Khóa luận tốt nghiệp: Nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Luận văn tốt nghiệp kinh tế nghiên cứu tốt nghiệp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty tnhh thương mại saita, điều tra thực trạng, phân tích số liệu, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Thị Đoan Trang
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Trọng Hùng
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
• PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• Mục tiêu nghiên cứu
• Mục tiêu chính
• Mục tiêu cụ thể
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập dữ liệu
• Dữ liệu thứ cấp
• Dữ liệu sơ cấp
• Thiết kế bảng hỏi:
• Phương pháp xử lý số liệu
• Kết cấu của đề tài:
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1. Tổng quan về kênh phân phối
• 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
• 1.1.2. Vai trò của kênh phân phối
• 1.1.3. Chức năng của kênh phân phối
• 1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối
• 1.1.5. Các loại trung gian trong kênh phân phối
• 1.1.6. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối
• 1.2. Quản trị kênh phân phối
• 1.2.1. Xác định mục tiêu phân phối
• 1.2.2. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối
• 1.2.2.1. Tìm kiếm thành viên kênh có khả năng
• 1.2.2.2. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn lựa chọn
• 1.2.2.3. Thuyết phục các thành viên kênh
• 1.2.3. Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối
• 1.2.3.1. Kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh
• 1.2.3.2. Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động
• 1.2.3.3. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:
• 1.2.4. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
• 1.2.4.1. Các chương trình giá
• 1.2.4.2. Các hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng:
• 1.2.4.3. Các đề nghị hỗ trợ về tài chính
• 1.2.4.4. Các điều khoản đảm bảo
• 1.2.5. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối:
• 1.3. Khái quát về thị trường rượu trên cả nước:
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA
• 2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại Saita
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Thương mại Saita
• 2.1.2. Sản phẩm của Công ty
• 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ hiện tại của Công ty
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty
• 2.1.4.1. Tổ chức bộ máy của Công ty
• 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban
• 2.1.5. Tình hình nguồn lực của Công ty TNHH Thương mại Saita Huế
• 2.1.5.1. Tình hình lao động của Công ty
• 2.1.5.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn
• 2.1.5.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2016 – 2018:
• 2.2. Đặc điểm môi trường hoạt động của Công ty TNHH Thương mại Saita
• 2.2.1. Môi trường kinh doanh của Công ty
• 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô:
• 2.2.1.2. Đặc điểm môi trường tác nghiệp của Công ty
• 2.3. Thực trạng việc tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita
• 2.3.1. Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita
• 2.3.1.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita
• 2.3.1.2. Lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của Công ty
• 2.3.2. Đánh giá hoạt động của cấu trúc kênh phân phối sản phẩm
• 2.4. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Thương mại Saita
• 2.4.1. Xác định mục tiêu phân phối
• 2.4.2. Quản trị quá trình lựa chọn thành viên kênh
• 2.4.2.1. Thực trạng lựa chọn thành viên tiềm năng
• 2.4.2.2. Phương pháp và tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh
• 2.4.2.3. Nhận xét về chính sách tuyển chọn thành viên kênh của Công ty:
• 2.4.3. Chính sách khuyến khích các thành viên kênh
• 2.4.3.1. Các chính sách khuyến khích Công ty áp dụng cho các đại lý
• 2.4.3.2. Những đánh giá của đại lý về chính sách khuyến khích các thành viên kênh của Công ty
• 2.4.3.2.1. Chương trình giá:
• 2.4.3.2.2. Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán:
• 2.4.3.2.3. Hỗ trợ tài chính:
• 2.4.3.2.4. Các điều khoản đảm bảo:
• 2.4.3.3. Nhận xét chung về chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty
• 2.4.4. Quản lý các dòng chảy trong kênh qua đánh giá của các thành viên kênh, nhân viên Công ty:
• 2.5. Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita
• 2.5.1. Các tiêu chuẩn Công ty áp dụng để đánh giá hoạt động của các đại lý:
• 2.5.2. Doanh thu bán hàng của các đại lý cấp 1 trên các tỉnh:
• 2.5.3. Thị trường của Công ty TNHH Thương mại Saita so với các đối thủ khác:
• 2.6. Những đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita:
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI SAITA
• 3.1. Xu hướng phát triển kinh doanh mặt hàng rượu:
• 3.2. Định hướng phát triển kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH Thương mại Saita:
• 3.3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại Saita:
• 3.3.1. Đề xuất hoàn thiện tổ chức cấu trúc và lựa chọn hình thức liên kết trong kênh:
• 3.3.2. Đề xuất hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh:
• 3.3.3. Đề xuất hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty
• 3.3.4. Đề xuất hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh
• 3.4. Nâng cao công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của Công ty
• 3.4.1. Giải pháp đối với bộ phận quản lý hoạt động kênh
• 3.4.2. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh
• PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• Hạn chế của đề tài
• Đối với Công ty TNHH Thương mại Saita
• Đối với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam
• Đối với chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế và Nhà nước
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại Saita

