Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt may Việt Nam giữ vai trò là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, nhận được nhiều chính sách ưu tiên từ Chính phủ và đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhờ tận dụng các cơ hội từ Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) cùng các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới như TPP hay FTA Việt Nam - EU. Tuy nhiên, giá trị gia tăng thực tế của ngành trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu vẫn ở mức thấp do các doanh nghiệp chủ yếu thực hiện gia công xuất khẩu theo phương thức CMT (Cut - Make - Trim). Thêm vào đó, sự phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu cùng ngành công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển đặt ra nhiều thách thức lớn. Tại thị trường nội địa với quy mô hơn 90 triệu dân, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam phải chịu sức ép cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu ngoại nhập đến từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan và các tập đoàn thời trang quốc tế. Trong khi phần lớn doanh nghiệp trong nước mải mê theo đuổi xuất khẩu và bỏ ngỏ thị trường nội địa, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường sân nhà trở thành đòi hỏi cấp bách mang tính chiến lược dài hạn.

Công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ Sư Tử Bạc (Silver Lion) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực may mặc, vừa thực hiện gia công xuất khẩu vừa nỗ lực mở rộng thị phần nội địa. Đứng trước sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp lớn trong nước như Tổng công ty May Nhà Bè, Tổng công ty May Việt Tiến, Dệt may Thành Công, May Phương Đông và áp lực từ hàng ngoại nhập, công ty bộc lộ nhiều điểm nghẽn về mạng lưới phân phối, năng lực marketing và phát triển sản phẩm. Khóa luận tập trung giải quyết yêu cầu củng cố và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp này.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản xác định cụ thể:

  • Mục đích nghiên cứu:
    1. Phân tích thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH TM - DV Sư Tử Bạc.
    2. Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty đến năm 2020.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu:
    1. Đánh giá các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty tại thị trường nội địa và quốc tế.
    2. Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, nguồn nhân lực, công nghệ, tài chính, mạng lưới phân phối và marketing của công ty.
    3. Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, trọng tâm là thị trường nội địa giai đoạn đến năm 2020.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH TM - DV Sư Tử Bạc gắn liền với các dòng sản phẩm may mặc.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Nghiên cứu tại Công ty TNHH TM - DV Sư Tử Bạc, đánh giá sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu.
    • Thời gian: Số liệu khảo sát, phân tích kết quả kinh doanh thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2014 đến 2016; các giải pháp định hướng đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các công trình nghiên cứu kinh tế về cạnh tranh và quản trị chiến lược:

  • Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Tác giả dẫn chiếu quan điểm của Aldington Report (1985), Michael Porter (1990) về năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh, tài liệu "Cạnh tranh kinh tế: Lợi thế cạnh tranh quốc gia và chiến lược cạnh tranh của Công ty" của Trần Văn Tùng, "Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu" của Tôn Thất Nguyễn Thiêm, và công trình "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay" của Nguyễn Hữu Thắng. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối, sử dụng hiệu quả các nguồn lực đầu vào nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững.
  • Mô hình phân tích:
    • Mô hình kim cương của Michael Porter (Porter’s Diamond): Phân tích 4 nhóm yếu tố nền tảng gồm các điều kiện yếu tố sản xuất đầu vào, điều kiện về cầu nội địa, các ngành công nghiệp phụ trợ/liên quan, và chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp cùng bối cảnh cạnh tranh ngành, kết hợp với vai trò can thiệp của Nhà nước.
    • Mô hình ma trận SWOT: Đánh giá điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats).
    • Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): Đánh giá tương quan năng lực giữa doanh nghiệp với các đối thủ trực tiếp trong ngành.
  • Hệ thống chỉ tiêu đánh giá: Năng lực cạnh tranh được lượng hóa thông qua thị phần và tốc độ tăng thị phần ($Tp = \frac{D}{D_0} \times 100%$); năng lực cạnh tranh của sản phẩm (chất lượng, giá bán, mức độ đáp ứng nhu cầu, tính khác biệt, dịch vụ đi kèm); năng suất các yếu tố sản xuất (năng suất lao động, hiệu suất sử dụng vốn, hiệu suất sử dụng tài sản, năng suất yếu tố tổng hợp TFP); khả năng thích ứng, đổi mới và khả năng liên kết, hợp tác.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai:

