Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ cả các đối thủ nội địa lẫn những tập đoàn nước ngoài có tiềm lực tài chính và công nghệ vững mạnh. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học - kỹ thuật dẫn đến sự ra đời của hàng loạt đơn vị hoạt động trong lĩnh vực cơ điện tử, máy móc và thiết bị đo lường tự động, khiến mức độ cạnh tranh trong phân khúc cung cấp, lắp đặt cân điện tử ngày càng quyết liệt.

Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam được thành lập vào tháng 7 năm 2012, hoạt động với quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực cung cấp, lắp đặt và sửa chữa các loại cân ô tô điện tử, hệ thống máy tách màu và điều khiển tự động hóa. Mặc dù bước đầu khẳng định được vị thế và mở rộng địa bàn kinh doanh, công ty vẫn gặp nhiều rào cản về quy mô vốn, năng lực xúc tiến thương mại, áp lực từ các doanh nghiệp lâu năm cũng như sự thâm nhập của các đối thủ mới. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn đó, tác giả Đỗ Thị Thu đã thực hiện chuyên đề tốt nghiệp nhằm nhận diện toàn diện năng lực cạnh tranh và xây dựng giải pháp hoàn thiện cho doanh nghiệp.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố môi trường bên ngoài, nguồn lực nội tại và các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam giai đoạn 2012–2015.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị có tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong giai đoạn 5 năm tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh tại Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào các chỉ tiêu định tính, định lượng về năng lực cạnh tranh nguồn và năng lực cạnh tranh thị trường của công ty.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động của công ty trên phạm vi toàn quốc (trọng tâm là khu vực miền Bắc, mở rộng ra miền Trung và bước đầu tiếp cận thị trường Lào, Campuchia) trong mối tương quan với các đối thủ chính tại Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thực nghiệm được thu thập, phân tích chủ yếu trong giai đoạn 2012–2015; các định hướng và giải pháp đề xuất định hình cho giai đoạn 5 năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được tổng hợp từ các công trình nghiên cứu quản trị chiến lược và kinh tế học tiêu biểu:

  • Lý thuyết cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh: Vận dụng quan điểm của Michael Porter (2013) về bản chất cạnh tranh, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh điều khiển ngành (đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền lực nhà cung ứng, quyền lực khách hàng), 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát (chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung hóa) và 4 yếu tố tạo lập lợi thế bền vững (năng suất, chất lượng, đổi mới sáng tạo, sự phản hồi của khách hàng).
  • Mô hình đánh giá chiến lược: Kết hợp tư tưởng quản trị chiến lược của Fred R. David về đánh giá tác động của môi trường bên trong và bên ngoài; khung lý thuyết năng lực cốt lõi của Ngô Kim Thanh; lý luận về năng lực cạnh tranh của Trần Sửu; định nghĩa năng lực cạnh tranh của Van Duren, Martin, Westgren và phương pháp tiếp cận tích hợp nguồn lực của Nguyễn Bách Khoa.
  • Phân loại năng lực cạnh tranh: Chia thành năng lực cạnh tranh nguồn (vị thế tài chính, năng lực quản lý/lãnh đạo, nhân lực, R&D, sản xuất - kinh doanh) và năng lực cạnh tranh thị trường (tổ chức marketing, hệ thống thông tin, hoạch định chiến lược, marketing hỗn hợp, kiểm tra và hiệu suất marketing).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai trên nguồn dữ liệu thứ cấp:

  • Phương pháp thu thập thông tin: Dữ liệu nội bộ thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự, hồ sơ dự án của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam giai đoạn 2013–2015. Dữ liệu đối thủ cạnh tranh được tổng hợp qua website, cổng thông tin thương mại và tài liệu ngành của ba đối thủ chính: Công ty TNHH Thiết bị đo lường và Công nghiệp Tân Hoàng Mai, Công ty Cổ phần Thiết bị đo lường Đông Đô và Công ty TNHH Cân điện tử Thăng Long.
  • Phương pháp so sánh: So sánh tuyệt đối và tương đối các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá bán sản phẩm và số lượng dự án hoàn thành qua các năm và giữa công ty với các đối thủ cùng phân khúc.
  • Phương pháp phân tích kinh tế: Tính toán các tỷ suất tài chính (tỷ suất chi phí, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên chi phí) nhằm làm rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. Tác giả phân định hai nhóm nhân tố cơ bản tác động đến doanh nghiệp:

  • Nhân tố môi trường bên ngoài: Gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, khoa học - công nghệ) và môi trường ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
  • Nhân tố nội lực doanh nghiệp: Bao gồm nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức quản lý, hệ thống thông tin, văn hóa doanh nghiệp và các dịch vụ đi kèm. Chương này cũng thiết lập khung đánh giá năng lực cạnh tranh gồm nhóm chỉ tiêu định lượng (giá cả, chất lượng sản phẩm, hệ thống phân phối, thị phần tuyệt đối/tương đối, doanh thu, lợi nhuận, chi phí, quy mô vốn, năng lực quản trị, lao động) và nhóm chỉ tiêu định tính (uy tín thương hiệu, kinh nghiệm sản xuất kinh doanh).

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam (thành lập ngày 30/07/2012, vốn điều lệ 3 tỷ đồng, mã số thuế 0105956811, trụ sở tại phường Yên Sở, quận Hoàng Mai, Hà Nội). Cơ cấu tổ chức gồm Ban Tổng giám đốc và 5 phòng chức năng: Kinh doanh, Kế toán, Nhân sự, Kỹ thuật và IT.

Tác giả đi sâu phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng nội lực của công ty:

  • Môi trường vĩ mô và ngành: Nền kinh tế phục hồi với tăng trưởng GDP năm 2015 đạt 6,68%, song áp lực nợ xấu và biến động tỷ giá tạo thách thức cho việc vay vốn. Ngành kinh doanh thiết bị đo lường chịu sức ép lớn từ các nhà cung ứng nước ngoài (CAS Hàn Quốc, Ohaus Mỹ, Shinko/AND Nhật Bản, Kendy Đài Loan) và các đối thủ trực tiếp trên địa bàn miền Bắc.
  • Kết quả hoạt động kinh doanh và tài chính: Doanh thu thuần và lợi nhuận tăng trưởng đều qua các năm nhưng tỷ suất sinh lời có xu hướng giảm trong năm 2015 do chi phí đầu tư mở rộng thị trường tăng cao.
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2014/2013 (%) So sánh 2015/2014 (%)
Doanh thu thuần (triệu đồng) 22.050,98 26.523,74 34.480,86 +20,00 +30,00
Chi phí tài chính (triệu đồng) 266,00 246,40 289,80 -7,40 +17,60
Chi phí bán hàng (triệu đồng) 3.804,711 4.185,182 4.603,700 +10,00 +10,00
Chi phí quản lý DN (triệu đồng) 2.593,606 2.852,967 3.423,560 +10,00 +20,00
Tỷ suất CP/Doanh thu (%) 83,88 81,43 82,75 -2,45 +1,32
Tỷ suất LN/Chi phí (%) 19,40 22,80 20,74 +3,40 -2,06
  • Cơ cấu và chất lượng lao động: Quy mô nhân sự tăng từ 16 người (năm 2013) lên 25 người (năm 2015), trong đó tỷ trọng lao động có trình độ Đại học/Sau đại học tăng từ 37,5% lên 48,0%.
Trình độ lao động Năm 2013 (Người) Tỉ trọng 2013 (%) Năm 2014 (Người) Tỉ trọng 2014 (%) Năm 2015 (Người) Tỉ trọng 2015 (%)
Đại học / Sau đại học 6 37,50 8 42,11 12 48,00
Cao đẳng / Trung cấp 7 43,75 6 31,58 8 32,00
Lao động phổ thông 3 18,75 5 26,31 5 20,00
Tổng cộng 16 100,00 19 100,00 25 100,00
  • So sánh giá bán sản phẩm năm 2015: Giá bán một số dòng sản phẩm tiêu chuẩn của Sơn Dương cao hơn so với đối thủ cạnh tranh chính.
Tên quy cách sản phẩm CTCP Sơn Dương Việt Nam (triệu đồng) CTCP TBĐL Đông Đô (triệu đồng) TNHH Cân điện tử Thăng Long (triệu đồng)
Cân treo điện tử OCS-XZ 3T 7,60 7,40 7,00
Cân đếm GCA-6 (6kg/0.2kg) 2,70 2,50 2,64
Cân sấy ẩm Ohaus MB45 33,75 33,50 33,00
  • Kết quả thực hiện dự án lắp đặt cân điện tử (2013–2015): Công ty có ưu thế vượt trội tại khu vực miền Bắc và miền Trung so với hai đối thủ lớn.
Khu vực thị trường Công ty TNHH TBĐL & CN Tân Hoàng Mai CTCP Sơn Dương Việt Nam CTCP TBĐL Đông Đô
Miền Bắc (dự án) 35 43 40
Miền Trung (dự án) 6 10 0
Miền Nam (dự án) 0 0 0

Chương 2 kết luận các điểm mạnh (chất lượng sản phẩm chính hãng, dịch vụ bảo hành tốt, đội ngũ nhân sự trẻ nhiệt tình, tăng trưởng doanh thu ổn định) và điểm yếu (giá thành cao, phụ thuộc vốn vay ngân hàng, kênh phân phối trực tiếp chưa đáp ứng khi mở rộng thị trường, chưa có phòng Marketing chuyên trách, nhân sự hạn chế về trình độ ngoại ngữ).

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam

Chương 3 đề xuất các phương hướng và giải pháp cụ thể dựa trên mục tiêu tăng trưởng doanh thu 10–15%/năm, tỷ suất lợi nhuận bình quân 15%/năm và thu nhập người lao động tăng 10–15%/năm:

  1. Hoàn thiện chiến lược Marketing và hệ thống phân phối: Thành lập bộ phận chuyên trách về Marketing; đẩy mạnh mô hình thương mại điện tử qua hai cổng thông tin khohangdambao.vn và Sonduong.vn; nghiên cứu xây dựng kênh phân phối gián tiếp (đại lý) tại miền Trung và miền Nam thay vì chỉ duy trì kênh phân phối trực tiếp.
  2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên: Chú trọng đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, bồi dưỡng kỹ năng giao dịch và nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên mua hàng nhằm trực tiếp đàm phán hợp đồng nhập khẩu số lượng lớn với các nhà sản xuất quốc tế.
  3. Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật: Tiếp tục duy trì quy trình kiểm định kỹ thuật nghiêm ngặt trước khi xuất xưởng, phát huy chính sách bảo hành tối thiểu 1 năm và dịch vụ hỗ trợ sửa chữa cân miễn phí cho khách hàng.
  4. Xây dựng chính sách giá hợp lý và kiểm soát chi phí: Đa dạng hóa chính sách giá (bổ sung chính sách chiết khấu, giá khuyến mại theo thời điểm thay vì chỉ phân định giá trả ngay và trả chậm); tối ưu hóa chi phí quản lý và chi phí tài chính để hạ giá thành sản phẩm.
  5. Mở rộng hoạt động kinh doanh: Nghiên cứu tự sản xuất các loại cân điện tử, phát triển phần mềm điều khiển và từng bước mở rộng chi nhánh tại các tỉnh miền Trung, miền Nam.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp:

  • Làm rõ bức tranh tài chính và vận hành: Minh chứng tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt 20% (năm 2014) và 30% (năm 2015), đồng thời chỉ rõ sự gia tăng của tỷ suất chi phí trong năm 2015 (tăng 1,32%, tương ứng lãng phí 460,51 triệu đồng) xuất phát từ việc mở rộng địa bàn kinh doanh và biến động giá nguyên liệu đầu vào.
  • Xác định vị thế thị trường của doanh nghiệp: Giai đoạn 2013–2015, Sơn Dương hoàn thành 43 dự án lắp đặt cân tại miền Bắc và 10 dự án tại miền Trung, dẫn đầu so với Công ty Tân Hoàng Mai (35 dự án miền Bắc, 6 dự án miền Trung) và Công ty Đông Đô (40 dự án miền Bắc, 0 dự án miền Trung).
  • Đóng góp ứng dụng: Hệ thống giải pháp được xây dựng bám sát các điểm nghẽn thực tế của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam, đặc biệt là việc khắc phục hạn chế về giá bán cao, thiếu hụt kênh phân phối trung gian và sự vắng mặt của phòng ban Marketing.
  • Đóng góp học thuật: Kế thừa và phát triển hướng nghiên cứu đánh giá năng lực cạnh tranh trong các công trình đi trước (như nghiên cứu của Nguyễn Mạnh Tiến năm 2014 và Lại Cao Phúc năm 2015 tại Trường Đại học Thương Mại), bổ sung dữ liệu thực nghiệm đặc thù của ngành kinh doanh, lắp đặt thiết bị cân điện tử công nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của đề tài được tác giả ghi nhận bao gồm:

  • Hạn chế về thời gian thực tập và nguồn lực tiếp cận thông tin khiến việc thu thập dữ liệu về đối thủ cạnh tranh chỉ dừng lại ở các kênh thông tin công khai (website, báo chí) mà chưa có số liệu tài chính nội bộ đối sánh chi tiết.
  • Nghiên cứu chưa triển khai được các cuộc khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng của khách hàng và nhà phân phối bằng bảng hỏi tiêu chuẩn.

Hướng mở rộng nghiên cứu:

  • Đánh giá sâu hơn về hiệu quả kinh tế và rủi ro khi mở rộng thành lập công ty con/chi nhánh tại thị trường miền Trung và miền Nam.
  • Nghiên cứu mô hình tự chủ sản xuất linh kiện cân điện tử và mở rộng thị trường xuất khẩu sang các quốc gia lân cận (Lào, Campuchia).

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị thực tiễn và học thuật phục vụ các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên khối ngành Kinh tế và Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình phân tích năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp thương mại - dịch vụ kỹ thuật, từ khung lý thuyết đến phương pháp xử lý số liệu so sánh kinh tế.
  • Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam: Cung cấp cơ sở dữ liệu thực trạng giai đoạn 2013–2015 và gợi ý các giải pháp tái cấu trúc phòng ban Marketing, đào tạo nhân sự ngoại ngữ và điều chỉnh chính sách định giá sản phẩm.
  • Các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành thiết bị đo lường: Tham khảo kinh nghiệm quản trị chi phí, lựa chọn kênh phân phối và quản lý chất lượng dịch vụ bảo hành trong môi trường cạnh tranh cục bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Vị thế thực hiện dự án lắp đặt cân điện tử của Sơn Dương so với các đối thủ cạnh tranh giai đoạn 2013–2015 như thế nào? Trong giai đoạn 2013–2015, Sơn Dương hoàn thành tổng cộng 53 dự án (43 dự án tại miền Bắc, 10 dự án tại miền Trung), cao hơn Công ty Đông Đô (40 dự án miền Bắc, 0 dự án miền Trung) và Công ty Tân Hoàng Mai (35 dự án miền Bắc, 6 dự án miền Trung). Cả ba đơn vị đều chưa triển khai dự án tại khu vực miền Nam.

2. Cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực tại Sơn Dương biến động ra sao từ năm 2013 đến 2015? Quy mô nhân sự tăng từ 16 người (năm 2013) lên 19 người (năm 2014) và đạt 25 người (năm 2015). Chất lượng lao động được cải thiện với tỷ lệ nhân sự có trình độ Đại học/Sau đại học tăng từ 37,5% (6 người) năm 2013 lên 48,0% (12 người) năm 2015; nhân sự Cao đẳng/Trung cấp nghề chiếm 32,0% (8 người) và lao động phổ thông chiếm 20,0% (5 người).

3. Vì sao mức giá sản phẩm của Sơn Dương năm 2015 thường cao hơn so với đối thủ cạnh tranh? Do công ty có quy mô nhập khẩu nhỏ lẻ từ các hãng quốc tế (CAS, Ohaus, Shinko, Kendy), chưa đủ số lượng đơn hàng lớn để đàm phán mức chiết khấu ưu đãi từ nhà sản xuất. Đồng thời, công tác dự trữ hàng hóa chưa tối ưu và việc phụ thuộc vào vốn vay ngân hàng làm phát sinh thêm chi phí tài chính, dẫn đến giá bán sản phẩm bị đẩy lên cao.

4. Tình hình sử dụng chi phí của Sơn Dương biến động như thế nào giữa năm 2014 và năm 2015? Năm 2014, tỷ suất chi phí giảm 2,45% so với năm 2013, giúp công ty tiết kiệm 657,50 triệu đồng nhờ tốc độ tăng doanh thu (20%) cao hơn tốc độ tăng chi phí (16,66%). Sang năm 2015, tỷ suất chi phí tăng trở lại 1,32%, dẫn đến mức lãng phí 460,51 triệu đồng do chi phí đầu vào tăng và các khoản đầu tư mở rộng quy mô thị trường.

5. Mục tiêu hoạt động trọng tâm của Sơn Dương trong giai đoạn tiếp theo được đề xuất là gì? Công ty đặt mục tiêu duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân từ 10–15%/năm, đạt tỷ suất lợi nhuận trung bình khoảng 15%/năm, bảo đảm thu nhập người lao động tăng từ 10–15%/năm; đồng thời mở rộng thêm công ty con tại miền Trung và miền Nam, tiến tới nghiên cứu sản xuất cân và cung cấp phần mềm điều khiển.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Đỗ Thị Thu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động của Công ty Cổ phần Sơn Dương Việt Nam trong giai đoạn 2012–2015. Thông qua các bảng số liệu so sánh chi tiết về doanh thu, chi phí, nhân lực, giá bán và dự án thực hiện, công trình đã chỉ rõ những ưu thế về chất lượng dịch vụ cũng như hạn chế về giá thành và hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Các định hướng và giải pháp đề xuất tại Chương 3 mang tính thực tiễn cao, đóng vai trò là tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp và phục vụ nghiên cứu học thuật chuyên ngành.