Luận văn thạc sĩ: Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Mobifone chi nhánh Hải Phòng

Khám phá biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Mobifone chi nhánh Hải Phòng trong luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.

• Tác giả: Trần Thị Hà
• Người hướng dẫn: GS. Nguyễn Bách Khoa
• Trường học: Trường Đại Học Hải Phòng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Khách Hàng Tại Mobifone Hải Phòng
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hải Phòng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP NGÀNH VIỄN THÔNG
• 1.1. Một số khái niệm và lý luận cơ sở
• 1.2. Dịch vụ, thị trường các doanh nghiệp ngành viễn thông
• 1.3. Dịch vụ khách hàng trong ngành viễn thông
• 1.4. Chất lượng dịch vụ và quản lí chất lượng dịch vụ
• 1.5. Nội dung quản lý chất lượng dịch vụ khách hàng trong doanh nghiệp ngành viễn thông
• 1.6. Một số hệ thống quản lý chất lượng
• 1.7. Các công cụ thống kê trong quản lý chất lượng
• 1.8. Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng
• 1.9. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng và nâng cao chất lượng DVKH tại doanh nghiệp viễn thông
• 1.9.1. Yếu tố bên ngoài
• 1.9.2. Yếu tố bên trong
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE, CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
• 2.1. Giới thiệu về MobiFone Hải Phòng
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của MobiFone Hải Phòng
• 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
• 2.3. Thực trạng chất lượng DVKH tại MobiFone Hải Phòng
• 2.3.1. Khách hàng của MobiFone Hải Phòng
• 2.3.2. Hoạt động DVKH của MobiFone Hải Phòng
• 2.3.3. Đánh giá thực trạng chất lượng DVKH tại MobiFone Hải Phòng
• 2.3.3.1. Đánh giá thông qua ý kiến của khách hàng
• 2.3.3.2. Đánh giá thông qua ý kiến chủ quan của nhà quản lý
• 2.3.3.3. Đánh giá qua chất lượng DVKH của đối thủ cạnh tranh
• 2.3.3.4. Đánh giá thông qua các tiêu chí khác
• 2.3.3.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng DVKH tại Mobifone Hải Phòng
• 2.3.3.5.1. Yếu tố bên ngoài
• 2.3.3.5.2. Yếu tố bên trong
• 2.3.4. Nhận xét chung về chất lượng dịch vụ DVKH tại MobiFone Hải Phòng
• 2.3.4.1. Những kết quả đạt được
• 2.3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
• 3. CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI MOBIFONE, CHI NHÁNH HẢI PHÒNG
• 3.1. Quan điểm, định hướng phát triển viễn thông Việt Nam
• 3.2. Định hướng và mục tiêu chất lượng DVKH tại MobiFone Hải Phòng
• 3.3. Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ DVKH tại MobiFone, Chi nhánh Hải Phòng
• 3.3.1. Nâng cao bộ máy quản lý DVKH
• 3.3.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ thực hiện các DVKH
• 3.3.3. Nâng cao công tác quản lý DVKH
• 3.4. Một số kiến nghị
• 3.4.1. Đối với Tổng công ty Viễn thông MobiFone
• 3.4.2. Đối với Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 5
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Giới thiệu về chất lượng dịch vụ khách hàng tại Mobifone Hải Phòng

Chất lượng dịch vụ khách hàng tại Mobifone Hải Phòng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển thương hiệu. Dịch vụ khách hàng không chỉ là việc cung cấp thông tin mà còn là trải nghiệm tổng thể mà khách hàng nhận được. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, Mobifone cần tập trung vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua việc lắng nghe và phản hồi ý kiến từ khách hàng. Theo một nghiên cứu, 70% khách hàng cho biết họ sẽ quay lại nếu họ nhận được dịch vụ tốt. Điều này cho thấy rằng việc nâng cao dịch vụ khách hàng không chỉ giúp giữ chân khách hàng mà còn thu hút khách hàng mới.

1.1. Tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là yếu tố quyết định trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Mobifone Hải Phòng cần nhận thức rõ rằng chất lượng dịch vụ không chỉ là một yếu tố cạnh tranh mà còn là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển bền vững. Việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt sẽ tạo ra sự khác biệt trong tâm trí khách hàng, giúp Mobifone nổi bật hơn so với các đối thủ như Viettel và Vinaphone. Theo khảo sát, 80% khách hàng sẵn sàng trả nhiều hơn cho dịch vụ tốt hơn, điều này cho thấy rằng đầu tư vào dịch vụ khách hàng là một quyết định thông minh.

II. Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại Mobifone Hải Phòng

Thực trạng dịch vụ khách hàng tại Mobifone Hải Phòng cho thấy nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại không ít hạn chế. Theo báo cáo, tỷ lệ hài lòng của khách hàng về dịch vụ viễn thông đạt khoảng 75%, tuy nhiên, vẫn còn 25% khách hàng không hài lòng với các dịch vụ hiện tại. Nguyên nhân chủ yếu đến từ việc thiếu sự đồng nhất trong chất lượng phục vụ và thời gian phản hồi. Đặc biệt, phản hồi khách hàng là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ. Mobifone cần xây dựng một hệ thống tiếp nhận và xử lý phản hồi hiệu quả hơn để nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

2.1. Đánh giá từ khách hàng

Khách hàng thường xuyên đưa ra phản hồi về chất lượng dịch vụ mà họ nhận được. Một số ý kiến cho rằng thời gian chờ đợi khi gọi đến tổng đài quá lâu, trong khi đó, một số khác lại cho rằng nhân viên chưa đủ chuyên nghiệp trong việc giải quyết vấn đề. Việc thu thập và phân tích phản hồi khách hàng sẽ giúp Mobifone nhận diện được những điểm yếu trong dịch vụ chăm sóc khách hàng và từ đó có những biện pháp khắc phục kịp thời.

III. Biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Mobifone Hải Phòng

Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, Mobifone Hải Phòng cần thực hiện một số biện pháp cụ thể. Đầu tiên, cần cải thiện quy trình đào tạo nhân viên để đảm bảo họ có đủ kỹ năng và kiến thức để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Thứ hai, việc áp dụng công nghệ vào quản lý dịch vụ khách hàng sẽ giúp tăng cường hiệu quả và giảm thiểu thời gian chờ đợi. Cuối cùng, Mobifone cần xây dựng một hệ thống hỗ trợ khách hàng mạnh mẽ, nơi khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận và nhận được sự hỗ trợ nhanh chóng.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc nâng cao dịch vụ khách hàng. Mobifone cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ để cập nhật kiến thức và kỹ năng cho nhân viên. Theo một nghiên cứu, nhân viên được đào tạo tốt sẽ có khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng. Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ, ngành viễn thông đóng vai trò then chốt trong việc cung cấp dịch vụ thông tin di động, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội. Thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng để giữ vững và mở rộng thị phần. MobiFone, một trong những nhà mạng hàng đầu tại Việt Nam, đặc biệt là chi nhánh Hải Phòng, đang đối mặt với thách thức cạnh tranh từ các đối thủ lớn như Viettel và Vinaphone.

Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2014-2018, phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone Hải Phòng nhằm tìm ra những khó khăn, hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng. Mục tiêu chính là đề xuất các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, góp phần tăng trưởng doanh thu và củng cố vị thế trên thị trường. Trong giai đoạn này, doanh thu của MobiFone Hải Phòng tăng trưởng bình quân 8,02% mỗi năm, với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch trên 103% mỗi năm, cho thấy tiềm năng phát triển lớn nhưng cũng đặt ra yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ khách hàng ngành viễn thông, đồng thời cung cấp cơ sở thực tiễn để cải thiện dịch vụ tại MobiFone Hải Phòng, từ đó nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chất lượng dịch vụ khách hàng trong ngành viễn thông, bao gồm:

• Lý thuyết đặc tính dịch vụ: Dịch vụ có tính vô hình, không chuyển giao quyền sở hữu, không đồng nhất, không lưu trữ được và mau hỏng. Những đặc tính này tạo ra thách thức trong việc đánh giá và quản lý chất lượng dịch vụ.
• Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL: Đánh giá chất lượng dựa trên 10 yếu tố quyết định như thẩm quyền, lịch sự, sự tín nhiệm, an ninh, truy cập, truyền thông, hiểu biết khách hàng, hữu hình, độ bền và đáp ứng.
• Hệ thống quản lý chất lượng: Áp dụng các hệ thống như ISO 9001:2008, TQM, Kaizen Teian và BSC để kiểm soát và cải tiến chất lượng dịch vụ.
• Công cụ thống kê quản lý chất lượng: Sử dụng biểu đồ tần suất, biểu đồ Pareto, biểu đồ kiểm soát và giản đồ nhân quả để phân tích dữ liệu và xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

Các khái niệm chính bao gồm dịch vụ khách hàng viễn thông, chất lượng dịch vụ, quản lý chất lượng dịch vụ, và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ trong môi trường viễn thông.

