Tổng quan nghiên cứu

Ngành viễn thông Việt Nam đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển quan trọng, đặc biệt từ năm 1987 đến 2010, với sự chuyển mình mạnh mẽ từ cơ chế độc quyền sang môi trường cạnh tranh đa dạng. Tính đến năm 2006, số thuê bao điện thoại cố định đạt khoảng 20 triệu, trong đó VNPT chiếm tới 95% thị phần, còn điện thoại di động đã phát triển nhanh với hơn 30 triệu thuê bao, chiếm khoảng 35% dân số. Dịch vụ Internet cũng tăng trưởng mạnh, với tỷ lệ người dùng đạt 17,46 người trên 100 dân vào cuối năm 2006. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của VNPT vẫn còn nhiều hạn chế, khi thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh gay gắt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp mới như Viettel, SPT, EVN Telecom, Hanoi Telecom và Vishipel.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam hiện nay, đồng thời đề xuất các giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh của VNPT đến năm 2010. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2000-2010, với trọng tâm là hoạt động kinh doanh và cạnh tranh của VNPT. Ý nghĩa nghiên cứu nhằm giúp VNPT thích nghi với môi trường cạnh tranh mới, nâng cao hiệu quả hoạt động và giữ vững vị thế trên thị trường trong nước và quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn sử dụng khung lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, trong đó lợi thế cạnh tranh được hiểu là khả năng tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với chi phí bỏ ra, thể hiện qua hai phương diện chính: chi phí thấp và sự khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter được áp dụng để phân tích các áp lực từ nội bộ ngành, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm năng.

Ngoài ra, luận văn còn vận dụng các khái niệm về nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh gồm tài sản hữu hình, tài sản vô hình, tài năng và năng lực quản trị. Các yếu tố môi trường bên ngoài như chính sách nhà nước, liên kết ngành và các yếu tố may rủi cũng được xem xét trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phân tích định lượng và định tính. Dữ liệu được thu thập từ các báo cáo chính thức của Bộ Bưu chính Viễn thông, Tổng cục Thống kê, các doanh nghiệp viễn thông và các nguồn tin chuyên ngành trong giai đoạn 2000-2007. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm hơn 130 mẫu điều tra về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ngành viễn thông Việt Nam.

Phân tích dữ liệu được thực hiện qua các ma trận IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), SWOT và mô hình SPACE để đánh giá vị trí chiến lược và hoạt động của VNPT. Quá trình nghiên cứu kéo dài từ năm 2006 đến 2007, đảm bảo tính cập nhật và phù hợp với thực tiễn thị trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành rất cao: VNPT hiện chiếm khoảng 80% thị phần viễn thông cố định và 85% thị phần điện thoại di động (bao gồm Vinaphone và MobiFone), tuy nhiên năng lực cạnh tranh chưa tương xứng với quy mô. Các doanh nghiệp mới như Viettel và SPT đang gia tăng thị phần nhanh chóng, tạo áp lực cạnh tranh lớn. (Số liệu: VNPT chiếm 95% thị phần điện thoại cố định, 85% thị phần di động năm 2006).

  2. Áp lực từ phía khách hàng ngày càng tăng: Khách hàng có nhiều lựa chọn hơn với các dịch vụ đa dạng và giá cước cạnh tranh. Tỷ lệ thuê bao di động đạt 35% dân số năm 2006, cho thấy nhu cầu lớn nhưng cũng đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao hơn. (Số liệu: Tỷ lệ thuê bao di động 35%, Internet 17,46 người/100 dân).

  3. Áp lực từ nhà cung cấp và công nghệ: VNPT phụ thuộc nhiều vào thiết bị và công nghệ nhập khẩu, trong khi các nhà cung cấp mới có thể linh hoạt hơn trong việc áp dụng công nghệ mới như VoIP, CDMA, 3G. (Số liệu: VoIP chiếm 60% thị phần điện thoại đường dài, các nhà cung cấp như Viettel, VNPT, SPT đều phát triển dịch vụ này).

  4. Chính sách nhà nước và môi trường pháp lý: Mặc dù VNPT được hưởng lợi thế từ mạng lưới hạ tầng rộng lớn, nhưng chính sách quản lý và giá cước chưa thực sự hỗ trợ cạnh tranh công bằng, dẫn đến sự mất cân bằng thị phần và hạn chế đổi mới. (Số liệu: VNPT áp dụng mức cước theo Quyết định 217/2003/QĐ-TTg, trong khi các doanh nghiệp mới được khuyến khích giảm giá cước).

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy VNPT đang đứng trước thách thức lớn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh khi thị trường viễn thông Việt Nam ngày càng mở rộng và cạnh tranh gay gắt. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành được minh họa qua biểu đồ thị phần các doanh nghiệp viễn thông, cho thấy sự dịch chuyển thị phần từ VNPT sang các doanh nghiệp mới. Áp lực từ khách hàng thúc đẩy VNPT phải nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm.

So với các nghiên cứu trong khu vực, VNPT có lợi thế về mạng lưới và nguồn lực tài chính nhưng còn hạn chế về đổi mới công nghệ và quản trị linh hoạt. Môi trường pháp lý và chính sách nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện cạnh tranh lành mạnh, tuy nhiên hiện nay còn tồn tại những rào cản nhất định.

