Tổng quan nghiên cứu

Thị trường nước giải khát Việt Nam sở hữu tiềm năng tăng trưởng vượt bậc khi mức tiêu thụ bình quân của người dân chỉ đạt khoảng 3 lít nước đóng chai không cồn mỗi năm, thấp hơn rất nhiều so với mức 50 lít mỗi năm tại Philippines. Với quy mô dân số trên 85,7 triệu người và tốc độ gia tăng dân số bình quân 1,2% mỗi năm, Việt Nam trở thành thị trường cạnh tranh khốc liệt giữa các tập đoàn đa quốc gia và các doanh nghiệp nội địa. Trong bối cảnh đó, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Nước khoáng và Thương mại Dịch vụ Quảng Ninh.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong ngành nước giải khát, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010 - 2012, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp mang tính chiến lược nhằm gia tăng thị phần và hiệu quả kinh tế. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên địa bàn trọng điểm tỉnh Quảng Ninh cùng mạng lưới phân phối tại 26 tỉnh thành miền Bắc, có tính đến xu thế phát triển đến năm 2025.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình được thể hiện qua các chỉ số mục tiêu: giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu trên 42% mỗi năm, nâng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần vượt mức 6,19% và củng cố vững chắc thị phần tại 7 thị trường trọng điểm khu vực phía Bắc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích môi trường ngành bao gồm: áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh đó, luận văn ứng dụng lý thuyết nguồn lực nội tại kết hợp với mô hình chuỗi giá trị để đánh giá các yếu tố cấu thành sức mạnh doanh nghiệp.

Bốn khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm:

  1. Cạnh tranh là sự kình địch giữa các chủ thể kinh tế nhằm giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ.
  2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì lợi nhuận, mở rộng thị phần và thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
  3. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là khả năng thay thế và mức độ ưa chuộng của người tiêu dùng đối với sản phẩm trên thị trường.
  4. Lợi thế chi phí và khác biệt hóa sản phẩm là hai trụ cột tạo nên vị thế cạnh tranh bền vững.

Khung phân tích được lượng hóa thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh với quy trình 5 bước xác định 10 yếu tố then chốt trên thang điểm từ 1,0 đến 4,0, cùng ma trận SWOT với 8 bước kết hợp các chiến lược SO, ST, WO, WT.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và định mức sản xuất nội bộ của công ty giai đoạn 2010 - 2012, kết hợp các dữ liệu ngành từ Hiệp hội Rượu Bia và Nước giải khát Việt Nam. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 120 phiếu khảo sát khách hàng tiêu dùng và 45 phiếu tham vấn chuyên gia quản trị, cán bộ kỹ thuật của doanh nghiệp.

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng để đảm bảo tính đại diện cho cả khối sản xuất trực tiếp và khối thương mại phân phối. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù khối lao động trực tiếp chiếm tới 90,2% tổng số nhân sự của doanh nghiệp. Luận văn sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh kinh tế, quy nạp và diễn giải nhằm đánh giá khách quan các chỉ số tài chính, năng suất lao động và ma trận hình ảnh cạnh tranh trong toàn bộ chu kỳ nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, kết quả hoạt động kinh doanh ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu ấn tượng nhưng biên độ lợi nhuận còn biến động. Doanh thu của công ty năm 2012 đạt 103,727 tỷ đồng, tăng 217,64% so với năm 2010 và tăng 42,42% so với năm 2011. Doanh thu bình quân trên mỗi lao động đạt 644,56 triệu đồng vào năm 2012, tăng trưởng 198,98% so với năm 2010. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần đạt 6,19% năm 2012 sau khi sụt giảm xuống mức 3,59% vào năm 2011.

Thứ hai, cơ cấu nguồn nhân lực chuyển dịch chậm và chưa đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa hiện đại hóa. Trong tổng số 510 lao động năm 2012, lao động có trình độ đại học và cao đẳng chỉ chiếm 17,65% (90 người), công nhân đào tạo từ 6 tháng trở lên chiếm 7,84% (40 người), trong khi lao động phổ thông đào tạo ngắn hạn từ 3 đến 6 tháng chiếm tới 52,55% (268 người). Khi so sánh với đối thủ cạnh tranh là Công ty Cổ phần Bia Cẩm Phả, tỷ trọng lao động đại học của đối thủ đạt 23,53% và công nhân đào tạo trên 6 tháng đạt 32,94%, cao hơn vượt trội so với công ty.