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu: Số liệu được thu thập từ báo cáo sản xuất kinh doanh của MobiFone Hải Phòng, Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 5 và Tổng Công ty Viễn thông MobiFone. Ngoài ra, khảo sát thực tế sự hài lòng của khách hàng thông qua bảng câu hỏi được tiến hành tại Hải Phòng.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp dựa trên số liệu thống kê, kết hợp với phân tích định tính từ ý kiến khách hàng và nhà quản lý. Các công cụ thống kê như biểu đồ tần suất, biểu đồ Pareto và giản đồ nhân quả được áp dụng để đánh giá thực trạng và xác định nguyên nhân.
• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2014-2018, phân tích diễn biến chất lượng dịch vụ và doanh thu trong 5 năm liên tục, từ đó dự báo nhu cầu và đề xuất biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong tương lai gần.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 580 khách hàng tại 6/9 công ty thành viên của MobiFone, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng doanh thu ổn định: Doanh thu MobiFone Hải Phòng giai đoạn 2014-2018 tăng bình quân 8,02% mỗi năm, với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch trên 103% mỗi năm, cho thấy hiệu quả kinh doanh tích cực.
2. Cơ cấu nhân sự DVKH phát triển: Đội ngũ dịch vụ khách hàng tăng từ 25 nhân viên năm 2014 lên 78 nhân viên năm 2018, trong đó giao dịch viên chiếm 36,6%, điện thoại viên tổng đài 28,47%. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm khoảng 24,35%, phần lớn là trung cấp và cao đẳng.
3. Phản hồi khách hàng về chất lượng dịch vụ: Năm 2018, khiếu nại chủ yếu liên quan đến cước trong nước thuê bao trả sau (22,5%), thái độ và nghiệp vụ nhân viên (17,7%), và phát sinh cước dịch vụ giá trị gia tăng không đăng ký (10,6%). So với năm 2017, khiếu nại về cước giảm 3%, nhưng khiếu nại về thái độ nhân viên và chất lượng mạng tăng nhẹ.
4. Đánh giá chất lượng DVKH qua chương trình “khách hàng bí ẩn”: Điểm trung bình đánh giá đội ngũ dịch vụ khách hàng MobiFone Hải Phòng đạt 92,83/100 cho giao dịch viên và 97,83/100 cho điện thoại viên tổng đài, cao hơn mức trung bình toàn Tổng Công ty. Tuy nhiên, bộ phận thu cước và giải quyết khiếu nại có điểm thấp hơn mức trung bình, cần cải thiện.

Thảo luận kết quả

Các số liệu cho thấy MobiFone Hải Phòng đã đạt được sự tăng trưởng doanh thu ổn định nhờ vào việc mở rộng đội ngũ dịch vụ khách hàng và áp dụng các chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả như chương trình “kết nối dài lâu”. Tuy nhiên, tỷ lệ khiếu nại về thái độ và nghiệp vụ nhân viên tăng nhẹ phản ánh sự cần thiết nâng cao kỹ năng giao tiếp và chuyên môn cho đội ngũ nhân viên.

Việc tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học thấp có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. So sánh với các nghiên cứu trong ngành viễn thông, việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được xem là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ.

Biểu đồ phân bổ cơ cấu lao động và biểu đồ khiếu nại khách hàng có thể được sử dụng để trực quan hóa mối quan hệ giữa nguồn nhân lực và chất lượng dịch vụ, từ đó xác định các điểm cần tập trung cải thiện. Ngoài ra, giản đồ nhân quả giúp phân tích nguyên nhân sâu xa của các khiếu nại, từ đó đề xuất giải pháp phù hợp.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao chất lượng đào tạo nhân viên DVKH

   • Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và kiến thức chuyên môn định kỳ hàng quý.
   • Mục tiêu: Giảm 15% khiếu nại liên quan đến thái độ và nghiệp vụ trong 12 tháng tới.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp với Trung tâm Đào tạo MobiFone.

