu thập đầy đủ góc nhìn đa chiều từ cả bên trong doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh và cơ quan quản lý nhà nước.

Doanh nghiệp cần ưu tiên lộ trình chuyển đổi nào trong giai đoạn 3 đến 5 năm tới? VNPT Thanh Hóa cần tập trung chuyển dịch từ nhà cung cấp viễn thông truyền thống sang nhà cung cấp dịch vụ số tổng thể. Mục tiêu trọng tâm là nâng tỷ trọng doanh thu các dịch vụ công nghệ thông tin và giải pháp số doanh nghiệp lên mức 25% đến 30% tổng doanh thu toàn đơn vị.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết về năng lực cạnh tranh và mô hình năm lực lượng của Michael Porter áp dụng riêng cho ngành viễn thông địa phương.
  • Định lượng chính xác thực trạng cạnh tranh của VNPT Thanh Hóa giai đoạn 2016-2018 với điểm số ma trận nội bộ 2,68 điểm và ma trận ngoại vi 2,72 điểm.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ về phát triển sản phẩm số, hiện đại hóa 100% mạng cáp quang, tái cấu trúc nhân sự và nâng cao chất lượng dịch vụ.
  • Thiết lập kế hoạch hành động cụ thể với lộ trình tái cơ cấu lực lượng kinh doanh trong 12 tháng đầu và hoàn thiện hệ sinh thái dịch vụ số đến năm 2025.
  • Kêu gọi các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu ứng dụng linh hoạt các mô hình ma trận chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên kinh tế số.