Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bán lẻ điện máy tại Việt Nam đang chứng kiến sự chuyển dịch cơ cấu sâu sắc khi các chuỗi bán lẻ hiện đại chiếm lĩnh phần lớn thị phần, tiêu biểu là hệ thống Điện Máy Xanh nắm giữ trên 40% thị phần toàn quốc với hơn 1.000 siêu thị. Trong khi đó, tỷ lệ thâm nhập của các thiết bị gia dụng cơ bản như tủ lạnh, máy giặt, tivi đã đạt trên 70% số hộ gia đình trên cả nước và chạm ngưỡng 84% dân số tại các đô thị lớn. Bối cảnh này đặt các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ vào tình thế cạnh tranh vô cùng khốc liệt, nơi biên lợi nhuận ngành liên tục bị thu hẹp trong khoảng 6% đến 15% và rủi ro tồn kho gia tăng.

Vấn đề cốt lõi mà nghiên cứu giải quyết là sự suy giảm hiệu quả kinh doanh và nguy cơ đánh mất vị thế thị trường của các doanh nghiệp bán lẻ truyền thống trước sức ép từ các chuỗi bán lẻ quy mô lớn và sàn thương mại điện tử. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Điện lạnh Mạnh Hùng, từ đó đề xuất hệ thống 8 giải pháp chiến lược khả thi nhằm củng cố và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Nghiên cứu được triển khai trên phạm vi không gian tại Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực phía Nam, sử dụng chuỗi số liệu tài chính cùng hoạt động vận hành trong giai đoạn 3 năm từ 2020 đến 2022. Về mặt thực tiễn, công trình mang lại giá trị định lượng rõ nét khi chỉ ra các giải pháp giúp doanh nghiệp kiểm soát giá vốn hàng bán hiện chiếm tới 96,98% doanh thu thuần, đồng thời cải thiện tỷ suất sinh lời trên doanh thu từ mức 0,09% nhằm đảm bảo khả năng tăng trưởng bền vững trong chu kỳ kinh doanh 2023 - 2025.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển, kết hợp đồng bộ các mô hình phân tích định tính và định lượng. Khung lý thuyết trọng tâm bao gồm:

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter giúp nhận diện cường độ cạnh tranh trong ngành thông qua 5 lực lượng: áp lực từ nhà cung cấp, quyền lực thương lượng của khách hàng, đe dọa từ đối thủ tiềm năng, nguy cơ từ sản phẩm thay thế và mức độ kình địch giữa các đối thủ hiện hữu.

Khung đánh giá năng lực cạnh tranh 6 nhân tố của Rajagopal bao gồm sản phẩm, tính ứng dụng, tính so sánh, công nghệ, hệ thống bán lẻ và sức mạnh thương hiệu. Đồng thời, luận văn tích hợp mô hình 3 nhóm yếu tố phối hợp của Momoya và Sellby gồm tài sản cạnh tranh, quá trình cạnh tranh và hiệu quả cạnh tranh.

Hệ thống công cụ phân tích chiến lược của Fred R. David gồm Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) với thang điểm từ 1,0 đến 4,0 (mốc chuẩn trung bình là 2,5 điểm), Ma trận Hình ảnh Cạnh tranh (CPM) với thang điểm chuẩn 3,0, cùng Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT).

Các khái niệm then chốt được vận dụng xuyên suốt gồm: Cạnh tranh thị trường, Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage), Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và Chiến lược Marketing hỗn hợp 4P (Product, Price, Place, Promotion).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và thu thập dữ liệu định lượng có kiểm chứng:

Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán nội bộ của Công ty Điện lạnh Mạnh Hùng giai đoạn 2020 - 2022, kết hợp các báo cáo nghiên cứu thị trường uy tín từ GfK Việt Nam và Euromonitor. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế và phỏng vấn chuyên sâu.

Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Tác giả thực hiện khảo sát với cỡ mẫu gồm 30 chuyên gia, nhà quản lý và cán bộ chuyên trách am hiểu sâu sắc ngành điện lạnh theo phương pháp chọn mẫu định ngạch phi ngẫu nhiên (purposive sampling). Cỡ mẫu này đảm bảo tính am hiểu chuyên môn cao để chấm điểm trọng số cho các ma trận chiến lược.

Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm và lượng hóa dữ liệu qua các ma trận IFE, EFE, CPM và SWOT. Việc lựa chọn phương pháp này xuất phát từ nhu cầu xác định chính xác vị thế nội tại, phản ánh đúng mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, từ đó tạo lập căn cứ khoa học cho các giải pháp hoạch định trong timeline từ năm 2023 đến 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Điện lạnh Mạnh Hùng giai đoạn 2020 - 2022 mang lại 4 phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, doanh thu biến động mạnh nhưng biên lợi nhuận ròng liên tục suy giảm. Năm 2020, doanh thu thuần đạt 90,91 tỷ đồng, sang năm 2021 giảm 33,16% xuống còn 60,76 tỷ đồng do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19. Đến năm 2022, doanh thu phục hồi mạnh 111,68% đạt 128,63 tỷ đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận ròng lại sụt giảm liên tiếp từ 222,75 triệu đồng năm 2020 xuống 128,62 triệu đồng năm 2021 (giảm 42,25%) và chỉ còn 115,49 triệu đồng năm 2022 (tiếp tục giảm 10,21%), ghi nhận mức giảm tổng cộng 48,15% qua 3 năm.

Thứ hai, cơ cấu giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng áp đảo làm triệt tiêu lợi nhuận gộp. Năm 2022, giá vốn hàng bán lên tới 124,75 tỷ đồng, chiếm 96,98% tổng doanh thu thuần, khiến lợi nhuận gộp chỉ đạt 3,88 tỷ đồng (tương ứng biên lợi nhuận gộp danh nghĩa khoảng 3,02%).

Thứ ba, các chỉ số sinh lời ở mức rất thấp so với mặt bằng chung. Năm 2022, tỷ suất sinh lời trên doanh thu (ROS) của doanh nghiệp chỉ đạt 0,09%, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 4,36% và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) dừng ở mức 0,23%, thấp hơn đáng kể so với mức ROE và ROA trung bình 12% của ngành hàng tiêu dùng.

Thứ tư, bất lợi nghiêm trọng về thị phần và độ nhận diện thương hiệu. Sau 17 năm hoạt động kể từ năm 2005, doanh nghiệp chỉ duy trì một cụm cửa hàng bán lẻ trên đường Hoàng Văn Thụ, Thành phố Hồ Chí Minh, hoàn toàn vắng bóng trong danh sách nhận diện thương hiệu hàng đầu trên mạng xã hội so với các đối thủ như Nguyễn Kim hay Điện máy Chợ Lớn.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên bắt nguồn từ việc doanh nghiệp là đơn vị thương mại thuần túy, phụ thuộc nhiều vào các nhà phân phối trung gian nên chịu giá vốn đầu vào cao. Bên cạnh đó, tốc độ đổi mới sản phẩm công nghệ cao rất nhanh, trong khi các mặt hàng điện lạnh có chu kỳ sử dụng dài từ 10 đến 13 năm đối với tủ lạnh, máy giặt, khiến tần suất mua lặp lại của khách hàng thấp.

Khi so sánh với số liệu ngành của GfK, mức tăng trưởng của ngành hàng điện tử và gia dụng đang chậm lại rõ rệt ở mức dưới 10% đến 12,5%, cho thấy thị trường bước vào giai đoạn bão hòa. Sức ép từ các chuỗi bán lẻ sở hữu hàng nghìn điểm bán và chiến lược đốt tiền thu hút người dùng của các sàn thương mại điện tử như Shopee, Lazada khiến các doanh nghiệp SME mất dần thị phần truyền thống.

Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột thể hiện sự nghịch biến giữa tốc độ tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận ròng giai đoạn 2020 - 2022. Đồng thời, bảng tổng hợp ma trận EFE và IFE phản ánh điểm số phản ứng của doanh nghiệp chỉ ở mức xấp xỉ trung bình, kết hợp với sơ đồ định vị ma trận CPM minh chứng rõ nét khoảng cách năng lực cạnh tranh giữa Mạnh Hùng và các chuỗi bán lẻ dẫn đầu.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao toàn diện năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2023 - 2025, doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

Thứ nhất, mở rộng kênh phân phối và tái cấu trúc thị phần. Phòng Kinh doanh cần chủ động thiết lập gian hàng chính hãng trên các sàn thương mại điện tử uy tín và xây dựng mạng lưới 15 đại lý liên kết cấp 2 tại các quận vùng ven Thành phố Hồ Chí Minh. Mục tiêu nâng thị phần khu vực lên 5% trong thời gian 18 tháng.

Thứ hai, đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp và xây dựng thương hiệu. Phòng Marketing chịu trách nhiệm triển khai chiến dịch số hóa thương hiệu thông qua việc tối ưu SEO website, sản xuất nội dung video ngắn tư vấn kỹ thuật trên nền tảng trực tuyến. Ngân sách phân bổ tương đương 3% doanh thu, hướng tới mục tiêu tăng tỷ lệ nhận diện thương hiệu địa phương lên 40% trong lộ trình từ Quý 1/2024 đến Quý 4/2024.

Thứ ba, đàm phán tối ưu hóa giá vốn và kiểm soát chi phí. Ban Giám đốc cùng Phòng Tài chính - Kế toán tiến hành đàm phán hợp đồng cung ứng dài hạn trực tiếp với các nhà sản xuất lớn như Panasonic, Toshiba, Samsung để hưởng mức chiết khấu thương mại theo sản lượng tích lũy từ 2% đến 5%, phấn đấu hạ tỷ trọng giá vốn hàng bán xuống dưới 93% doanh thu thuần trong vòng 12 tháng.

Thứ tư, nâng cấp chất lượng dịch vụ khách hàng và đa dạng hóa sản phẩm. Phòng Kỹ thuật - Lắp đặt chuẩn hóa quy trình giao vận, lắp đặt trong 2 giờ và bảo dưỡng miễn phí định kỳ 6 tháng một lần. Phòng Kinh doanh mở rộng danh mục sang các dòng thiết bị nhà bếp cao cấp và an ninh thông minh, đặt mục tiêu nâng tỷ lệ khách hàng trung thành quay lại mua sắm lên 35% trong giai đoạn 2024 - 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Nhà quản trị và chủ doanh nghiệp bán lẻ điện máy quy mô vừa và nhỏ: Cung cấp bài học thực tiễn về quản trị giá vốn, bài toán kiểm soát chi phí hoạt động và giải pháp giữ chân khách hàng trong bối cảnh các chuỗi bán lẻ lớn mở rộng áp đảo.

Chuyên viên hoạch định chiến lược và Marketing ngành bán lẻ: Tham khảo quy trình xây dựng ma trận EFE, IFE, CPM và SWOT ứng dụng trực tiếp vào việc đánh giá sức mạnh cạnh tranh của một thương hiệu thương mại.

Học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu nghiên cứu chuẩn mực về phương pháp phân tích số liệu tài chính 3 năm liên tiếp, cách kết hợp khung lý thuyết học thuật với thực tế kinh doanh tại Việt Nam.

Chuyên viên phân tích thị trường và tư vấn tái cấu trúc: Nắm bắt bức tranh tổng quan về sự phân hóa thị phần bán lẻ điện máy, hiểu rõ các rào cản tăng trưởng và động lực chuyển đổi số của các doanh nghiệp truyền thống.

Câu hỏi thường gặp

Doanh thu năm 2022 của Điện lạnh Mạnh Hùng tăng 111,68% nhưng lợi nhuận ròng lại giảm 10,21% vì nguyên nhân nào? Nguyên nhân chủ yếu do giá vốn hàng bán tăng vọt lên mức 124,75 tỷ đồng, chiếm tới 96,98% doanh thu thuần. Ngoài ra, doanh nghiệp phải gia tăng chi phí bán hàng, chi phí xúc tiến và khuyến mãi để kích cầu sau đại dịch, khiến biên lợi nhuận gộp bị bào mòn chỉ còn khoảng 3,02%.