2. Cải tiến quy trình giải quyết khiếu nại

   • Rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại xuống dưới 48 giờ, áp dụng hệ thống quản lý phản hồi tự động.
   • Mục tiêu: Tăng tỷ lệ khách hàng hài lòng về xử lý khiếu nại lên 90% trong 6 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Bộ phận Chăm sóc khách hàng và Công nghệ thông tin.

3. Tăng cường chính sách ưu đãi và chăm sóc khách hàng trung thành

   • Mở rộng chương trình “kết nối dài lâu” với các ưu đãi hấp dẫn hơn cho khách hàng hạng cao.
   • Mục tiêu: Tăng 10% số lượng khách hàng tham gia chương trình trong 1 năm.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Kinh doanh.

4. Đầu tư nâng cấp hệ thống công nghệ và mạng lưới

   • Cải thiện vùng phủ sóng và chất lượng cuộc gọi, đặc biệt tại các khu vực ngoại thành.
   • Mục tiêu: Giảm 20% khiếu nại về chất lượng mạng trong 18 tháng.
   • Chủ thể thực hiện: Phòng Kỹ thuật và Đầu tư.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý MobiFone Hải Phòng

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.
   • Use case: Lập kế hoạch nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

2. Phòng Chăm sóc khách hàng và Marketing

   • Lợi ích: Áp dụng các biện pháp nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng, tăng sự hài lòng và trung thành.
   • Use case: Thiết kế chương trình khách hàng thân thiết và cải tiến quy trình xử lý phản hồi.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Viễn thông

   • Lợi ích: Tham khảo cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu thực tiễn trong lĩnh vực dịch vụ khách hàng ngành viễn thông.
   • Use case: Phát triển đề tài nghiên cứu hoặc luận văn liên quan đến quản lý chất lượng dịch vụ.

4. Các doanh nghiệp viễn thông khác

   • Lợi ích: Học hỏi kinh nghiệm và áp dụng các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng hiệu quả.
   • Use case: Cải thiện dịch vụ khách hàng để cạnh tranh trên thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao chất lượng dịch vụ khách hàng lại quan trọng đối với MobiFone Hải Phòng?
   Chất lượng dịch vụ khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng, trung thành và giữ chân khách hàng trong thị trường cạnh tranh khốc liệt. Ví dụ, tỷ lệ khiếu nại giảm giúp tăng doanh thu và uy tín thương hiệu.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng dịch vụ khách hàng tại MobiFone Hải Phòng?
   Bao gồm trình độ và thái độ nhân viên, chất lượng mạng lưới, quy trình xử lý khiếu nại và chính sách chăm sóc khách hàng. Nghiên cứu cho thấy khiếu nại về thái độ nhân viên chiếm gần 18%.

3. MobiFone Hải Phòng đã áp dụng những biện pháp gì để nâng cao chất lượng dịch vụ?
   Đã triển khai chương trình “kết nối dài lâu”, xây dựng bộ quy trình chăm sóc khách hàng, tổ chức đào tạo nhân viên và sử dụng tổng đài hỗ trợ đa ngôn ngữ 24/7.

4. Làm thế nào để giảm thiểu khiếu nại về cước dịch vụ?
   Cần minh bạch thông tin, tư vấn kỹ lưỡng trước khi khách hàng đăng ký dịch vụ, đồng thời cải tiến hệ thống quản lý cước và xử lý phản hồi nhanh chóng.

5. Vai trò của công nghệ trong nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là gì?
   Công nghệ giúp cải thiện vùng phủ sóng, tăng tốc độ truy cập dữ liệu, tự động hóa quy trình xử lý khiếu nại và nâng cao trải nghiệm khách hàng qua các kênh giao tiếp đa dạng.

Kết luận

• MobiFone Hải Phòng đã đạt được tăng trưởng doanh thu ổn định với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch trên 103% trong giai đoạn 2014-2018.
• Đội ngũ dịch vụ khách hàng phát triển về số lượng nhưng cần nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao.
• Khiếu nại khách hàng chủ yếu liên quan đến cước dịch vụ, thái độ nhân viên và chất lượng mạng, trong đó một số khiếu nại có xu hướng tăng nhẹ.
• Các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ cần tập trung vào đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình xử lý khiếu nại, tăng cường chính sách chăm sóc khách hàng và đầu tư công nghệ.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để MobiFone Hải Phòng phát triển bền vững, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp viễn thông và nhà nghiên cứu.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 12-18 tháng, đồng thời tiếp tục theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP NGÀNH VIỄN THÔNG 1. Một số khái niệm và lý luận cơ sở 1. Dịch vụ, thị trường các doanh nghiệp ngành viễn thông - Dịch vụ: Philip Kotler cho rằng: “Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với một sản phẩm vật chất” [18].TS Nguyễn Văn Thanh cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thương hiệu, những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn” [24].

