Nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy

Luận văn tốt nghiệp nghiên cứu Luận văn tốt nghiệp cải thiện kết quả tuyển dụng tại công ty cổ phần parôsy, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất biện pháp cải tiến thực

• Tác giả: Trần Thị Hiền
• Người hướng dẫn: Tiến Sĩ Chu Thị Thủy
• Trường học: Đại học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy
• Loại tài liệu: khóa luận
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
• 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
• 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
• 1.3. Tổng quan nghiên cứu khách thể các đề tài nghiên cứu của những năm trước
• 1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
• 1.4.1. Mục tiêu chung
• 1.4.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.5. Phạm vi nghiên cứu
• 1.6. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6.1. Phương pháp luận
• 1.6.2. Phương pháp cụ thể
• 1.7. Kết cấu khóa luận
• 2. CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG TẠI DOANH NGHIỆP
• 2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về hiệu quả tuyển dụng
• 2.2. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
• 2.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
• 2.4. Khái niệm hiệu quả và hiệu quả tuyển dụng nhân lực
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PARÔSY
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN PARÔSY
• 4.1. Định hướng và mục tiêu nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần Parôsy
• 4.2. Định hướng nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần Parôsy
• 4.3. Mục tiêu nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần May Mặc Parôsy
• 4.4. Các đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần Parôsy
• 4.4.1. Tăng cường nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty
• 4.4.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng
• 4.4.3. Khai thác hiệu quả các kênh tuyển dụng
• 4.4.4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
• 4.5. Các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Parôsy
• 4.5.1. Kiến nghị đối với Nhà nước
• 4.5.2. Kiến nghị đối với các bộ, ban, ngành
• DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Tổng quan về hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy

Công ty Cổ phần Parôsy đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc nâng cao hiệu quả tuyển dụng. Hiệu quả tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực mà còn quyết định sự phát triển bền vững của công ty. Việc hiểu rõ về quy trình tuyển dụng và các yếu tố ảnh hưởng đến nó là rất quan trọng.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng hiệu quả

Tuyển dụng hiệu quả là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự phù hợp với nhu cầu của công ty. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng

Nhiều yếu tố như thương hiệu nhà tuyển dụng, quy trình tuyển dụng và công nghệ sử dụng có thể tác động đến hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy.

II. Vấn đề và thách thức trong tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy

Công ty Cổ phần Parôsy đang gặp phải một số vấn đề trong quy trình tuyển dụng. Những thách thức này bao gồm sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao. Việc nhận diện và giải quyết những vấn đề này là rất cần thiết.

2.1. Sự cạnh tranh trong thị trường tuyển dụng

Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều doanh nghiệp khác trong ngành, điều này làm cho việc thu hút nhân tài trở nên khó khăn hơn.

2.2. Thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng

Sự thiếu hụt nhân lực có trình độ chuyên môn cao là một trong những thách thức lớn mà Công ty Cổ phần Parôsy đang phải đối mặt.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, Công ty Cổ phần Parôsy cần áp dụng một số phương pháp và chiến lược cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp cải thiện quy trình tuyển dụng và thu hút nhân tài.

3.1. Tối ưu hóa quy trình tuyển dụng

Công ty cần xem xét và cải tiến quy trình tuyển dụng hiện tại để đảm bảo tính hiệu quả và tiết kiệm thời gian.

3.2. Sử dụng công nghệ trong tuyển dụng

Việc áp dụng công nghệ mới trong tuyển dụng như phần mềm quản lý ứng viên có thể giúp Công ty Cổ phần Parôsy nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Parôsy

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc áp dụng các phương pháp mới trong tuyển dụng đã mang lại những kết quả tích cực cho Công ty Cổ phần Parôsy. Những ứng dụng này không chỉ giúp cải thiện quy trình mà còn nâng cao chất lượng nhân lực.

4.1. Kết quả từ việc tối ưu hóa quy trình tuyển dụng

Công ty đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong thời gian tuyển dụng và chất lượng ứng viên sau khi áp dụng các phương pháp mới.

4.2. Phản hồi từ nhân viên mới

Phản hồi từ nhân viên mới cho thấy họ cảm thấy hài lòng với quy trình tuyển dụng và sự hỗ trợ từ Công ty Cổ phần Parôsy.

V. Kết luận và tương lai của tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy

Tương lai của tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy phụ thuộc vào khả năng thích ứng với những thay đổi trong thị trường lao động. Việc tiếp tục cải tiến quy trình tuyển dụng sẽ là chìa khóa để công ty phát triển bền vững.

5.1. Định hướng phát triển trong tuyển dụng

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển trong tuyển dụng để thu hút và giữ chân nhân tài.

5.2. Tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Đánh giá hiệu quả tuyển dụng sẽ giúp Công ty Cổ phần Parôsy nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình tuyển dụng của mình.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết bài toán nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Parôsy – một doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực may mặc, thời trang cao cấp với thương hiệu PANTIO và dòng sản phẩm váy cưới, dạ hội. Bối cảnh nghiên cứu được tác giả đặt ra trong giai đoạn Việt Nam đã là thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế. Quá trình chuyển dịch sang nền kinh tế tri thức và áp lực cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp may mặc phải coi nguồn nhân lực là nguồn lực chiến lược quan trọng nhất, quyết định năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của tổ chức.