Việc áp dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter giúp làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNPT, từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức cụ thể. Các biểu đồ ma trận SWOT và SPACE minh họa rõ ràng vị trí chiến lược hiện tại của VNPT, cho thấy cần có sự chuyển đổi chiến lược để thích ứng với môi trường cạnh tranh mới.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng cường đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng mạng lưới: VNPT cần đầu tư mạnh vào công nghệ mới như 3G, 4G, VoIP và hạ tầng mạng để cải thiện chất lượng dịch vụ, giảm chi phí vận hành, nâng cao trải nghiệm khách hàng. Mục tiêu đạt tỷ lệ phủ sóng 90% dân số và giảm tỷ lệ lỗi mạng xuống dưới 1% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo VNPT phối hợp với các nhà cung cấp công nghệ.

  2. Cải thiện quản trị và tổ chức hoạt động: Xây dựng mô hình quản trị linh hoạt, tăng cường đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là kỹ năng quản lý cạnh tranh và chăm sóc khách hàng. Mục tiêu nâng cao năng suất lao động 15% và giảm thời gian xử lý khiếu nại khách hàng 30% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và quản lý vận hành VNPT.

  3. Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng như dịch vụ Internet băng rộng, truyền hình số, dịch vụ di động thông minh, nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Mục tiêu tăng doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng lên 25% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Bộ phận phát triển sản phẩm và marketing VNPT.

  4. Tăng cường hợp tác và liên kết ngành: Xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp, hợp tác với các doanh nghiệp công nghệ, tài chính để mở rộng thị trường và nâng cao sức cạnh tranh. Mục tiêu mở rộng mạng lưới phân phối thêm 20% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban đối ngoại và phát triển thị trường VNPT.

  5. Thúc đẩy chính sách hỗ trợ từ nhà nước: Đề xuất các chính sách ưu đãi về thuế, đầu tư hạ tầng và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh để tạo môi trường phát triển bền vững cho VNPT và các doanh nghiệp viễn thông khác. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo VNPT phối hợp với Bộ Thông tin và Truyền thông.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý VNPT: Giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và các áp lực cạnh tranh, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

  2. Các doanh nghiệp viễn thông trong nước: Tham khảo các phân tích về môi trường cạnh tranh và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành.

  3. Cơ quan quản lý nhà nước về viễn thông: Hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách, quy định nhằm thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh và phát triển ngành viễn thông.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, viễn thông: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về cạnh tranh trong ngành viễn thông Việt Nam, làm tài liệu tham khảo học thuật.

Câu hỏi thường gặp

  1. VNPT hiện chiếm bao nhiêu phần trăm thị phần viễn thông cố định và di động?
    VNPT chiếm khoảng 95% thị phần điện thoại cố định và khoảng 85% thị phần điện thoại di động (bao gồm Vinaphone và MobiFone) tính đến năm 2006, theo báo cáo ngành.

  2. Áp lực cạnh tranh lớn nhất đối với VNPT đến từ đâu?
    Áp lực lớn nhất đến từ các doanh nghiệp viễn thông mới như Viettel, SPT, EVN Telecom, với các dịch vụ đa dạng và giá cước cạnh tranh, tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt.

  3. VNPT có những điểm yếu nào trong năng lực cạnh tranh?
    VNPT còn hạn chế trong đổi mới công nghệ, quản trị linh hoạt và chưa tối ưu hóa chi phí, dẫn đến khó khăn trong việc giữ vững thị phần trước các đối thủ mới.

  4. Các giải pháp chính để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT là gì?
    Tăng cường đầu tư công nghệ mới, cải thiện quản trị, đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng hợp tác ngành và thúc đẩy chính sách hỗ trợ từ nhà nước là các giải pháp trọng tâm.

  5. Tỷ lệ người dùng Internet tại Việt Nam hiện nay ra sao?
    Tính đến cuối năm 2006, tỷ lệ người dùng Internet đạt khoảng 17,46 người trên 100 dân, với số thuê bao Internet đạt hơn 4 triệu, theo số liệu Tổng cục Thống kê.

Kết luận

  • VNPT là doanh nghiệp viễn thông lớn nhất Việt Nam nhưng đang chịu áp lực cạnh tranh ngày càng tăng từ các doanh nghiệp mới.
  • Năng lực cạnh tranh của VNPT còn hạn chế về công nghệ, quản trị và chi phí, cần có chiến lược đổi mới toàn diện.
  • Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter giúp phân tích rõ các yếu tố ảnh hưởng đến VNPT và ngành viễn thông.
  • Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tập trung vào đổi mới công nghệ, cải tiến quản trị, đa dạng hóa dịch vụ và hợp tác ngành.
  • Nghiên cứu này cung cấp cơ sở khoa học cho VNPT và các bên liên quan trong việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững đến năm 2010 và xa hơn.

Hành động tiếp theo: VNPT cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi sát sao diễn biến thị trường để điều chỉnh chiến lược kịp thời, giữ vững vị thế dẫn đầu trong ngành viễn thông Việt Nam.