Như vậy có thể thấy dịch vụ là một dạng sản phẩm đặc biệt có nhiều đặc tính khác với các loại sản phẩm, hàng hóa khác, là hoạt động sáng tạo có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của chính quyền. - Các đặc tính của dịch vụ: Tính vô hình Mau hỏng Không chuyển giao sở Dịch vụ hữu Không Không lưu trữ đồng được nhất (Nguồn: [11]) Hình 1. Các đặc tính của dịch vụ 5 + Tính vô hình: dịch vụ không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không thể nhìn thấy được, không nếm được, không ngửi hay không nghe thấy được trước khi tiêu dùng. Do đó, các nhà cung cấp dịch vụ thường cảm thấy khó khăn trong việc nhận thức và đánh giá chất lượng dịch vụ.

+ Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia; Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó. Điều này có nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau, đòi hỏi cả nhà sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của nhà sản xuất, vì vậy không chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính không chuyển giao sở hữu. + Tính không ổn định, không đồng nhất: không có chất lượng đồng nhất.

Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ. Điều này cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với người tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách hàng nhìn nhận như một phần không thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó. Chất lượng nhiều dịch vụ được xác định bởi thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đưa ra được những bảo đảm thông thường cũng như không thể có sự ép buộc về pháp lý. Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lược marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành động tiêu dùng.

Vì tính chất này nên khó để đánh giá được chất lượng dịch vụ. + Tính không lưu trữ được (Inventory): không thể cất giữ, nhập kho để lưu trữ như hàng hóa được, hoạt động cung cấp dịch vụ thường được ấn định về mặt thời gian và không gian và có một công suất phục vụ được ấn định trong ngày. Điều này có nghĩa là nếu không bán được công suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng có thể thu được từ công suất dịch vụ đó sẽ mất đi và không thể thu lại được.Công suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ. + Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị giới hạn bởi thời gian và không gian.

6 - Thị trường các doanh nghiệp ngành viễn thông: là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của ngành viễn thông. - Phân loại thị trường các doanh nghiệp ngành viễn thông: + Thị trường khách hàng cá nhân: là những đối tượng khách hàng đứng tên trên hợp đồng ký kết với nhà mạng, không bị ràng buộc bởi một tổ chức, doanh nghiệp nào xét trên phương diện sử dụng dịch vụ. + Thị trường khách hàng doanh nghiệp: là các tổ chức, doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn Việt Nam đứng tên trên hợp đồng ký kết sử dụng dịch vụ viễn thông với nhà mạng. Dịch vụ khách hàng trong ngành viễn thông 1.

Khái niệm Dịch vụ khách hàng nói chung là một tập hợp các hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, tạo ra chuỗi giá trị và mang lại lợi ích tổng hợp. Do đó, thực thể dịch vụ khách hàng được phân làm 2 loại: dịch vụ cơ bản (dịch vụ cốt lõi) và dịch vụ giá trị gia tăng (dịch vụ phụ thêm) [24]. Các dịch vụ cơ bản của viễn thông, bao gồm: dịch vụ thoại, dịch vụ truyền số liệu. Dịch vụ thoại: dịch vụ điện cố định, di động; Dịch vụ truyền số liệu: dịch vụ kênh thuê riêng, dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình.

Dịch vụ giá trị gia tăng: những dịch vụ bổ sung, tạo ra những giá trị phụ trội thêm cho khách hàng. Dịch vụ giá trị gia tăng là các dịch vụ làm tăng thêm các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng [2]. Dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm: dịch vụ hiển thị số gọi đến, dịch vụ chuyển cuộc gọi tạm thời, dịch vụ báo thức, dịch vụ điện thoại hội nghị ba bên, dịch vụ nhắn tin.; các dịch vụ gia tăng trên nền truyền số liệu như: dịch vụ truyền âm thanh, hình ảnh, tin nhắn đa phương tiện GPRS. Đặc điểm - Dịch vụ khách hàng viễn thông rất khác với các sản phẩm của ngành sản phẩm công nghiệp, nó không phải là một sản phẩm vật chất chế tạo mới, không 7 phải là hàng hoá cụ thể, mà là kết quả có ích cuối cùng của quá trình truyền đưa tin tức dưới dạng dịch vụ.

- Đó là sự tách rời của quá trình tiêu dùng và sản xuất dịch vụ khách hàng viễn thông. Hiệu quả có ích của quá trình truyền đưa tin tức được tiêu dùng ngay trong quá trình sản xuất. Ví dụ: trong đàm thoại điện thoại bắt đầu đăng ký đàm thoại là bắt đầu quá trình sản xuất, sau khi đàm thoại xong tức là sau khi tiêu dùng hiệu quả có ích của quá trình sản xuất thì quá trình sản xuất cũng kết thúc. Trong viễn thông, kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất không thể cất giữ được ở trong kho, không dự trữ được, không thể thu hồi sản phẩm cho vào quay vòng, tái sản xuất.

Từ đặc điểm này rút ra yêu cầu về chất lượng dịch vụ viễn thông phải cao nếu không sẽ ảnh hưởng trực tiếp ngay đến tiêu dùng. Hơn nữa, để sử dụng dịch vụ viễn thông người sử dụng phải có mặt ở những vị trí, địa điểm xác định của nhà cung cấp dịch vụ hoặc nơi có thiết bị của nhà cung cấp dịch vụ. - Xuất phát từ truyền đưa tin tức rất đa dạng, nó xuất hiện không đồng đều về không gian và thời gian. Thông thường, nhu cầu truyền đưa tin tức phụ thuộc vào nhịp độ sinh hoạt của xã hội, vào những giờ ban ngày, giờ làm việc của các cơ quan, doanh nghiệp, vào các kỳ hội, lễ tết thì lượng nhu cầu rất lớn.

Trong điều kiện yêu cầu phục vụ không đồng đều, để thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông phải dự trữ đáng kể năng lực sản xuất và lực lượng lao động. - Sự khác biệt so với ngành sản xuất công nghiệp, nơi mà đối tượng chịu sự thay đổi vật chất (về mặt vật lý, hoá học,.), còn trong sản xuất viễn thông, thông tin là đối tượng lao động chỉ chịu tác động dời chỗ trong không gian. Thậm chí, nếu thông tin trong quá trình truyền tải nhờ các thiết bị viễn thông được biến đổi thành các tín hiệu thông tin điện, thì ở các nơi nhận tín hiệu phải được khôi phục trở lại trạng thái ban đầu của nó. Mọi sự thay đổi thông tin, đều có nghĩa là sự méo mó, mất đi giá trị sử dụng và dẫn đến tổn thất lợi ích của khách hàng.

- Quá trình truyền đưa tin tức luôn mang tính hai chiều giữa người gửi và 8 người nhận thông tin. Nhu cầu truyền đưa tin tức có thể phát sinh ở mọi điểm dân cư, điều đó đòi hỏi phải hình thành một mạng lưới cung cấp dịch vụ có độ tin cậy, rộng khắp. Chất lượng dịch vụ và quản lí chất lượng dịch vụ 1. Chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ (Quality of Service): là một thuật ngữ quản trị kinh doanh được sử dụng để mô tả thành tích trong phục vụ.

Nó phản ánh khía cạnh của dịch vụ cả khách quan và chủ quan. Chất lượng dịch vụ có thể được liên quan đến tiềm năng dịch vụ (ví dụ, công nhân lao động trình độ), kết quả quá trình dịch vụ (ví dụ, nhanh chóng của dịch vụ) và dịch vụ (khách hàng sự hài lòng). Chất lượng dịch vụ nói chung có 3 đặc điểm cơ bản sau: - Chỉ được đánh giá đầy đủ khi nó được khách hàng tiêu dùng. - Có sự khác nhau theo không gian, thời gian, theo vùng, đối tượng sử dụng, trình độ khoa học công nghệ, nền kinh tế và nhu cầu xã hội.

- Là một yêu cầu khách quan ở mọi trình độ sản xuất. Quản lý chất lượng dịch vụ Quản lý chất lượng dịch vụ là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng của dịch vụ [17]. Nội dung quản lý chất lượng dịch vụ khách hàng trong doanh nghiệp ngành viễn thông 1.