Tại Công ty Cổ phần Parôsy, xuất phát điểm từ xưởng may của Công ty thời trang Phương Anh thành lập từ năm 1996, đến năm 2011 công ty mở rộng quy mô, xây dựng nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Duyên Thái (huyện Thường Tín, Hà Nội). Việc mở rộng xưởng sản xuất và chuỗi cửa hàng phân phối đặt ra áp lực lớn về nhu cầu bổ sung lao động nhanh chóng, cả về số lượng lao động phổ thông trực tiếp sản xuất lẫn đội ngũ lao động chuyên môn, thiết kế thời trang. Thực tế quản trị tại công ty cho thấy công tác tuyển dụng đã đạt được một số kết quả nhưng việc kiểm soát chi phí tuyển dụng, đa dạng hóa nguồn tuyển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đầu vào vẫn còn nhiều hạn chế.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được tác giả xác định rõ ràng:

• Mục tiêu chung: Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về vấn đề hiệu quả tuyển dụng trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng về hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy (tập trung vào dữ liệu hoạt động và chi phí giai đoạn 2011–2013).
  3. Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy trong giai đoạn tiếp theo (2014–2016).

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm quy trình, chi phí và các tiêu chuẩn đánh giá kết quả tuyển dụng.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Parôsy, địa chỉ tại Km16 Khu công nghiệp Duyên Thái, huyện Thường Tín, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp về tài chính, lao động và tuyển dụng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2011 đến 2013; các định hướng và mục tiêu hoàn thiện được xây dựng cho giai đoạn 2014–2016.
• Phạm vi nội dung: Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân lực dưới góc độ hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, trong đó trọng tâm là mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và kết quả tuyển dụng mang lại.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên các khái niệm cơ bản về nhân lực, nguồn nhân lực và quản trị nhân lực. Nguồn nhân lực được tiếp cận dưới giác độ kinh tế - xã hội là tổng thể các yếu tố thể chất, tinh thần tham gia vào quá trình lao động, giới hạn từ đủ 15 tuổi trở lên theo quy định pháp luật Việt Nam. Tuyển dụng nhân lực được định nghĩa là một tiến trình kép gồm hai khâu cơ bản: tìm kiếm (tuyển mộ) nhằm thu hút ứng viên nộp hồ sơ, và lựa chọn (tuyển chọn) nhằm đánh giá, sàng lọc người đáp ứng tiêu chuẩn công việc.

Hiệu quả tuyển dụng được phân định thành:

• Hiệu quả xã hội: Đo lường mức độ thực hiện mục tiêu xã hội, giải quyết việc làm, nâng cao thu nhập và cải thiện chất lượng đời sống cho người lao động.
• Hiệu quả kinh tế: Xem xét tương quan giữa lợi ích kinh tế thu được với chi phí bỏ ra để thực hiện tuyển dụng.

Tác giả thiết lập hệ thống các chỉ tiêu định lượng cụ thể để đo lường hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng:

• Chi phí tuyển dụng bình quân trên một nhân viên được tuyển chính thức: $$\text{Chi phí tuyển dụng bình quân} = \frac{\text{Chi phí tuyển dụng}}{\text{Số nhân viên được tuyển chính thức}}$$
• Chỉ số hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng theo doanh thu thuần ($H_1$): $$\text{Doanh thu tuyển dụng} = \left(\frac{\text{Chi phí tuyển dụng}}{\text{Chi phí nhân sự}}\right) \times \text{Doanh thu thuần}$$ $$H_1 = \frac{\text{Doanh thu tuyển dụng}}{\text{Chi phí tuyển dụng}}$$
• Chỉ số hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng theo lợi nhuận thuần ($H_2$): $$\text{Lợi nhuận tuyển dụng} = \left(\frac{\text{Chi phí tuyển dụng}}{\text{Chi phí nhân sự}}\right) \times \text{Lợi nhuận thuần}$$ $$H_2 = \frac{\text{Lợi nhuận tuyển dụng}}{\text{Chi phí tuyển dụng}}$$
• Các chỉ tiêu bổ trợ khác: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu trên tổng số ứng viên dự tuyển; Số lượng ứng viên qua vòng sơ loại trên chi phí truyền thông; Thời gian trung bình hoàn thành một đợt tuyển dụng; Chi phí cho từng kênh quảng cáo trên số lượng hồ sơ (CV) nhận được.

Hệ thống lý thuyết cũng phân tích các nhân tố tác động đến hiệu quả tuyển dụng, chia thành:

• Nhân tố bên trong doanh nghiệp: Uy tín, thương hiệu của công ty; năng lực tài chính; quan điểm của ban lãnh đạo; đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh may mặc; chính sách nhân sự và chế độ đãi ngộ.
• Nhân tố môi trường bên ngoài: Quan hệ cung – cầu nhân lực trên thị trường lao động; xu thế phát triển kinh tế vĩ mô; sự cạnh tranh gay gắt từ các thương hiệu thời trang đối thủ (như NEM, IVY); hệ thống chính sách và luật pháp của Nhà nước (Bộ luật Lao động, tiền lương tối thiểu, bảo hiểm xã hội).