Thứ ba, chi phí sản xuất chiếm tỷ trọng quá lớn, lên tới khoảng 51% giá bán sản phẩm. Điều này làm suy giảm năng lực cạnh tranh về giá so với các doanh nghiệp địa phương như Công ty Nước khoáng Công đoàn Quảng Ninh, vốn có lợi thế giá rẻ nhờ tài sản máy móc đã hết khấu hao.

Thứ tư, áp lực cạnh tranh từ các dòng sản phẩm làm nhái và các tập đoàn nước giải khát đa quốc gia ngày càng gia tăng. Điển hình là nhãn hiệu Faith Chanh muối dù đã đăng ký bảo hộ độc quyền từ tháng 4 năm 2010 nhưng nhanh chóng bị các đối thủ tung ra sản phẩm tương tự về mẫu mã bao bì, gây ảnh hưởng trực tiếp đến thị phần tiêu thụ.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ mô hình quản trị mang nặng dấu ấn doanh nghiệp nhà nước truyền thống, thiếu vắng chiến lược kinh doanh dài hạn và chưa xây dựng được kế hoạch tác nghiệp chi tiết cho từng bộ phận chức năng. Công tác nghiên cứu phát triển và tiếp thị chưa được đầu tư đúng mức, trong khi thị trường giải khát chịu sức ép khổng lồ khi Coca-Cola đầu tư thêm 300 triệu USD và PepsiCo đầu tư 500 triệu USD để mở rộng mạng lưới nhà máy tại Việt Nam.

Dữ liệu nghiên cứu được biểu diễn trực quan thông qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu 3 năm và bảng so sánh đa chiều các chỉ tiêu tài chính, năng suất lao động giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Kết quả ma trận hình ảnh cạnh tranh chứng minh công ty sở hữu thế mạnh vượt trội về chất lượng nguồn khoáng tự nhiên Quang Hanh và Suối Mơ với công suất khai thác 50 triệu lít mỗi năm, nhưng điểm số về tiếp thị, đào tạo nhân sự và kiểm soát chi phí sản xuất vẫn xếp sau các đơn vị dẫn đầu thị trường.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, thực hiện tái cấu trúc giá bán và kiểm soát chi phí sản xuất. Phòng Kế toán - Tài chính phối hợp cùng Phân xưởng Sản xuất xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng chi tiết cho từng ca làm việc, phấn đấu giảm tỷ trọng chi phí sản xuất từ mức 51% xuống dưới 45% giá bán trong lộ trình 12 tháng.

Thứ hai, nâng cấp công nghệ và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng. Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Kỹ thuật vận hành tối ưu 4 dây chuyền thiết bị hiện đại của Đức và Mỹ, đảm bảo công suất chiết rót đạt 8.000 chai mỗi giờ; duy trì áp dụng nghiêm ngặt tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và HACCP-CODE:2003 để nâng sản lượng tiêu thụ đạt mốc 60 triệu lít mỗi năm trong giai đoạn 2014 - 2016.

Thứ ba, chuẩn hóa và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Phòng Tổ chức - Cán bộ xây dựng quy chế tuyển dụng minh bạch, thực hiện lộ trình đào tạo nâng cao tay nghề nhằm tăng tỷ lệ lao động có trình độ đại học từ 17,65% lên mức 25% trong 2 năm, đồng thời tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp cho 100% nhân viên thị trường trước quý 4 năm 2014.

Thứ tư, đẩy mạnh chiến lược tiếp thị và phát triển thương hiệu. Phòng Kinh doanh và Marketing triển khai trích lập tối thiểu 5% doanh thu hàng năm cho hoạt động quảng bá, tập trung bảo vệ thương hiệu Faith Chanh muối và VISOTA, mở rộng kênh phân phối từ 26 tỉnh hiện tại lên toàn bộ hệ thống đại lý miền Bắc trong vòng 24 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất, các nhà quản trị và ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất đồ uống đóng chai. Luận văn cung cấp khung phân tích năng lực cạnh tranh thực tế, bài học kiểm soát giá thành sản xuất và chiến lược quản lý hơn 30 đối tác cung ứng vật tư bao bì, màng co, hương liệu.

Nhóm thứ hai, chuyên viên phân tích thị trường và quản trị thương hiệu ngành tiêu dùng nhanh. Đây là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp định vị sản phẩm dựa trên tài nguyên khoáng sản thiên nhiên đặc thù, cùng các kinh nghiệm bảo hộ tài sản trí tuệ trước nguy cơ bị sao chép kiểu dáng công nghiệp.