Quản trị kênh phân phối là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Saita. Việc hiểu rõ về kênh phân phối giúp công ty tối ưu hóa quy trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Kênh phân phối không chỉ là con đường vận chuyển hàng hóa mà còn là cầu nối giữa nhà sản xuất và khách hàng. Để nâng cao hiệu quả phân phối, công ty cần phân tích và đánh giá các thành phần trong kênh phân phối hiện tại.

1.1. Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

Kênh phân phối được định nghĩa là hệ thống các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Vai trò của kênh phân phối không chỉ là vận chuyển hàng hóa mà còn là tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc cung cấp sản phẩm đúng thời điểm và địa điểm.

1.2. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Công ty TNHH Thương mại Saita hiện đang áp dụng một cấu trúc kênh phân phối đa dạng, bao gồm các đại lý cấp 1 và các trung gian khác. Cấu trúc này giúp công ty tiếp cận được nhiều khách hàng hơn và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Vấn đề và thách thức trong quản trị kênh phân phối

Mặc dù Công ty TNHH Thương mại Saita đã có những thành công nhất định trong quản trị kênh phân phối, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức cần giải quyết. Các vấn đề như sự cạnh tranh gia tăng, hàng giả, hàng nhái và sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đang đặt ra áp lực lớn lên hệ thống phân phối của công ty.

2.1. Sự gia tăng cạnh tranh trong ngành rượu

Thị trường rượu tại Việt Nam đang chứng kiến sự gia tăng của nhiều thương hiệu mới, cả nội địa và quốc tế. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Công ty TNHH Thương mại Saita trong việc duy trì thị phần và nâng cao hiệu quả phân phối.

2.2. Vấn đề hàng giả và hàng nhái

Hàng giả và hàng nhái đang trở thành một vấn đề nghiêm trọng trong ngành rượu. Công ty cần có các biện pháp mạnh mẽ để bảo vệ thương hiệu và đảm bảo chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

III. Phương pháp nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối

Để nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối, Công ty TNHH Thương mại Saita cần áp dụng một số phương pháp và chiến lược cụ thể. Việc tối ưu hóa kênh phân phối không chỉ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Tối ưu hóa quy trình phân phối

Công ty cần xem xét lại quy trình phân phối hiện tại để tìm ra những điểm yếu và cải thiện chúng. Việc áp dụng công nghệ mới trong quản lý kênh phân phối có thể giúp tăng cường hiệu quả và giảm chi phí.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên về kỹ năng quản lý kênh phân phối là rất cần thiết. Nhân viên có kiến thức và kỹ năng tốt sẽ giúp công ty quản lý kênh phân phối hiệu quả hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các phương pháp quản trị kênh phân phối hiệu quả đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Công ty TNHH Thương mại Saita. Các nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện kênh phân phối đã giúp tăng trưởng doanh thu và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ việc tối ưu hóa kênh phân phối

Sau khi áp dụng các biện pháp tối ưu hóa, doanh thu của công ty đã tăng trưởng đáng kể. Điều này cho thấy rằng việc quản lý kênh phân phối hiệu quả có thể mang lại lợi ích kinh tế rõ rệt.

4.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ và sản phẩm của công ty. Sự hài lòng của khách hàng là một chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả của kênh phân phối.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai

Công ty TNHH Thương mại Saita cần tiếp tục cải thiện và phát triển hệ thống quản trị kênh phân phối để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Việc đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên sẽ là những yếu tố quyết định cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chiến lược phân phối mới để phù hợp với xu hướng thị trường. Việc mở rộng kênh phân phối sẽ giúp công ty tiếp cận được nhiều khách hàng hơn.

5.2. Tăng cường hợp tác với các đối tác

Hợp tác với các đối tác trong ngành sẽ giúp công ty nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối. Việc xây dựng mối quan hệ tốt với các đại lý và trung gian sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thị trường đồ uống có cồn tại Việt Nam ghi nhận sự phát triển mạnh mẽ với quy mô tiêu thụ lớn xuất phát từ quy mô dân số đông và nhu cầu thưởng thức đa dạng. Ngành kinh doanh rượu bia trong nước chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu nội địa và các dòng sản phẩm nhập khẩu, đồng thời phải đối mặt với thực trạng xuất hiện hàng giả, hàng nhái và sản phẩm kém chất lượng. Bối cảnh này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các doanh nghiệp sản xuất rượu phải xây dựng và kiểm soát hiệu quả hệ thống kênh phân phối nhằm bảo đảm chất lượng hàng hóa khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Công ty TNHH Thương mại Saita là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, trực thuộc Công ty Cổ phần Saita Holdings (tỉnh Fukuoka, Nhật Bản). Khai thác lợi thế về nguồn nước và nguyên liệu lúa gạo tại Thừa Thiên Huế, dự án nhà máy sản xuất rượu Sake và Shochu được cấp phép đầu tư từ năm 1997 và chính thức vận hành từ năm 1998. Mặc dù doanh số xuất khẩu rượu Sake giai đoạn 2006–2018 của doanh nghiệp đạt mức tăng trưởng 1,9 lần về doanh thu và 2,5 lần về sản lượng, công tác quản trị kênh phân phối nội địa vẫn tồn tại những khó khăn, hạn chế ảnh hưởng đến năng lực tiêu thụ sản phẩm. Xuất phát từ thực tiễn thực tập tại doanh nghiệp, tác giả Nguyễn Thị Đoan Trang đã thực hiện đề tài "Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Saita".

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chính: Phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh của Công ty.
• Các mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối, các thành viên tham gia vào kênh phân phối, quản trị kênh phân phối.
  2. Tìm hiểu thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita liên quan đến các vấn đề như: chính sách tuyển chọn thành viên của kênh phân phối; chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh; quản trị các dòng chảy trong kênh phân phối; đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.
  3. Trên cơ sở đó xác định các giải pháp có thể hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị kênh phân phối của công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu bao gồm:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita.
• Đối tượng khảo sát: Các đại lý cấp 1 của Công ty — những thành viên tiếp xúc trực tiếp với các chính sách phân phối của doanh nghiệp.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Thương mại Saita và mạng lưới các đại lý cấp 1 trên địa bàn các tỉnh.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2016–2018; số liệu sơ cấp được điều tra khảo sát trong khoảng thời gian từ tháng 09/2019 đến tháng 12/2019.
• Phạm vi nội dung: Phân tích, đánh giá các hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty nhằm tìm ra tồn tại và đề xuất giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của khóa luận dựa trên hệ thống lý luận quản trị marketing và quản trị kênh phân phối. Tác giả tiếp cận khái niệm kênh phân phối từ các góc độ vĩ mô, người tiêu dùng, người sản xuất và góc độ quản lý marketing. Kênh phân phối được xác định là một tập hợp các tổ chức, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau cùng tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Cấu trúc kênh phân phối được mô tả thông qua ba yếu tố cơ bản: chiều dài kênh (kênh trực tiếp, kênh 1 cấp, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp), chiều rộng kênh (phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền) và các loại trung gian thương mại (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, nhà phân phối).

Nội dung quản trị kênh phân phối được xây dựng theo quy trình khép kín bao gồm:

• Xác định mục tiêu phân phối dựa trên chiến lược marketing tổng thể.
• Chính sách tuyển chọn thành viên kênh (tìm kiếm, thiết lập tiêu chuẩn về tài chính, khả năng bán hàng, danh tiếng, độ bao phủ thị trường, năng lực quản lý và thuyết phục thành viên tham gia).
• Chính sách khuyến khích thành viên kênh thông qua 4 nhóm công cụ: chương trình giá, hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán hàng, hỗ trợ tài chính, và các điều khoản đảm bảo.
• Quản trị 10 dòng chảy trong kênh phân phối: dòng chuyển quyền sở hữu, dòng đàm phán, dòng vận động vật chất, dòng thanh toán, dòng thông tin, dòng xúc tiến, dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, và dòng thu hồi tái sử dụng bao gói.
• Đánh giá hoạt động thành viên kênh dựa trên các tiêu chuẩn: kết quả bán hàng, duy trì mức tồn kho, thái độ hợp tác và mức độ cạnh tranh.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phương pháp luận duy vật biện chứng, tiếp cận hệ thống và phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu thực nghiệm:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu nội bộ từ báo cáo tài chính của phòng Kế toán giai đoạn 2016–2018 và báo cáo của bộ phận Kinh doanh; dữ liệu bên ngoài từ sách báo, tạp chí chuyên ngành, cổng thông tin internet và các công trình khóa luận liên quan.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Do đặc thù ngành hàng áp dụng phương thức giao dịch "mua đứt bán đoạn", công ty chỉ thiết lập quan hệ trực tiếp với các đại lý cấp 1. Toàn bộ 21 đại lý cấp 1 phân phối sản phẩm rượu của Công ty Saita trên cả nước được chọn làm mẫu nghiên cứu để phỏng vấn sâu ($n = 21$).
• Thiết kế bảng hỏi: Bảng câu hỏi gồm 2 phần (thông tin điều tra và thông tin đại lý), kết hợp câu hỏi mở và thang đo Likert 5 mức độ (từ mức 1: rất không đồng ý đến mức 5: đồng ý) để đo lường mức độ đồng thuận của đại lý đối với các chính sách quản trị kênh.
• Xử lý số liệu: Số liệu khảo sát được tổng hợp, mã hóa và phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) thông qua giá trị trung bình bằng phần mềm SPSS 16.0. Các số liệu tài chính và nhân sự được phân tích so sánh tuyệt đối và tương đối theo chuỗi thời gian.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị kênh phân phối