Phương pháp nghiên cứu được triển khai đồng bộ:

• Phương pháp luận: Áp dụng phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, dựa trên quan điểm đường lối của Đảng và Nhà nước về phát triển nguồn lực con người.
• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ Phòng Kinh doanh và Phòng Tài chính – Kế toán; hồ sơ, bảng biểu thống kê nhân sự và quy trình tuyển dụng từ Phòng Hành chính – Nhân sự giai đoạn 2011–2013; tài liệu tham khảo từ sách báo chuyên ngành.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp đối với mẫu khảo sát gồm 50 cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Parôsy (bao gồm 5 nhân viên Phòng Tổ chức Hành chính, 2 quản đốc xưởng sản xuất, 5 nhân viên Phòng Kinh doanh, 3 nhân viên Phòng Kỹ thuật và 35 công nhân trực tiếp sản xuất), kết hợp quan sát thực tế tại xưởng may.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh chênh lệch tuyệt đối, tỷ lệ phần trăm và tổng hợp phân tích để đối chiếu giữa lý luận và thực trạng thực tiễn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương này khẳng định tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong nền kinh tế thị trường và sự cần thiết của hoạt động tuyển dụng đối với sự phát triển của doanh nghiệp may mặc. Tác giả tiến hành điểm luận các công trình nghiên cứu đi trước có liên quan:

• Luận văn của Trần Thị Thu Trang (2006, Trường Đại học Thương mại) về nâng cao chất lượng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Cuộc Sống Việt: có ưu điểm về hệ thống lý luận nhưng còn thiên về lý thuyết chung chung.
• Luận văn của Nguyễn Trường Sơn (2007, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) về công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà: làm rõ được đặc trưng tuyển dụng ngành may nhưng giải pháp chưa sát thực tế vận hành của doanh nghiệp.
• Luận văn của Trần Văn Long (2013, Trường Đại học Thương mại) tại Công ty Sen vòi Viglacera: phân tích sâu về chi phí tuyển dụng nhưng thiếu tính bao quát toàn diện về quy trình và chất lượng tuyển dụng.

Từ khoảng trống nghiên cứu trên, tác giả khẳng định đây là công trình đầu tiên nghiên cứu toàn diện về nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy, xác lập rõ mục tiêu, câu hỏi nghiên cứu, phạm vi không gian, thời gian và hệ thống phương pháp nghiên cứu áp dụng trong toàn bộ khóa luận.

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả tuyển dụng tại doanh nghiệp

Nội dung chương 2 tập trung chuẩn hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực. Tác giả trình bày chi tiết các định nghĩa về nguồn nhân lực, tuyển dụng, hiệu quả kinh tế và xã hội của tuyển dụng. Khóa luận xây dựng 4 yêu cầu cốt lõi đối với hệ thống chỉ tiêu đánh giá: độ tin cậy cao, tính sát thực với hoàn cảnh, sự tương thích với chiến lược phát triển và tính bao quát, chi tiết.

Tác giả cụ thể hóa các tiêu chuẩn đánh giá kết quả tuyển dụng ở từng khâu: tiếp nhận thông báo, sơ loại hồ sơ, phỏng vấn, kiểm tra năng lực tay nghề và thử việc. Hệ thống công thức tính toán chi phí tuyển dụng bình quân, doanh thu tuyển dụng ($H_1$) và lợi nhuận tuyển dụng ($H_2$) được làm rõ phương pháp luận. Đồng thời, chương 2 làm sáng tỏ tác động đa chiều của các nhân tố thuộc về bản thân tổ chức (tài chính, chính sách đãi ngộ, văn hóa quản trị) và môi trường ngoài tổ chức (đối thủ cạnh tranh, pháp luật, cung cầu lao động) đến toàn bộ tiến trình tuyển dụng.

Chương 3: Phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy

Chương 3 trình bày bức tranh toàn diện về doanh nghiệp và thực trạng công tác tuyển dụng. Công ty Cổ phần Parôsy sở hữu nhà máy rộng 6.000 $m^2$ tại Khu công nghiệp Duyên Thái, phát triển mạnh thương hiệu PANTIO và sản xuất xuất khẩu sang Nhật Bản, Mỹ, Australia, EU.

Quy mô nhân sự và nguồn vốn (2011–2013):

• Tổng số lao động tăng mạnh: từ 108 người (năm 2011) lên 251 người (năm 2012, tăng 132,41%) và đạt 315 người (năm 2013, tăng 25,5%).
• Cơ cấu lao động năm 2013 phản ánh đặc thù ngành may: lao động nữ chiếm 84,48%; lao động dưới 35 tuổi chiếm 92,38%; lao động phổ thông chiếm 83,17%; trình độ trung cấp - cao đẳng chiếm 9,52%; trình độ đại học chiếm 7,30%.
• Tổng nguồn vốn tăng từ 51.235 triệu đồng (2011) lên 58.629 triệu đồng (2012) và đạt 67.348 triệu đồng (2013). Vốn cố định năm 2011 chiếm 53,38% tổng vốn do đầu tư mở rộng nhà xưởng máy móc.