Nhóm thứ ba, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế công nghiệp. Công trình đóng vai trò là mẫu nghiên cứu tình huống điển hình về phương pháp kết hợp ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và hệ thống chỉ số tài chính giai đoạn 2010 - 2012 để giải quyết bài toán tái cấu trúc doanh nghiệp.

Nhóm thứ tư, các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề địa phương. Luận văn cung cấp cơ sở dữ liệu thực tiễn phục vụ công tác quy hoạch phân bố công suất ngành nước giải khát theo vùng đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025.

Câu hỏi thường gặp

Theo Tiêu chuẩn Quốc gia TCVN 6096:2004, nước khoáng thiên nhiên đóng chai khác nước uống đóng chai thông thường ở điểm nào? Nước khoáng thiên nhiên được khai thác trực tiếp từ mạch ngầm tự nhiên, có hàm lượng khoáng hóa ổn định chứa các nguyên tố vi lượng như Natri, Calci, Magiê và bắt buộc phải đóng chai tại nguồn bằng quy trình khép kín nghiêm ngặt. Nước uống đóng chai thông thường chỉ là nước tinh khiết xử lý công nghiệp và không được chứa khoáng chất tự nhiên đặc thù.

Năng lực cạnh tranh lớn nhất của Nước khoáng Quảng Ninh đến từ đâu? Thế mạnh lớn nhất là quyền khai thác hai nguồn khoáng quý hiếm: mỏ khoáng mặn Quang Hanh với hàm lượng khoáng hóa cao và nguồn Suối Mơ ngọt mát tại Bãi Cháy. Doanh nghiệp làm chủ dây chuyền công nghệ hiện đại 8.000 chai mỗi giờ và sản phẩm từng được lựa chọn phục vụ các kỳ Đại hội Đảng toàn quốc.

Tại sao chi phí sản xuất của công ty lại chiếm tới 51% giá bán sản phẩm? Tỷ lệ này ở mức cao do doanh nghiệp đầu tư đồng bộ 4 dây chuyền máy móc công nghệ cao của Đức và Mỹ cùng mặt bằng nhà xưởng trên 3.000 m2. Trong giai đoạn đầu vận hành từ 2010 đến 2012, chi phí khấu hao tài sản cố định lớn đã đẩy giá thành sản xuất lên cao.

Doanh nghiệp đã giải quyết bài toán năng suất lao động bằng cách nào? Công ty nâng cao thu nhập bình quân của 510 cán bộ công nhân viên từ 5,5 triệu đồng năm 2010 lên 9,6 triệu đồng mỗi tháng năm 2012, tăng 74,55%. Chính sách đãi ngộ tốt kết hợp chuẩn hóa dây chuyền đã giúp doanh thu bình quân trên mỗi lao động tăng trưởng 198,98%.

Luận văn đưa ra giải pháp nào để đối phó với các tập đoàn nước giải khát đa quốc gia? Nghiên cứu đề xuất chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dựa trên nguồn khoáng thiên nhiên trị liệu độc bản, phát triển dòng sản phẩm bổ sung vi chất như Faith Chanh muối và VISOTA nhân sâm, tránh đối đầu trực diện về chi phí quảng cáo với các thương hiệu quốc tế.

Kết luận

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý luận về năng lực cạnh tranh và đặc thù cạnh tranh trong ngành sản xuất nước giải khát đóng chai tại Việt Nam.
  • Đánh giá chi tiết thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 - 2012, chỉ rõ doanh thu tăng 217,64% nhưng chi phí sản xuất chiếm tới 51% giá bán.
  • Nhận diện chính xác 4 điểm nghẽn lớn trong cơ cấu lao động, công tác kế hoạch hóa, quản trị tiếp thị và bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ nhãn hiệu.
  • Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao về kiểm soát chi phí, chuẩn hóa nhân sự, tối ưu hóa công nghệ 8.000 chai mỗi giờ và phát triển thương hiệu.
  • Định hướng lộ trình thực thi đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2025, giúp công ty giữ vững vị thế doanh nghiệp nước khoáng hàng đầu miền Bắc.

Trong 6 tháng đầu năm tiếp theo, ban điều hành cần tập trung ban hành quy chế định mức chi phí nguyên vật liệu và hoàn thiện phương án phân loại lao động. Quý bạn đọc và các nhà nghiên cứu có thể khai thác toàn văn luận văn để ứng dụng mô hình định lượng vào bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình.