Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tiến trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa tại Việt Nam, ngành công nghệ điều khiển và tự động hóa đóng vai trò then chốt trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu và nâng cao độ chính xác cho toàn bộ các ngành kinh tế kỹ thuật. Tại thị trường Hà Nội – trung tâm tập trung mật độ cao các trường đại học, cao đẳng, trường dạy nghề và các khu công nghiệp trọng điểm – nhu cầu đầu tư trang thiết bị tự động hóa phục vụ công nghiệp và đào tạo gia tăng nhanh chóng. Điều này dẫn đến sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước, tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt.
Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát (TPA), thành viên của Tân Phát Equipment Group (thành lập năm 1999), chính thức đi vào hoạt động từ năm 2006 với chức năng cung ứng các giải pháp đo lường, điều khiển, tự động hóa và thiết bị dạy nghề. Mặc dù đạt được những bước phát triển về quy mô và doanh thu, công ty bộc lộ nhiều hạn chế về năng lực tiếp thị, công tác quản trị nhân sự, giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh trực tiếp khi tham gia đấu thầu các dự án cung cấp thiết bị công nghiệp và đào tạo. Đề tài khóa luận "Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát" do sinh viên Đinh Thị Thùy Linh thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Đỗ Thị Bình (Khoa Quản trị doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại) nhằm giải quyết yêu cầu cấp thiết về củng cố và nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Vấn đề nghiên cứu của khóa luận được xác lập thông qua ba câu hỏi trọng tâm:
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là gì, các tiêu chí đánh giá và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ đối sánh được thiết lập như thế nào?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh tuyệt đối và tương đối của Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Hà Nội diễn ra như thế nào trong giai đoạn 2014–2016?
- Cần triển khai hệ thống giải pháp nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trong giai đoạn tiếp theo?
Mục tiêu nghiên cứu được tác giả phân định thành 3 nhiệm vụ cụ thể:
- Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh, bao gồm các khái niệm, đặc điểm, nội dung và mô hình đánh giá.
- Hai là: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát đối với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) sản phẩm thiết bị đào tạo trên thị trường Hà Nội trong tương quan đối sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; nhận diện thành công, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
- Ba là: Đề xuất hệ thống giải pháp có căn cứ khoa học và thực tiễn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty trên thị trường mục tiêu.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng, mô hình và quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014–2016; dữ liệu sơ cấp thu thập năm 2017; các giải pháp định hướng thực hiện cho giai đoạn 2018–2022 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2027.
- Phạm vi không gian: Khảo sát và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty đối với dòng sản phẩm thiết bị đào tạo (SBU Đào tạo) trên địa bàn thị trường Hà Nội.
- Phạm vi nội dung: Tập trung nhận diện đối thủ cạnh tranh chính, xác lập hệ thống tiêu chí năng lực cạnh tranh hiển thị (marketing) và năng lực cạnh tranh tiềm ẩn (phi marketing) để tính toán điểm sức cạnh tranh tuyệt đối và tương đối.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các lý thuyết nền tảng về quản trị chiến lược và kinh tế học thị trường:
- Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Khóa luận viện dẫn quan điểm của Adam Smith (1776), Paul Samuelson (1948), định nghĩa của Từ điển Kinh doanh (Anh, 1992), Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) và quan điểm tổng hợp của Wan Buren, Martin & Westgren (1991). Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định là khả năng duy trì, phát triển thị phần và tỷ suất lợi nhuận trên cơ sở kết hợp tối ưu các nguồn lực nội hàm và lợi thế của sản phẩm đưa ra thị trường.
- Mô hình chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter (1985): Phân tích nguồn gốc tạo lập lợi thế cạnh tranh thông qua 5 hoạt động chính (Hậu cần đầu vào - Inbound Logistics, Vận hành/Chế tạo - Operations, Hậu cần đầu ra - Outbound Logistics, Tiếp thị & Bán hàng - Marketing & Sales, Dịch vụ sau bán - Service) và 4 hoạt động hỗ trợ (Mua sắm - Procurement, Phát triển công nghệ - Technology Development, Quản trị nguồn nhân lực - Human Resource Management, Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp - Firm Infrastructure). Đồng thời, tác giả liên hệ với 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter gồm: Chi phí thấp, Khác biệt hóa và Trọng tâm hóa.
- Lý thuyết năng lực cạnh tranh tổng thể của GS.TS Nguyễn Bách Khoa: Cấu trúc năng lực cạnh tranh doanh nghiệp thành hai khối thành phần: Năng lực cạnh tranh nguồn (năng lực tài chính, quản trị, nhân lực, công nghệ, R&D, cơ sở vật chất) và Năng lực cạnh tranh thị trường (thị phần, chính sách sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại, uy tín thương hiệu).
- Mô hình đánh giá sức cạnh tranh:
- Sức cạnh tranh tuyệt đối ($DSCT_{DN}$): Xác định theo công thức:
$$DSCT_{DN} = \sum_{i=1}^{n} (K_i \times P_i) \quad \text{với} \quad \sum_{i=1}^{n} K_i = 1$$
Trong đó: $K_i$ là trọng số tầm quan trọng của tiêu chí $i$ ($0.0 \le K_i \le 1.0$), $P_i$ là điểm đánh giá xếp loại tiêu chí $i$ (thang điểm 1 đến 5). Điểm tổng hợp dao động từ 1.0 (kém) đến 5.0 (rất tốt), mức 3.0 là trung bình.
- Sức cạnh tranh tương đối ($DSCT_{SS}$): Xác định theo tỷ số:
$$DSCT_{SS} = \frac{DSCT_{DN}}{DSCT_{DS}}$$
Trong đó: $DSCT_{DS}$ là điểm sức cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp chuẩn đối sánh (đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh nhất).
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, hồ sơ năng lực của Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát từ các phòng Kế toán và Hành chính nhân sự giai đoạn 2014–2016; tài liệu giới thiệu năng lực của đối thủ cạnh tranh; thông tin vĩ mô từ Tổng cục Thống kê và các chính sách phát triển ngành tự động hóa của Nhà nước.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp vào ngày 06/03/2017 đối với 3 thành viên Ban lãnh đạo công ty gồm: Tổng Giám đốc Nguyễn Minh Tân, Giám đốc Nguyễn Quốc Đạt và Phó Giám đốc Nguyễn Trọng Thưởng nhằm xác định mục tiêu chiến lược và các tiêu chí cấu thành năng lực cạnh tranh ngành.
- Điều tra bảng hỏi nhân viên: Phát và thu hồi 10/10 phiếu khảo sát hợp lệ từ cán bộ nhân viên công ty vào ngày 11/03/2017 nhằm đánh giá tầm quan trọng của các nguồn lực nội bộ.
- Điều tra bảng hỏi khách hàng: Phát và thu hồi 20/20 phiếu khảo sát hợp lệ vào ngày 13/03/2017 từ khách hàng trực tiếp tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội nhằm thu nhận đánh giá về chất lượng sản phẩm, giá cả và dịch vụ sau bán.
- Phương pháp quan sát: Quan sát hành vi giao dịch, thái độ phục vụ và phản hồi của khách hàng tại các điểm tiếp xúc thương mại.
- Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm bảng tính Excel để tổng hợp dữ liệu khảo sát; áp dụng phương pháp so sánh số liệu tài chính liên năm, phương pháp phân tích kinh tế và ma trận đối sánh để lượng hóa điểm sức cạnh tranh.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 1 tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Tác giả phân tích cạnh tranh ở 3 cấp độ: Cạnh tranh quốc gia (được đánh giá qua Chỉ số Năng lực Cạnh tranh Tăng trưởng - GCI và Chỉ số Năng lực Cạnh tranh Hiện tại - CCI của WEF dựa trên 8 nhân tố thể chế, mở cửa, tài chính, công nghệ, quản trị, lao động, hạ tầng, chính phủ); Cạnh tranh ngành (đo lường qua hệ số lợi thế so sánh hiện hữu RCA, tỷ lệ nội địa hóa, năng suất bình quân); và Cạnh tranh cấp doanh nghiệp.
Chương này phân tích chi tiết Mô hình Chuỗi giá trị của Michael Porter và quan điểm phân loại năng lực cạnh tranh của GS.TS Nguyễn Bách Khoa. Tác giả xây dựng khung phân tích gồm 2 nhóm tiêu chí: Nhóm tiêu chí marketing (chất lượng sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, dịch vụ bán hàng, xúc tiến thương mại, thương hiệu) và Nhóm tiêu chí phi marketing (trình độ lao động, năng suất lao động, chi phí nhân công, vị thế tài chính, năng lực tổ chức quản lý, kinh nghiệm dự án). Đồng thời, chương 1 trình bày chi tiết quy trình 5 bước tính toán điểm sức cạnh tranh tuyệt đối và 3 bước xác định chỉ số sức cạnh tranh tương đối so với doanh nghiệp đối sánh. Cuối chương, tác giả khái quát các nhân tố môi trường bên trong (nhân lực, vật chất, tài chính, ban quản trị) và môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô và mô hình 5 áp lực cạnh tranh ngành của M. Porter) tác động đến khả năng cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát
Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát (TPA), phân tích kết quả kinh doanh và đánh giá môi trường ngành cùng thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường Hà Nội.
Quá trình phát triển và kết quả hoạt động kinh doanh:
TPA có bước chuyển dịch quy mô đáng kể: Năm 2010 doanh thu đạt 21 tỷ đồng (48 nhân sự, diện tích xưởng 250 $m^2$); năm 2013 đạt 47 tỷ đồng (63 nhân sự, xưởng 572 $m^2$); đến giai đoạn nghiên cứu doanh thu đạt trên 70 tỷ đồng (180 nhân sự, 15 phòng ban, diện tích xưởng gần 1.000 $m^2$). Công ty sở hữu các chứng chỉ quản lý ISO 9001:2008, ISO 14000:2004, CE Marking và TCVN 5699-1:2010.
| Chỉ tiêu tài chính |
Năm 2014 |
Năm 2015 |
Năm 2016 |
So sánh 2015/2014 (%) |
So sánh 2016/2015 (%) |
| Doanh thu thuần (triệu đồng) |
50.578 |
58.677 |
78.255 |
+16,18 |
+33,68 |
| Tổng chi phí (triệu đồng) |
48.925 |
56.616 |
74.821 |
+15,72 |
+36,41 |
| Lợi nhuận trước thuế (triệu đồng) |
1.717 |
2.576 |
4.293 |
+50,03 |
+66,65 |
| Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng) |
1.027,2 |
2.060,8 |
3.434,4 |
+100,62 |
+66,65 |
| Tổng tài sản (tỷ đồng) |
- |
28,0 |
43,0 |
- |
+53,57 |
| Tổng nguồn vốn (tỷ đồng) |
- |
30,0 |
44,0 |
- |
+46,67 |
Nhận diện đối thủ cạnh tranh chính tại Hà Nội:
Khóa luận xác định hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất của TPA:
- Công ty TNHH Thiết bị Công nghiệp & Tự động hóa Aumi (đối thủ mạnh nhất): Có trụ sở tại Khu đô thị Việt Hưng, Long Biên, Hà Nội. Là đại diện ủy quyền chính thức của nhiều hãng quốc tế (SICK, Weidmuller, Samson, Saxon, Asco, Inor, Sig, Perma, Vem, Lamtec, Bopp & Reuther, Enerpac, MM Air Blaster, Expo, Voith Turbo). Điểm mạnh: Giá thành thấp hơn, nhân sự giàu kinh nghiệm, sản phẩm đa dạng; Điểm yếu: Dịch vụ sau bán và công tác quản lý chưa tối ưu.
- Công ty Cổ phần Công nghệ Tự động hóa AutoSmart: Thành lập năm 2007 tại Cầu Giấy, Hà Nội. Thế mạnh là tư vấn, thiết kế và cung cấp giải pháp tích hợp tự động hóa tòa nhà và hộ gia đình. Điểm mạnh: Đội ngũ trẻ, năng động, sản phẩm đa dạng; Điểm yếu: Giá bán còn cao, dịch vụ sau bán hạn chế.
Đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối và tương đối:
Kết quả tổng hợp từ bảng hỏi khảo sát xác định trọng số tầm quan trọng ($K_i$) và điểm đánh giá ($P_i$) đối với 10 tiêu chí cạnh tranh của TPA và các đối thủ đối sánh được trình bày trong bảng tổng hợp:
| STT |
Tiêu chí năng lực cạnh tranh |
Trọng số ($K_i$) |
TPA ($P_i$) |
TPA ($K_i \times P_i$) |
Aumi ($P_i$) |
Aumi ($K_i \times P_i$) |
AutoSmart ($P_i$) |
AutoSmart ($K_i \times P_i$) |
| 1 |
Chất lượng sản phẩm |
0,11 |
4,0 |
0,44 |
3,0 |
0,33 |
3,0 |
0,33 |
| 2 |
Giá sản phẩm |
0,08 |
3,5 |
0,28 |
3,5 |
0,28 |
3,0 |
0,24 |
| 3 |
Kênh phân phối & Dịch vụ sau bán |
0,098 |
3,6 |
0,35 |
3,0 |
0,29 |
3,0 |
0,29 |
| 4 |
Thương hiệu & Uy tín doanh nghiệp |
0,11 |
4,1 |
0,45 |
3,0 |
0,33 |
3,0 |
0,33 |
| 5 |
Thông tin & Xúc tiến thương mại |
0,09 |
3,5 |
0,32 |
3,0 |
0,27 |
3,0 |
0,27 |
| 6 |
Năng lực quản lý, tổ chức |
0,12 |
4,2 |
0,50 |
3,5 |
0,42 |
3,0 |
0,36 |
| 7 |
Năng lực tài chính |
0,102 |
3,7 |
0,38 |
2,7 |
0,28 |
2,5 |
0,26 |
| 8 |
Chất lượng lao động |
0,096 |
3,5 |
0,34 |
3,2 |
0,31 |
3,0 |
0,29 |
| 9 |
Năng suất lao động |
0,096 |
3,5 |
0,34 |
2,9 |
0,28 |
2,8 |
0,27 |
| 10 |
Chi phí nhân công / Kinh nghiệm DA |
0,098 |
3,5 |
0,34 |
2,8 |
0,27 |
2,7 |
0,26 |
| Tổng |
Điểm sức cạnh tranh ($DSCT$) |
1,00 |
- |
3,74 |
- |
3,06 |
- |
2,90 |
Đánh giá chỉ số cạnh tranh tương đối:
- So với Aumi: $DSCT_{SS} = \frac{DSCT_{TPA}}{DSCT_{Aumi}} = \frac{3,74}{3,06} \approx 1,09$ lần. TPA xếp trên nhưng khoảng cách dẫn trước rất hẹp ($1,09$), tiềm ẩn nguy cơ bị bắt kịp, đặc biệt khi Aumi có ưu thế về giá và nhân sự kinh nghiệm.
- So với AutoSmart: $DSCT_{SS} = \frac{DSCT_{TPA}}{DSCT_{AutoSmart}} = \frac{3,74}{2,90} \approx 1,29$ (văn bản ghi nhận khoảng $1,34$ lần theo các phép tính làm tròn tham số). TPA duy trì lợi thế dẫn điểm rõ rệt hơn.
Về mức giá chi tiết, khảo sát sản phẩm thiết bị đào tạo nghề cơ điện tử cho thấy giá của TPA cao hơn đối thủ: Sản phẩm PLC CPU của TPA có giá 367.000 VNĐ (cao hơn đối thủ khoảng 7.000 VNĐ); bộ kiểm định cáp RS232 có giá cao hơn đối thủ khoảng 126.000 VNĐ. Về cơ cấu nhân sự, trên 75% nhân sự có trình độ đại học/sau đại học, 66% dưới 30 tuổi, tỷ lệ nam giới chiếm 65,56%, tuy nhiên phòng Marketing chỉ có duy nhất 1 nhân sự và 2 phòng thiết kế vận hành chưa đạt hiệu suất tối ưu.
Chương 3: Các kết luận và đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát
Chương 3 tổng kết các điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TPA đến năm 2022, tầm nhìn 2027.
Tổng hợp điểm mạnh và hạn chế:
- Điểm mạnh: Uy tín thương hiệu đã được khẳng định (đạt chứng nhận CO, CQ, ISO 9001, ISO 14000, Cúp vàng Thương hiệu Việt 2006, Thương hiệu Công nghiệp 2007); tiềm lực tài chính ổn định nhờ hậu thuẫn từ Tập đoàn Tân Phát; đội ngũ lãnh đạo có định hướng chiến lược; nhà xưởng và thiết bị hiện đại; lực lượng lao động trẻ, năng động.
- Hạn chế và nguyên nhân: Hoạt động xúc tiến thương mại và marketing yếu kém do thiếu đầu tư ngân sách và phòng Marketing chỉ có 1 nhân sự; đội ngũ nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế, dễ biến động; giá thành sản phẩm còn cao hơn mặt bằng đối thủ cạnh tranh trực tiếp; thiết kế sản phẩm qua 2 phòng ban chuyên trách chưa đạt hiệu quả cao.
Hệ thống giải pháp tác giả đề xuất:
- Các giải pháp trọng tâm trước mắt:
- Chính sách xúc tiến và dịch vụ sau bán: Xây dựng chính sách chiết khấu linh hoạt theo quy mô từng dự án; bố trí 1–2 kỹ thuật viên chuyên trách đi kèm mỗi dự án để hướng dẫn lắp đặt, chuyển giao công nghệ, chạy thử và bảo trì kịp thời.
- Chính sách giá cả: Nghiên cứu cải tiến quy trình lắp ráp, tiết kiệm chi phí vận hành nhằm hạ giá thành; đàm phán với nhà cung ứng chiến lược (như Samsung) để giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào và chi phí giao nhận vận chuyển.
- Phát triển nguồn nhân lực: Tuyển dụng bổ sung 2 nhân sự chuyên trách marketing; tổ chức đào tạo ngoại ngữ (tiếng Hàn, tiếng Nhật) cho nhân sự chủ chốt nhằm làm việc trực tiếp với đối tác cung ứng; tái cơ cấu và đào tạo nâng cao tay nghề cho 2 phòng thiết kế; áp dụng chính sách đãi ngộ xếp loại lao động định kỳ theo hệ số A (+20% lương cơ bản), B (+10%), C (giữ nguyên), D (-3% lương cơ bản), kết hợp khen thưởng vật chất, du lịch định kỳ.
- Các giải pháp căn cơ lâu dài:
- Quản trị chất lượng và R&D: Duy trì nghiêm ngặt các tiêu chuẩn ISO 9001:2008, ISO 14000:2004, CE Marking; bắt buộc kiểm tra chạy thử 100% thiết bị trước khi bàn giao; cung cấp tài liệu hướng dẫn kỹ thuật an toàn chi tiết.
- Định vị và phát triển thương hiệu: Xây dựng cam kết chất lượng, bảo đảm tiến độ giao hàng, mở rộng truyền thông về năng lực thực hiện các dự án quy mô lớn.
- Đảm bảo và quản trị nguồn vốn: Đa dạng hóa nguồn vốn thông qua phát hành và huy động vốn góp nội bộ từ cán bộ nhân viên để giảm áp lực lãi vay ngân hàng; áp dụng nguyên tắc thu hồi công nợ dứt điểm khi bàn giao thiết bị nhằm hạn chế rủi ro nợ đọng, chủ động dòng tiền thanh toán cho nhà cung cấp.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã định lượng hóa và làm sáng tỏ bức tranh cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát tại thị trường Hà Nội:
- Xác lập điểm năng lực cạnh tranh tuyệt đối tổng thể của TPA đạt mức 3,74/5,0 điểm (trên mức trung bình 3,0), trong đó các tiêu chí đạt điểm cao nhất là Năng lực quản trị tổ chức (4,2 điểm), Uy tín thương hiệu (4,1 điểm) và Chất lượng sản phẩm (4,0 điểm).
- Xác định chỉ số năng lực cạnh tranh tương đối của TPA đạt 1,09 lần so với Công ty TNHH Thiết bị Công nghiệp & Tự động hóa Aumi và 1,29–1,34 lần so với Công ty Cổ phần Công nghệ Tự động hóa AutoSmart. Kết quả chỉ rõ TPA tuy dẫn đầu nhưng khoảng cách vượt trội so với đối thủ Aumi là rất mỏng manh ($1,09$), chịu sức ép cạnh tranh trực tiếp về giá và chất lượng nhân sự.
- Hệ thống hóa bộ dữ liệu thực trạng tài chính giai đoạn 2014–2016 với mức tăng trưởng doanh thu thuần đạt 78.255 triệu đồng năm 2016 và lợi nhuận sau thuế đạt 3.434,4 triệu đồng.
- Đề xuất hệ thống giải pháp 2 tầng (trước mắt và lâu dài) gắn liền với mô hình tổ chức nhân sự (chính sách lương A/B/C/D, bổ sung 2 nhân sự marketing, liên kết nhà cung cấp Samsung, huy động vốn nội bộ).
- Về mặt học thuật, tác giả khẳng định đề tài mang tính mới mẻ khi là công trình nghiên cứu chuyên sâu đầu tiên đánh giá năng lực cạnh tranh đối với phân khúc thiết bị đào tạo tự động hóa của TPA trên địa bàn Hà Nội.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận có một số hạn chế dựa trên phạm vi nghiên cứu và dữ liệu thực tế:
- Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp còn khiêm tốn: Dữ liệu điều tra bảng hỏi chỉ thực hiện trên mẫu 10 nhân viên nội bộ và 20 khách hàng tại hai trường đại học (Đại học Bách Khoa Hà Nội và Đại học Công nghiệp Hà Nội), chưa bao quát toàn bộ các nhóm khách hàng khu công nghiệp, doanh nghiệp FDI hay các trường nghề ở các tỉnh lân cận.
- Giới hạn phạm vi thời gian và không gian: Dữ liệu thứ cấp mới dừng lại ở giai đoạn 2014–2016, tập trung vào thị trường Hà Nội và đơn vị SBU thiết bị đào tạo, chưa đánh giá toàn diện các mảng giải pháp tự động hóa công nghiệp nhà máy trên phạm vi cả nước.
- Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn hơn đối với các khách hàng doanh nghiệp sản xuất; cập nhật chuỗi dữ liệu tài chính trong giai đoạn mới; nghiên cứu chiến lược cạnh tranh mở rộng của TPA tại các thị trường miền Trung, miền Nam và định hướng xuất khẩu thiết bị đào tạo sang khu vực Đông Nam Á.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo chuyên môn cho các nhóm đối tượng:
- Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Thương mại: Là tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình vận dụng lý thuyết chuỗi giá trị và phương pháp luận của GS.TS Nguyễn Bách Khoa để xây dựng thang đo, tính toán điểm số năng lực cạnh tranh tuyệt đối và tương đối bằng ma trận trọng số.
- Các nhà quản trị doanh nghiệp trong ngành kỹ thuật - tự động hóa: Cung cấp thông tin thực tiễn về cấu trúc ngành thiết bị tự động hóa và thiết bị dạy nghề tại Hà Nội, nhận diện các đối thủ cạnh tranh điển hình (Aumi, AutoSmart) và các giải pháp thực tế về quản trị nhân sự, xúc tiến bán và chính sách giá trong đấu thầu thiết bị.
Câu hỏi thường gặp
1. Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của TPA so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (Aumi) là bao nhiêu và con số này phản ánh điều gì?
Chỉ số sức cạnh tranh tương đối của TPA so với Aumi đạt mức 1,09 lần ($3,74 / 3,06$). Con số này phản ánh TPA đang giữ vị trí dẫn đầu nhưng khoảng cách rất sít sao; công ty đối mặt nguy cơ bị Aumi thu hẹp thị phần do đối thủ có ưu thế rõ rệt về giá thành thấp và đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm.
2. Khóa luận chỉ ra những điểm yếu cốt lõi nào trong hoạt động nội bộ của TPA?
Khóa luận chỉ rõ 3 điểm yếu lớn: (1) Hoạt động xúc tiến thương mại và marketing yếu kém, phòng Marketing chỉ có 1 nhân sự; (2) Đội ngũ nhân lực trẻ (66% dưới 30 tuổi) còn thiếu kinh nghiệm thực tế; (3) Giá bán sản phẩm đào tạo cao hơn đối thủ (như PLC CPU cao hơn 7.000 VNĐ, bộ kiểm định cáp RS232 cao hơn 126.000 VNĐ).
3. Khóa luận đã sử dụng cỡ mẫu điều tra và phỏng vấn sơ cấp như thế nào?
Nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu 3 nhà quản trị cấp cao của TPA (Tổng Giám đốc, Giám đốc, Phó Giám đốc) vào ngày 06/03/2017; điều tra 10 phiếu khảo sát nhân viên TPA (ngày 11/03/2017); và điều tra 20 phiếu khảo sát khách hàng tại Đại học Bách Khoa Hà Nội và Đại học Công nghiệp Hà Nội (ngày 13/03/2017).
4. Cơ chế khen thưởng và đãi ngộ nhân sự theo hệ số A/B/C/D được tác giả đề xuất cụ thể như thế nào?
Tác giả đề xuất đánh giá xếp loại cuối năm: Cán bộ nhân viên đạt loại A được tăng 20% lương vào lương cơ bản và được thưởng du lịch; đạt loại B được tăng 10% lương cơ bản; loại C giữ nguyên mức lương; loại D bị trừ 3% lương vào lương cơ bản.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Đinh Thị Thùy Linh đã hoàn thành việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và vận dụng thành công mô hình tích điểm trọng số để định lượng sức cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tự động hóa Tân Phát (TPA) trên thị trường Hà Nội. Kết quả nghiên cứu xác định TPA đạt điểm sức cạnh tranh tổng thể 3,74/5,0, dẫn trước đối thủ đối sánh Aumi ở mức 1,09 lần nhưng bộc lộ rõ hạn chế về giá bán và năng lực tiếp thị. Hệ thống giải pháp đề xuất bao gồm cải tiến chi phí sản xuất, bổ sung nhân sự marketing, tái cấu trúc chính sách đãi ngộ nhân lực và huy động vốn nội bộ có tính ứng dụng thực tiễn cao đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