Kết quả sản xuất kinh doanh:

• Doanh thu thuần tăng trưởng đều: năm 2011 đạt 20.900 triệu đồng; năm 2012 đạt 23.254 triệu đồng; năm 2013 đạt 33.634 triệu đồng (tổng doanh thu kinh doanh ghi nhận tại bảng 3.4 lần lượt là 24.726 triệu đồng, 28.699 triệu đồng và 38.233 triệu đồng).
• Lợi nhuận sau thuế tăng từ 9.126 triệu đồng (2011) lên 10.196 triệu đồng (2012) và đạt 14.566 triệu đồng (2013).

Quy trình và chi phí tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng tại Parôsy được chuẩn hóa thành chuỗi các bước phối hợp giữa Chuyên viên tuyển dụng, Trưởng đơn vị, Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự và Giám đốc phê duyệt, gắn liền với các biểu mẫu:

• Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng (biểu mẫu TC.01).
• Bước 2: Tổng hợp và lập kế hoạch tuyển dụng (biểu mẫu TC.02).
• Bước 3: Giám đốc phê duyệt kế hoạch.
• Bước 4: Đăng thông báo tuyển dụng.
• Bước 5: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ.
• Bước 6: Phỏng vấn và thi tuyển (biểu mẫu TC.03).
• Bước 7: Tổ chức thử việc (biểu mẫu TC.04).
• Bước 8: Hoàn thiện hồ sơ và ra quyết định tuyển chọn chính thức.

Số liệu phân tích chi phí và hiệu quả tuyển dụng (2011–2013):

• Chi phí tuyển dụng: 31 triệu đồng (2011), tăng vọt lên 118 triệu đồng (2012, tăng 280,6%) và giảm xuống 54 triệu đồng (2013).
• Số lượng nhân viên tuyển được: 25 người (2011), 147 người (2012, tăng 488%), 69 người (2013).
• Chi phí tuyển dụng bình quân trên một nhân viên: 1,24 triệu đồng (2011), giảm xuống 0,80 triệu đồng (2012, giảm 35%) và tiếp tục giảm còn 0,78 triệu đồng (2013, giảm 2,5%).
• Doanh thu tuyển dụng năm 2011 đạt 177,39 triệu đồng, năm 2012 tăng thêm 360,96 triệu đồng; lợi nhuận tuyển dụng năm 2011 đạt 65,48 triệu đồng, năm 2012 tăng thêm 125,79 triệu đồng. Chỉ số hiệu quả lợi nhuận $H_2$ qua cả 3 năm đều lớn hơn 1, cho thấy lợi nhuận tạo ra từ nhân sự tuyển mới đã bù đắp được chi phí bỏ ra.

Kết quả khảo sát sơ cấp (mẫu n = 50):

• Nguồn tiếp cận thông tin tuyển dụng: 52% qua website việc làm (timviecnhanh, vieclam24h, mangtimviec,...); 30% qua người quen, cán bộ công nhân viên giới thiệu; 14% qua website công ty; 4% qua báo chí, tạp chí.
• Mức độ quan tâm nội dung tuyển dụng: Quyền lợi (90%), tiêu chuẩn công việc (82%), mô tả công việc (78%), cách thức nộp hồ sơ (54%).
• Mức độ hài lòng về cách thức tổ chức tuyển dụng: Hài lòng (56%), rất hài lòng (24%), ít hài lòng (14%), không hài lòng (6%).
• Mức độ phù hợp công việc: Rất phù hợp (58%), phù hợp (20%), không phù hợp lắm (14%), không phù hợp (8%).

Đánh giá thành công và hạn chế:

• Thành công: Đảm bảo cung ứng đủ số lượng lao động đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất; duy trì bộ phận chuyên trách; chỉ số sinh lời từ chi phí tuyển dụng đạt mức tốt ($H_2 > 1$).
• Nhược điểm: Phụ thuộc quá nhiều vào nguồn người quen/con em nội bộ (chiếm 30%) dẫn đến tình trạng thiếu khách quan và chất lượng tay nghề không đồng đều; kênh thông báo tuyển lao động phổ thông còn thô sơ (chủ yếu treo băng rôn tại địa phương); công tác xác minh lý lịch hồ sơ bị buông lỏng; thời gian tuyển gấp rút; chi phí đầu tư cho tuyển dụng chuyên môn cao còn thấp; quyết định tuyển chọn phụ thuộc phần lớn vào Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự.

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy

Chương cuối xác lập định hướng và các mục tiêu tuyển dụng cho giai đoạn 2014–2016. Doanh nghiệp đặt mục tiêu nâng dần chất lượng lao động, tuyển dụng nhân lực có tay nghề và chuyên môn cao thay vì tập trung ồ ạt vào số lượng. Kế hoạch tuyển dụng cụ thể: năm 2014 tuyển 15 người (chi phí bình quân 4,0 triệu đồng/người); năm 2015 tuyển 17 người (chi phí bình quân 3,81 triệu đồng/người); năm 2016 tuyển 22 người.

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chủ yếu đối với doanh nghiệp:

1. Tăng cường nâng cao uy tín, hình ảnh công ty: Nâng cao chất lượng sản phẩm may mặc, phát triển thương hiệu thời trang PANTIO trên thị trường để tạo sức hút tự nhiên đối với lao động kỹ thuật cao và đội ngũ thiết kế.
2. Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng: Kiểm soát và phân bổ hợp lý các nhóm chi phí: chi phí truyền thông/tuyển mộ, chi phí tài liệu/văn phòng phẩm in ấn, chi phí thuê địa điểm thi tuyển phỏng vấn và các chi phí phát sinh khác; tối ưu hóa việc sử dụng các cổng thông tin việc làm miễn phí.
3. Khai thác hiệu quả các kênh tuyển dụng: Chủ động liên kết với các trung tâm giới thiệu việc làm và trường dạy nghề dệt may; chuẩn hóa form mẫu tiếp nhận hồ sơ trực tiếp trên website công ty để rút ngắn thời gian xử lý; thiết lập quy trình kiểm tra tay nghề nghiêm ngặt đối với nhóm ứng viên do người quen nội bộ giới thiệu nhằm loại bỏ sự thiên vị.
4. Hoàn thiện công tác tổ chức tuyển dụng: Chuyển phương thức tuyển dụng từ bị động (khi phát sinh đơn hàng gấp) sang chủ động lập kế hoạch theo kỳ; tăng cường giám sát thực hiện quy trình theo các biểu mẫu chuẩn (TC.01 đến TC.04); đào tạo nâng cao chuyên môn cho cán bộ nhân sự; xây dựng chính sách tiếp nhận sinh viên thực tập để tạo nguồn tuyển dụng kế cận chất lượng cao và tiết kiệm chi phí.

Đồng thời, khóa luận nêu ra các kiến nghị vĩ mô:

• Đối với Nhà nước: Hoàn thiện hệ thống pháp luật lao động, chính sách tiền lương tối thiểu, thuế thu nhập cá nhân; quản lý chặt chẽ các trung tâm môi giới việc làm nhằm tránh tình trạng trung tâm hoạt động lừa đảo; đầu tư nâng cao chất lượng giáo dục nghề nghiệp để khắc phục tình trạng "thừa thầy thiếu thợ".
• Đối với các bộ, ban, ngành: Bộ Giáo dục và Đào tạo cần chỉ đạo các trường đại học, cao đẳng tăng cường thời lượng thực hành thực tế tại doanh nghiệp; Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội đẩy mạnh tổ chức các phiên giao dịch, hội chợ việc làm kết nối người lao động với doanh nghiệp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phân tích được chuỗi số liệu tài chính - nhân sự thực tế tại Công ty Cổ phần Parôsy trong giai đoạn bản lề mở rộng nhà máy (2011–2013):

Chỉ tiêu theo dõi	Năm 2011	Năm 2012	Năm 2013	So sánh 2012/2011 (%)	So sánh 2013/2012 (%)
Tổng số lao động (người)	108	251	315	+132,41%	+25,50%
Tổng nguồn vốn (triệu đồng)	51.235	58.629	67.348	+14,43%	+14,87%
Doanh thu thuần (triệu đồng)	24.726	28.699	38.233	+16,07%	+33,22%
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)	9.126	10.196	14.566	+11,72%	+42,86%
Tổng chi phí tuyển dụng (triệu đồng)	31	118	54	+280,65%	-54,24%
Số nhân viên tuyển mới (người)	25	147	69	+488,00%	-53,06%
Chi phí tuyển dụng bình quân (triệu đồng/người)	1,24	0,80	0,78	-35,48%	-2,50%

Về mặt đóng góp học thuật và thực tiễn:

• Khác biệt so với các đề tài đi trước chỉ dừng lại ở lý luận chung (như nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang) hoặc chỉ thuần túy khảo sát chi phí (như nghiên cứu của Trần Văn Long), khóa luận này là công trình đầu tiên tại Công ty Cổ phần Parôsy thực hiện phân tích kết hợp giữa số liệu tài chính kế toán ($H_1, H_2$, chi phí bình quân) với dữ liệu điều tra xã hội học sơ cấp (khảo sát 50 nhân viên thuộc các khối hành chính, kỹ thuật, kinh doanh và xưởng sản xuất).
• Khóa luận làm rõ bức tranh thực tế về sự đánh đổi giữa việc tuyển dụng ồ ạt qua kênh nội bộ để tiết kiệm chi phí trước mắt với rủi ro suy giảm chất lượng tay nghề và tỷ lệ người lao động không phù hợp với công việc (vẫn còn 22% nhân sự cảm thấy ít hoặc không phù hợp).
• Hệ thống hóa bộ biểu mẫu chuẩn hóa (từ TC.01 đến TC.04) gắn với từng cấp phê duyệt cụ thể trong doanh nghiệp dệt may tư nhân.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận phản ánh một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện thực hiện của tác giả tại thời điểm năm 2014:

• Dữ liệu sơ cấp được thu thập trên mẫu khảo sát tương đối hẹp (n = 50 người), trong khi tổng quy mô nhân sự của công ty năm 2013 đã đạt 315 người. Khối công nhân may chiếm tỷ trọng lớn trong công ty nhưng số lượng được phỏng vấn sâu mới dừng lại ở mức 35 người.
• Nghiên cứu tập trung vào phân tích hồi quy số liệu quá khứ giai đoạn 2011–2013 và xây dựng chỉ tiêu giai đoạn 2014–2016 dựa trên kế hoạch dự báo của Phòng Kinh doanh, chưa có điều kiện kiểm chứng thực tế mức độ thành công khi công ty áp dụng đơn giá tuyển dụng mới (tăng chi phí bình quân lên mức 3,81 – 4,0 triệu đồng/người để hút lao động kỹ thuật cao).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát đánh giá tỷ lệ giữ chân lao động (turnover rate) sau tuyển dụng đối với từng kênh tuyển dụng khác nhau, đồng thời so sánh mô hình hiệu quả tuyển dụng của Parôsy với các doanh nghiệp dệt may thời trang quy mô tương đương trên địa bàn Hà Nội.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị nhân lực, Kinh tế doanh nghiệp, Quản trị kinh doanh: Cung cấp tài liệu tham khảo phương pháp luận kết hợp giữa báo cáo tài chính doanh nghiệp với phương pháp khảo sát bảng hỏi để đánh giá một hoạt động chức năng cụ thể trong quản trị nhân sự.
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp dệt may và khối doanh nghiệp sản xuất - bán lẻ vừa và nhỏ (SMEs): Bản khóa luận đưa ra khung chỉ tiêu đo lường chi phí tuyển dụng bình quân, cách thức bóc tách các nhóm chi phí cấu thành (truyền thông, văn phòng phẩm, địa điểm) và giải pháp kiểm soát chất lượng tuyển dụng đối với nguồn ứng viên là người quen/con em nội bộ.
• Phần đáng tham khảo nhất của văn bản là mục phân tích thực trạng dữ liệu thứ cấp (bảng 3.4, 3.5, 3.6) và hệ thống biểu mẫu quy trình tuyển dụng (TC.01 - TC.04) tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

1. Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy bao gồm những bước nào và sử dụng các biểu mẫu gì? Quy trình tuyển dụng tại công ty gồm 8 bước tuần tự: (1) Xác định nhu cầu tuyển dụng (sử dụng biểu mẫu TC.01 do Chuyên viên tuyển dụng và Trưởng đơn vị lập); (2) Tổng hợp và lập kế hoạch tuyển dụng (biểu mẫu TC.02 do Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự phụ trách); (3) Giám đốc phê duyệt; (4) Chuyên viên tuyển dụng thông báo tuyển dụng; (5) Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ; (6) Phỏng vấn và thi tuyển (biểu mẫu TC.03 phối hợp giữa Phòng HC-NS và Trưởng đơn vị); (7) Thử việc (đánh giá theo biểu mẫu TC.04); (8) Hoàn thiện hồ sơ và ra quyết định tuyển chọn chính thức.

2. Chi phí tuyển dụng bình quân trên mỗi nhân viên tại Parôsy giai đoạn 2011–2013 biến động như thế nào? Năm 2011, chi phí tuyển dụng bình quân là 1,24 triệu đồng/người (tổng chi 31 triệu đồng cho 25 người). Năm 2012, do mở rộng nhà xưởng cần tuyển số lượng lớn công nhân (147 người) với tổng chi 118 triệu đồng, chi phí bình quân giảm 35% xuống còn 0,80 triệu đồng/người. Năm 2013, tổng chi phí là 54 triệu đồng để tuyển 69 người, chi phí bình quân tiếp tục giảm nhẹ 2,5% xuống mức 0,78 triệu đồng/người.

3. Theo kết quả khảo sát nhân viên tại công ty, những kênh tiếp cận thông tin tuyển dụng nào chiếm tỷ trọng lớn nhất? Theo kết quả điều tra 50 cán bộ nhân viên tại công ty, kênh tiếp cận phổ biến nhất là thông qua các website việc làm trực tuyến (chiếm 52%), tiếp theo là nguồn người quen và cán bộ công nhân viên trong công ty giới thiệu (chiếm 30%). Kênh website nội bộ của công ty chiếm 14% và kênh báo chí/tạp chí truyền thống chỉ chiếm 4%.

4. Chỉ số hiệu quả lợi nhuận tuyển dụng ($H_2$) tại Parôsy giai đoạn 2011–2013 đạt kết quả ra sao và có ý nghĩa gì? Chỉ số $H_2$ đo lường tỷ lệ lợi nhuận thuần do nhân viên mới đóng góp trên một đồng chi phí tuyển dụng bỏ ra. Trong suốt giai đoạn 2011–2013, kết quả tính toán của tác giả cho thấy hệ số $H_2$ tại Parôsy luôn duy trì ở mức lớn hơn 1 (lợi nhuận tuyển dụng năm 2011 đạt 65,48 triệu đồng, năm 2012 tăng thêm 125,79 triệu đồng). Điều này chứng minh lợi nhuận thu về từ lao động tuyển dụng mới đủ bù đắp chi phí tuyển dụng, hoạt động sử dụng chi phí tuyển dụng về mặt kinh tế đạt hiệu quả dương.

5. Mục tiêu tuyển dụng giai đoạn 2014–2016 của Parôsy có điểm gì khác biệt căn bản so với giai đoạn 2011–2013? Giai đoạn 2011–2013 công ty tập trung tuyển ồ ạt số lượng lớn lao động phổ thông phục vụ mở rộng nhà xưởng mới (đỉnh điểm năm 2012 tuyển 147 người), giữ chi phí bình quân ở mức thấp (0,78 – 0,80 triệu đồng/người). Ngược lại, mục tiêu giai đoạn 2014–2016 chuyển hẳn sang chất lượng: số lượng tuyển chọn lọc ít hơn (năm 2014: 15 người; 2015: 17 người; 2016: 22 người) và nâng mức đầu tư chi phí tuyển dụng bình quân lên 3,81 – 4,0 triệu đồng/người để thu hút nhân sự chuyên môn, kỹ thuật và thiết kế cao cấp cho thương hiệu PANTIO.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Trần Thị Hiền đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu nghiên cứu thông qua việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về hiệu quả tuyển dụng và phản ánh chân thực thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy giai đoạn 2011–2013. Tác giả đã kết hợp phân tích số liệu tài chính thứ cấp với điều tra thực chứng sơ cấp để chỉ rõ ưu thế về tính kinh tế của chi phí tuyển dụng, đồng thời vạch ra các điểm nghẽn về việc kiểm soát chất lượng nguồn ứng viên giới thiệu nội bộ và sự bị động trong quy trình. Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2014–2016 bám sát định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ phát triển thương hiệu thời trang PANTIO, mang lại giá trị ứng dụng cụ thể cho doanh nghiệp và giá trị tham khảo học thuật đối với sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về hiệu quả tuyển dụng tại doanh nghiệp Chương 3: Phân tích thực trạng hiệu quả tuyển dụng tại Công Ty Cổ phần Parôsy Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Parôsy 5 Luan van CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG TẠI DOANH NGHIÊP 2. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về hiệu quả tuyển dụng 2. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh. Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.

Nguồn lực với tư cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực tương đương với nguồn lao động. Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người từ giới hạn độ tuổi lao động trở lên (ở nước ta là tròn 15 tuổi).

Cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song đều thống nhất với nhau đó chính là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu như quy mô và tốc độ tăng trưởng nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số càng cao thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại. Về chất lượng nguồn nhân lực, được xem xét qua trình độ văn hóa, sức khỏe, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất… Ngày nay nguồn nhân lực được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự tiến bộ và phát triển của xã hội.

Khái niệm tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp. Đây là khâu đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Để tuyển dụng thành công, tức là tìm được đúng người cho công việc, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư kinh phí, thời gian và công sức, đồng thời phải xây dựng 6 Luan van một quy trình tuyển dụng khoa học và hiệu quả. Quy trình này gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm và lựa chọn nhân lực.

Tìm kiếm nhân lực là quá trình tuyển mộ nhân lực hay cụ thể là tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Nếu tìm kiếm chỉ dừng lại ở việc tập trung các ứng viên lại thì lựa chọn hay tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. Cần lưu ý, tuyển dụng lao động là công việc phải được thực hiện thường xuyên, bởi vì nhân lực của doanh nghiệp có thể biến động bất ngờ, ngẫu nhiên. Bộ phận có nhu cầu sử dụng nhân lực phải được tham gia, càng trực tiếp càng tốt, vào quá trình lựa chọn nhân lực cho đơn vị mình.

Doanh nghiệp cần tiến hành tuyển dụng khi nguồn nhân lực hiện có không đáp ứng được nhu cầu hiện tại hoặc trong tương lại (có sự thiếu hụt về nhân lực). Thực tế có những tình huống sau doanh nghiệp cần phải cân nhắc đến việc tuyển dụng. - Có mộ vị trí công việc nào đó không có người đảm nhận (do phát sinh công việc mới hoặc người tiến nhiệm đã nghỉ hưu, chuyển công tác mà không có người thay thế…). - Xảy ra sự quá tải công việc tại một số vị trí (do kiêm nhiệm nhiều công việc, hoặc do tính chất công việc thay đổi so với trước đây…).

- Cá nhân đang đảm nhận công việc tại một vị trí nào đó nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc. Để giải quyết những vấn đề đã nêu ở trên nhà quản trị có thể áp dụng các biện pháp, phương pháp khác nhau như: tăng cường đào tạo cho nhân viên, bố trí sắp xếp lại tổ chức, tăng giờ làm, thuê lao động tạm thời, thuê dịch vụ ngoài… và tuyển dụng lao động. Mặc dù tuyển dụng thường được coi là biện pháp mang tính ổn định lâu dài, đảm bảo tạo ra và bổ sung một cách đầy đủ nguồn nhân lực cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp; nhưng đây cũng chỉ là một biện pháp để giải quyết bài toán nhân lực đang đặt ra cho doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải căn cứ các lợi ích tài chính, năng lực, tính khả thi, tính thời điểm,…để các nhà quản trị quyết định tuyển dụng liệu có phải là lời giải cho vấn đề hay không.

Khái niệm hiệu quả và hiệu quả tuyển dụng nhân lực Hiệu quả là một tương quan so sánh giữa kết quả đạt được theo mục tiêu đã được xác định với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó. Để hoạt động, doanh nghiệp thương mại phải có các mục tiêu hành động của mình trong từng thời kỳ, đó có thể là các mục tiêu xã hội, cũng có thể là các mục tiêu kinh tế của chủ doanh nghiệp và doanh nghiệp luôn tìm cách để đạt được mục tiêu đó với chi phí thấp nhất. Đó là hiệu quả. Hiệu quả của doanh nghiệp gồm hai bộ phận là hiệu quả xã hội và hiệu quả kinh tế.

Hiệu quả xã hội là đại lượng phản ánh mức độ thực hiện các mục tiêu xã hội của doanh nghiệp hoặc mức độ ảnh hưởng của các kết quả đạt được sau tuyển dụng đến xã hội. Hiệu quả kinh tế là hiệu quả chỉ xét trên phương diện kinh tế của hoạt động tuyển dụng. Nó so sánh mối tương quan giữa lợi ích doanh nghiệp đạt được sau tuyển dụng với chi phí bỏ ra để đạt được lợi ích đó. Do đó ta có thể thấy, hiệu quả tuyển dụng là mối quan hệ tương quan so sánh giữa kết quả tuyển dụng đạt được theo mục tiêu tuyển dụng đã xác định với các nguồn lực đã bỏ ra để đạt được hiệu quả tuyển dụng đó.

Nội dung nghiên cứu hiệu quả tuyển dụng 2. Yêu cầu hệ thống chỉ tiêu đánh giá - Phải có độ tin cậy cao: hệ thống chỉ tiêu đánh giá phải có thể so sánh được, kết quả đánh giá phải đo lường được có tính chất ổn định và tính thống nhất cao. - Phải sát thực: sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng tới quá trình đánh giá hiệu quả tuyển dụng. Do đó, thiết kế hệ thống chỉ tiêu đánh giá phải cần phù hợp với thời điểm đánh giá.

- Tương thích với chiến lược: hệ thống chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp nhằm đảm bảo hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao. - Phải bao quát và chi tiết: hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng phải phản ánh đầy đủ, bao quát công tác tuyển dụng. Việc thu thập, lưu trữ, xử lý những thông tin chi tiết sẽ giúp việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng được chính xác. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả tuyển dụng Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình tuyển dụng ở từng giai đoạn: 8 Luan van Đánh giá phương pháp và nguồn tuyển dụng ở từng bước trong quá trình tuyển dụng phù hợp không.

Đánh giá kết quả thu được ở từng bước sau: - Kết quả của công tác quảng cáo, chiêu mộ thu hút các ứng viên tham gia tuyển dụng. - Quá trình xem xét đơn xin việc: Tất cả các thông tin của ứng viên đảm bảo độ tin cậy cao trong phần xem xét hồ sơ xin việc của ứng viên. - Quá trình phỏng vấn có dựa vào quy mô tổ chức (phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị và giá trị chiến lược của tổ chức). - Sự phù hợp giữa năng lực của ứng viên với vị trí cần tuyển.

- Tiêu chuẩn, phương pháp tuyển dụng có hợp lý không - Các nguồn tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu của tuyển dụng không. - Tỷ lệ ứng viên trúng tuyển so với ứng viên dự tuyển. - Thời gian cho mỗi giai đoạn đã phù hợp chưa. Đánh giá về chi phí bỏ ra ở từng giai đoạn của quá trình tuyển dụng: Để nhận ra những chi phí tuyển dụng và sắp xếp giai đoạn tuyển dụng cho phù hợp.

Đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng - Số lượng và chất lượng các ứng viên trúng tuyển so với nhu cầu tuyển dụng. - Tổng chi phí bỏ ra cho một đợt tuyển dụng. - Tổng thời gian của một đợt tuyển dụng. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng Để đánh giá hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp cần thiết kế chỉ tiêu để đo lường - Chi phí tuyển dụng bình quân trên một nhân viên được tuyển dụng chính thức.

Chi phí tuyển dụng bình quân= Chi phí tuyển dụng/Số nhân viên được tuyển chính thức Chỉ tiêu này giúp doanh nghiệp so sánh chi phí tuyển dụng bình quân dành cho một nhân viên được tuyển dụng chính thức qua các năm. Chỉ số này đánh giá với một nhân viên được ký hợp đồng chính thức, doanh nghiệp phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên không phải chi phí tuyển dụng bình quân năm trước thấp hơn năm sau là tốt, phải kết hợp cùng với tiêu chuẩn đánh giá số lượng và chất lượng 9 Luan van tuyển dụng mới có thể so sánh hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng một cách toàn diện và chính xác được. - Hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng tổng hợp Chí phí này phản ánh mức doanh thu thuần của nhân viên tuyển dụng trong kỳ đóng góp vào doanh nghiệp trên một đồng chi phí tuyển dụng, nghĩa là với chi phí tuyển dụng bỏ ra để tuyển dụng được nhân lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng, doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng doanh thu thuần trong kỳ.