  • Phương pháp phân tích - tổng hợp lý thuyết: Hệ thống hóa tài liệu học thuật và văn bản pháp lý (Luật Cạnh tranh 2004, Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030).
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh định kỳ giai đoạn 2014 - 2016 từ Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Kinh doanh của Silver Lion; số liệu thống kê vĩ mô từ Tổng cục Thống kê và Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS).
  • Phương pháp xử lý dữ liệu định lượng: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý, tổng hợp bảng biểu, thống kê so sánh các chỉ số tài chính, doanh thu, cơ cấu lao động và kim ngạch xuất nhập khẩu.
  • Phương pháp chuyên gia: Trao đổi, phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý thuộc các bộ phận Kế hoạch, Xuất nhập khẩu, Kinh doanh, Kế toán, Tổ chức và các đại lý phân phối nhằm xác định trọng số, chấm điểm các yếu tố của ma trận SWOT và ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm học thuật cơ bản về bản chất của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp. Tác giả phân tích cấu trúc của mô hình kim cương Michael Porter và ma trận SWOT, đồng thời làm rõ hệ thống chỉ tiêu đánh giá định lượng và định tính đối với năng lực cạnh tranh. Trọng tâm của chương là việc nhận diện hai nhóm nhân tố tác động đến doanh nghiệp:

  • Các nhân tố thuộc môi trường bên trong: Trình độ tổ chức và năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo; trình độ công nghệ, máy móc thiết bị; chất lượng nguồn nhân lực; tiềm lực tài chính; năng lực marketing và năng lực nghiên cứu phát triển (R&D).
  • Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài: Thị trường đầu vào - đầu ra; thể chế và hệ thống chính sách pháp luật; kết cấu hạ tầng kỹ thuật - xã hội; sự phát triển của các ngành công nghiệp hỗ trợ; chất lượng nguồn nhân lực quốc gia. Chương này đặt nền tảng lý thuyết cho việc thiết lập khung phân tích thực trạng và xây dựng các ma trận đánh giá ở các chương tiếp theo.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Silver Lion

Chương 2 mô tả chi tiết lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và phân tích toàn diện thực trạng các nguồn lực nội tại cũng như môi trường hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn 2014 - 2016.

Công ty TNHH TM - DV Sư Tử Bạc được thành lập vào tháng 01/2006 theo Giấy phép kinh doanh số 4102037240 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hồ Chí Minh cấp; mã số thuế 0304226802; trụ sở chính đặt tại số 90C Trần Quốc Toản, Phường 8, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh. Ban giám đốc gồm Giám đốc Trần Trọng Dưỡng và Giám đốc ủy quyền Trình Thị Nguyên Ly. Tháng 3/2009, công ty mở văn phòng đại diện tại số 1315 Cotterell Dr. San Jose, California, Hoa Kỳ. Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc, Phó giám đốc điều hành và 5 phòng ban chuyên môn (Tài chính - Kế toán, Kinh doanh xuất nhập khẩu, Kinh doanh, Kỹ thuật, Thiết kế) cùng Xưởng sản xuất trực tiếp.

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Silver Lion (2014 - 2016) (Đơn vị tính: Triệu đồng)

Chỉ tiêu tài chính Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh 2015/2014 (%) So sánh 2016/2015 (%)
Tổng doanh thu 305.023,00 276.225,89 339.460,90 -9,44 +22,89
Chi phí bán hàng 236.838,60 220.512,40 263.769,90 -6,89 +19,62
Lợi nhuận trước thuế 68.184,86 Đang cập nhật Đang cập nhật - -
Lợi nhuận sau thuế 52.842,86 43.177,00 > 58.660,00 -18,29 > +35,86

Về quy mô và cơ sở hạ tầng kỹ thuật, Silver Lion sở hữu 2 Xí nghiệp may, 1 Xưởng thêu và 1 Xưởng cắt với 30 chuyền may công nghiệp, trang bị khoảng 1.000 thiết bị nhập khẩu từ Nhật Bản, Đức, Ý, Pháp, Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc. Doanh nghiệp đã đầu tư 15 tỷ đồng mở rộng nhà xưởng, văn phòng, kho hàng; 5 tỷ đồng cho thiết bị văn phòng; và từ 20 đến 30 tỷ đồng cho máy móc xưởng may (máy may, máy vắt sổ, bàn ủi hơi, máy đánh suốt, máy ép keo, máy cắt vải, máy dò kim, máy thêu). Năng lực sản xuất đạt khoảng 10 triệu sản phẩm/năm; lượng hàng sản xuất xuất khẩu bình quân đạt khoảng 1.000.000 sản phẩm/tháng với các mặt hàng chủ lực như áo jacket, quần tây, polo shirts, golf shirts, T-shirts, sweatshirt, pyjamas, dresses, uniforms, đồ lót cao cấp, quần áo thể thao.

Bảng 2: Cơ cấu nhân sự của Công ty Silver Lion (2014 - 2016) (Đơn vị tính: Người)

Tiêu chí phân loại Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Cơ cấu năm 2016 (%)
Tổng số lao động bình quân 416 397 470 100,00
Phân theo tính chất:
- Lao động trực tiếp 328 247 318 67,66
- Lao động gián tiếp 88 150 152 32,34
Phân theo trình độ chuyên môn:
- Đại học và sau đại học 55 69 75 15,96
- Cao đẳng, trung cấp 122 107 112 23,83
- Công nhân kỹ thuật 116 106 142 30,21
- Trình độ khác (đào tạo nghề chuyền) 123 105 141 30,00

Về năng lực tài chính, tổng tài sản tương đương tổng nguồn vốn tại ngày 31/12/2016 là 134.768 triệu đồng. Tỷ trọng vốn cố định giảm dần qua các năm: 48,34% (2014), 45,04% (2015) và 34,52% (2016). Khả năng thanh toán ngắn hạn duy trì ở mức an toàn: 1,58 (năm 2014) và 1,55 (năm 2015); tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu bình quân đạt trên 9,5%/năm.

Về thị trường tiêu thụ và chuỗi cung ứng:

  • Thị trường nội địa: Hệ thống phân phối còn rất mỏng, chỉ có 02 đại lý phân phối tập trung chủ yếu tại TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai. Năm 2016, dù tổng doanh thu tăng 22,89% nhưng doanh thu nội địa sụt giảm mạnh 29,17% so với năm 2015.
  • Thị trường xuất khẩu: Thị trường EU (Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Bỉ, Ý) chiếm tỷ trọng kim ngạch cao nhất và tăng dần; thị trường Mỹ sụt giảm do áp lực cạnh tranh gay gắt; thị trường Nhật Bản mang tính chất thăm dò, sản lượng chưa ổn định.
  • Chuỗi cung ứng: Vải chiếm 95% kết cấu sản phẩm may mặc, doanh nghiệp tiêu thụ gần 15 triệu mét vải/năm. Nguồn vải chủ yếu phải nhập khẩu từ Erauan Textile, Thai Textile Industry (Thái Lan), P.T Gistex Nisshinbo (Indonesia); nguồn trong nước cung ứng một phần qua Dệt Choongnam Việt Nam, Dệt Phong Phú. Phụ liệu (chỉ, cúc, mex, khóa, nhãn mác) nhập từ Wendler Interlining, Hingloong Trading (Hồng Kông) và mua nội địa từ Công ty Nhất Lợi, Song Tạo.
  • Hạn chế về Marketing và R&D: Doanh nghiệp chưa thành lập phòng Marketing chuyên trách, nhân sự phòng Kinh doanh và Kế hoạch kiêm nhiệm nên hoạt động xúc tiến mang tính ngắn hạn. Phòng Kỹ thuật kiêm nhiệm việc thiết kế mẫu dựa trên quan sát tạp chí và internet, chưa thực hiện nghiên cứu khảo sát thị hiếu thị trường một cách có hệ thống. Thương hiệu Silver Lion chưa có độ nhận diện cao so với May Nhà Bè (veston), May Việt Tiến, An Phước (Pierre Cardin).

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Silver Lion đến năm 2020

Dựa trên kết quả phân tích SWOT và đánh giá môi trường ngành, Chương 3 đề xuất định hướng mục tiêu và 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  1. Giải pháp về sản phẩm: Tập trung nâng cao chất lượng và quy chuẩn kỹ thuật; đầu tư thiết kế mẫu mã mang phong cách riêng; định vị rõ nét các dòng sản phẩm thế mạnh như trang phục công sở, đồ thể thao và đồ lót cao cấp; từng bước nghiên cứu sử dụng nguyên phụ liệu mới thân thiện và tối ưu hóa chi phí sản xuất.
  2. Giải pháp về chiến lược tăng trưởng và chính sách phát triển: Thực hiện chuyển dịch dần từ hình thức gia công đơn thuần (CMT) sang phương thức mua nguyên liệu bán thành phẩm (FOB/xuất khẩu trực tiếp); tái cấu trúc kế hoạch phát triển thị trường nội địa để tận dụng quy mô dân số và cuộc vận động "Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam".
  3. Giải pháp Marketing nhằm khẳng định vị thế thương hiệu: Thành lập bộ phận Marketing chuyên trách; triển khai các chương trình nghiên cứu thị trường định kỳ; mở rộng mạng lưới phân phối ngoài 2 đại lý hiện hữu tại TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai sang các tỉnh lân cận; áp dụng chính sách chiết khấu và hoa hồng lũy tiến cho đại lý; đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu, tham gia hội chợ thương mại và phát triển kênh bán hàng trực tuyến.
  4. Giải pháp duy trì, củng cố và phát triển nguồn nhân lực: Chuẩn hóa chức danh cán bộ quản lý; duy trì chính sách trả lương theo ngạch bậc gắn liền với đánh giá mức độ hoàn thành công việc; tổ chức thi nâng bậc tay nghề hàng năm cho công nhân may; có chế độ đãi ngộ thỏa đáng để hạn chế tình trạng nhảy việc, giữ chân lao động kỹ thuật cao. Chương 3 cũng đưa ra các kiến nghị đối với Hiệp hội Dệt May Việt Nam (VITAS) và Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) trong việc cung cấp thông tin dự báo thị trường, hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực và kết nối các nhà sản xuất nguyên phụ liệu nội địa nhằm giảm phụ thuộc vào nhập khẩu.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể thông qua hệ thống dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp:

  • Lượng hóa thực trạng sản xuất kinh doanh: Khóa luận phản ánh chính xác kết quả tài chính của Silver Lion giai đoạn 2014 - 2016, chỉ ra sự phục hồi của tổng doanh thu năm 2016 đạt 339.460,9 triệu đồng (tăng 22,89%), lợi nhuận sau thuế đạt trên 58.660 triệu đồng, nhưng cũng bộc lộ nghịch lý là doanh thu nội địa năm 2016 giảm tới 29,17% so với năm 2015.
  • Đánh giá năng lực nội bộ bằng số liệu cụ thể: Phân tích chi tiết quy mô tài sản 134.768 triệu đồng, đội ngũ 470 lao động (trong đó công nhân kỹ thuật chiếm 30,21%), cơ sở vật chất 30 chuyền may với khoảng 1.000 máy móc thiết bị và các khoản vốn đầu tư mở rộng nhà xưởng (15 tỷ đồng xưởng/kho, 20-30 tỷ đồng máy móc thiết bị).
  • Đóng góp thực tiễn: Khóa luận chỉ rõ điểm nghẽn lớn nhất của Silver Lion là sự mất cân đối giữa năng lực sản xuất xuất khẩu và năng lực khai thác thị trường nội địa. Doanh nghiệp quá tập trung vào gia công xuất khẩu đi EU và Mỹ, thiếu bộ phận Marketing và R&D chuyên biệt, kênh phân phối mỏng (chỉ 2 đại lý). Hệ thống 4 nhóm giải pháp do tác giả đề xuất bám sát thực trạng tổ chức và nguồn lực tài chính của công ty, cung cấp lộ trình cụ thể để chuyển dịch từ mô hình gia công CMT sang chủ động mẫu mã, xây dựng thương hiệu độc lập trên thị trường nội địa đến năm 2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

  • Dữ liệu thứ cấp và báo cáo tài chính mới chỉ bao quát chuỗi thời gian 3 năm (2014 - 2016), chưa phản ánh được biến động dài hạn hơn của chu kỳ kinh tế ngành dệt may.
  • Phương pháp khảo sát chuyên gia chủ yếu thực hiện trong phạm vi hẹp gồm cán bộ quản lý nội bộ các phòng ban của công ty và một số đại lý, chưa thực hiện khảo sát xã hội học diện rộng đối với người tiêu dùng cuối cùng để đo lường mức độ nhận diện thương hiệu và sự hài lòng về sản phẩm.
  • Phạm vi thị trường nội địa khảo sát mới chỉ tập trung tại khu vực TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai, chưa bao quát thị trường miền Bắc và miền Trung.

Hướng nghiên cứu tiếp:

  • Mở rộng nghiên cứu hành vi khách hàng mục tiêu thông qua các kỹ thuật điều tra chọn mẫu xác suất đối với người tiêu dùng nội địa.
  • Nghiên cứu sâu hơn về việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng khép kín và liên kết với các nhà sản xuất dệt nhuộm trong nước nhằm đáp ứng quy tắc xuất xứ "từ sợi trở đi" (yarn forward) trong các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo chuyên khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên, học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị Marketing và Kinh doanh quốc tế: Cung cấp nghiên cứu trường hợp (case study) thực tế về việc vận dụng các mô hình chiến lược (Kim cương Porter, ma trận SWOT, CPM) vào đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp may mặc cụ thể.
  • Nhà quản trị các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành may mặc: Phần đánh giá thực trạng (Chương 2) và nhóm giải pháp marketing, nhân sự (Chương 3) là tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn cao cho các doanh nghiệp đang tìm kiếm giải pháp chuyển đổi mô hình từ gia công xuất khẩu thuần túy sang phát triển thị trường nội địa và xây dựng thương hiệu thời trang riêng.

Câu hỏi thường gặp

1. Năng lực sản xuất và quy mô thiết bị của Công ty Silver Lion giai đoạn 2014 - 2016 đạt mức nào? Công ty sở hữu 2 Xí nghiệp may, 1 Xưởng thêu và 1 Xưởng cắt với 30 chuyền may công nghiệp, vận hành khoảng 1.000 thiết bị máy móc các loại được nhập khẩu từ Nhật Bản, Đức, Ý, Pháp, Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc. Doanh nghiệp đầu tư 15 tỷ đồng mở rộng nhà xưởng, kho bãi và 20-30 tỷ đồng cho máy móc phục vụ xưởng sản xuất (máy may, vắt sổ, bàn ủi hơi, máy ép keo, máy cắt vải, máy thêu, máy dò kim, 3 máy trợ giúp thiết kế vẽ sơ đồ). Năng lực sản xuất hàng năm đạt khoảng 10 triệu sản phẩm; lượng hàng xuất khẩu bình quân đạt khoảng 1.000.000 sản phẩm/tháng.

2. Tình hình tài chính và doanh thu của công ty biến động như thế nào qua 3 năm (2014 - 2016)? Năm 2014, tổng doanh thu đạt 305.023 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 52.842,86 triệu đồng. Năm 2015, do khó khăn chung của ngành dệt may toàn cầu, doanh thu giảm 9,44% xuống 276.225,89 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế giảm xuống 43.177 triệu đồng. Sang năm 2016, doanh thu phục hồi mạnh đạt 339.460,9 triệu đồng (tăng 22,89%), lợi nhuận sau thuế vượt mức 58.660 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu duy trì trên 9,5%/năm; tổng tài sản tại thời điểm 31/12/2016 là 134.768 triệu đồng; hệ số thanh toán ngắn hạn đạt 1,58 (năm 2014) và 1,55 (năm 2015).

3. Vì sao doanh thu nội địa năm 2016 của Silver Lion giảm 29,17% dù tổng doanh thu tăng trưởng? Sự sụt giảm doanh thu nội địa bắt nguồn từ bốn nguyên nhân: mạng lưới phân phối quá hạn hẹp (chỉ có 02 đại lý tại TP. Hồ Chí Minh và Đồng Nai); công ty chưa có phòng Marketing chuyên trách nên hoạt động quảng bá yếu, người tiêu dùng chưa nhận diện được thương hiệu; sức ép cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp lớn trong nước như May Nhà Bè, May Phương Đông, An Phước và hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc, Thái Lan; công ty chưa nghiên cứu trực tiếp thị hiếu khách hàng mà chủ yếu sao chép mẫu từ tạp chí hoặc làm hàng gia công theo đơn đặt hàng nước ngoài.

4. Chuỗi cung ứng nguyên phụ liệu của Silver Lion phụ thuộc vào những nguồn nào? Vải chiếm tới 95% giá thành kết cấu sản phẩm, mỗi năm công ty cần tiêu thụ gần 15 triệu mét vải. Do nguồn vải nội địa chưa đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng và số lượng, Silver Lion phải nhập khẩu vải chủ yếu từ Erauan Textile, Thai Textile Industry (Thái Lan) và P.T Gistex Nisshinbo (Indonesia), chỉ mua một phần nhỏ từ Dệt Choongnam Việt Nam và Phong Phú. Phụ liệu (chỉ, mex, cúc, khóa) nhập từ Wendler Interlining, Hingloong Trading (Hồng Kông) và mua nội địa từ Nhất Lợi, Song Tạo. Sự phụ thuộc lớn vào nguồn nhập khẩu làm tăng chi phí vận chuyển và rủi ro tỷ giá.

5. Cơ cấu lao động tại Silver Lion năm 2016 được phân bổ như thế nào? Năm 2016, tổng số lao động bình quân của công ty là 470 người (tăng 18,38% so với năm 2015). Phân theo tính chất công việc: lao động trực tiếp là 318 người (chiếm 67,66%), lao động gián tiếp là 152 người (chiếm 32,34%). Phân theo trình độ: trình độ đại học và sau đại học có 75 người (15,96%); cao đẳng, trung cấp có 112 người (23,83%); công nhân kỹ thuật có 142 người (30,21%); và trình độ khác (lao động may chuyền qua đào tạo nghề) có 141 người (30,00%).

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Thị Thúy Diệu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và phản ánh toàn diện bức tranh sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH TM - DV Sư Tử Bạc giai đoạn 2014 - 2016. Nghiên cứu đã làm rõ những điểm mạnh về tiềm lực tài chính, năng lực máy móc thiết bị và tay nghề lao động, đồng thời chỉ ra các điểm yếu cốt tử về mạng lưới phân phối nội địa, hoạt động marketing và sự phụ thuộc nguyên liệu ngoại nhập. Hệ thống các giải pháp đề xuất có tính thực tiễn cao, đóng vai trò là cơ sở định hướng quan trọng giúp công ty từng bước tái cấu trúc hoạt động, mở rộng thị phần trong nước và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững đến năm 2020.