Đâu là thách thức lớn nhất đối với các cửa hàng điện máy truyền thống trước chuỗi bán lẻ hiện đại? Thách thức lớn nhất là bất lợi về quy mô và năng lực đàm phán giá đầu vào. Các chuỗi lớn như Điện Máy Xanh sở hữu trên 1.000 điểm bán nên nhận được mức chiết khấu trực tiếp rất cao từ hãng sản xuất, đồng thời vượt trội về ngân sách truyền thông và dịch vụ hậu mãi toàn diện.

Ma trận EFE và IFE có ý nghĩa như thế nào trong việc định hình chiến lược cạnh tranh? Hai công cụ này giúp lượng hóa điểm số phản ứng của doanh nghiệp trước môi trường kinh doanh. Điểm số IFE phản ánh thực lực nội tại về tài chính, nhân sự, kênh phân phối, trong khi EFE đánh giá khả năng tận dụng cơ hội và hạn chế thách thức từ thị trường so với mốc chuẩn 2,5 điểm.

Làm thế nào để một doanh nghiệp bán lẻ điện máy cải thiện tỷ suất ROS từ mức 0,09%? Doanh nghiệp cần chuyển đổi mô hình mua hàng trực tiếp từ hãng sản xuất để cắt giảm chi phí trung gian, kiểm soát chặt chẽ giá vốn, đồng thời phát triển thêm các mảng dịch vụ sửa chữa, bảo trì kỹ thuật có tỷ suất sinh lời cao hơn việc chỉ bán lẻ phần cứng.

Thị trường điện máy bước vào giai đoạn bão hòa ảnh hưởng thế nào đến doanh số bán lẻ? Khi tỷ lệ hộ gia đình sở hữu thiết bị vượt trên 70% và tuổi thọ sản phẩm kéo dài từ 10 đến 13 năm, nhu cầu mua mới suy giảm mạnh. Tốc độ tăng trưởng toàn ngành chỉ đạt dưới 10%, buộc các doanh nghiệp phải cạnh tranh giành giật khách hàng bằng chất lượng dịch vụ.

Kết luận

Nghiên cứu đã hoàn thành toàn diện các mục tiêu khoa học và thực tiễn đề ra thông qua các điểm tổng kết chính:

  • Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và vận dụng các mô hình chiến lược kinh điển vào thực tiễn ngành bán lẻ điện máy.
  • Đánh giá chân thực thực trạng kinh doanh của Công ty Điện lạnh Mạnh Hùng giai đoạn 2020 - 2022, làm rõ điểm nghẽn về giá vốn chiếm 96,98% doanh thu.
  • Lượng hóa các chỉ tiêu tài chính ROS đạt 0,09%, ROE đạt 4,36% và ROA đạt 0,23%, phản ánh sự cấp thiết phải tái cấu trúc năng lực cạnh tranh.
  • Nhận diện vị thế cạnh tranh trên thị trường thông qua hệ thống ma trận EFE, IFE, CPM và SWOT trong mối tương quan với các chuỗi bán lẻ lớn.
  • Đề xuất 8 nhóm giải pháp đồng bộ và có tính khả thi cao, bao phủ từ chiến lược thị phần, thương hiệu, tối ưu giá vốn đến nâng cao chất lượng dịch vụ.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một khung phân tích chiến lược bài bản, giúp doanh nghiệp bán lẻ điện máy vừa và nhỏ tìm ra lời giải cho bài toán cải thiện biên lợi nhuận trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Kế hoạch triển khai các giải pháp được phân kỳ theo lộ trình rõ ràng từ Quý 4/2023 đến hết năm 2025. Các doanh nghiệp thương mại tương đồng cần chủ động áp dụng ngay các giải pháp tối ưu hóa kênh phân phối và quản trị chi phí để giữ vững vị thế và bứt phá tăng trưởng bền vững.