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về bản chất, chức năng và vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp sản xuất. Kênh phân phối đảm nhiệm 8 chức năng cốt lõi: nghiên cứu thị trường, xúc tiến khuếch trương, thương lượng, phân phối vật chất, thiết lập quan hệ, hoàn thiện hàng hóa, tài trợ và san sẻ rủi ro. Tác giả phân tích 5 nhóm căn cứ lựa chọn kênh phân phối gồm: đặc điểm thị trường, môi trường kinh tế - luật pháp, đặc tính sản phẩm, năng lực của trung gian và nguồn lực nội tại của nhà sản xuất.

Chương 1 cũng làm rõ nội dung công tác quản trị kênh với các bước tuyển chọn thành viên, hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoạt động định kỳ, cơ chế hỗ trợ khuyến khích đại lý và mô hình vận hành 10 dòng chảy phân phối. Ở phần thực tiễn, tác giả khái quát thị trường rượu Việt Nam với sự cạnh tranh của các phân khúc rượu vang, Cognac, Whisky, Vodka, Soju và các thương hiệu nội địa như Halico, Bình Tây, Vang Thăng Long, Vang Đà Lạt. Thị trường ghi nhận xu hướng tiêu dùng chuyển dịch sang các sản phẩm có chất lượng cao, an toàn cho sức khỏe và gia tăng giá trị thưởng thức khi mức sống người dân được nâng cao.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Chương 2 trình bày toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp. Công ty TNHH Thương mại Saita được thành lập sau khi tách từ Công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế vào năm 2016, hoạt động tại địa chỉ số 04 Hoài Thanh, phường Thủy Xuân, thành phố Huế. Doanh nghiệp phân phối hơn 30 dòng sản phẩm rượu Sake và Shochu được kiểm soát chất lượng theo hệ thống ISO 22000:2018 và HACCP CODE.

Tên sản phẩm rượu	Nguyên liệu chính	Thể tích	Nồng độ cồn
Sake Junmai Etsu no Hajime	Gạo, men Koji	300ml, 700ml, 1800ml	15°
Sake Junmai Daiginjo Johkun	Gạo, men Koji	720ml	16°
Sake Junmai Ginjo Nama	Gạo, men Koji	300ml	15°
Sake Wakaba Dry	Gạo, men Koji	350ml	19°
Shochu Đế vương Vàng	Gạo, men Koji	300ml, 750ml	29°
Shochu Đế vương Bạc	Gạo, men Koji	300ml, 750ml	25°
Shochu Nước mắt quê hương	Gạo, men Koji	750ml	39°
Shochu Oni Special	Gạo, men Koji	500ml	29°
Shochu Mugi Hajime	Lúa mạch, men Koji	500ml, 750ml	25°
Shochu Imo no Hajime	Khoai lang, men Koji	2700ml, 4000ml	25°

Bộ máy quản lý của công ty tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng, bao gồm Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Giám đốc điều hành (phụ trách phòng Kế toán - Tài chính, phòng Kinh doanh, phòng Đối ngoại) và Giám đốc sản xuất (phụ trách Ban Lên men, Ban Quản lý, Ban Thành phẩm). Nguồn lực lao động và tình hình tài chính của doanh nghiệp giai đoạn 2016–2018 được tổng hợp trong các bảng sau:

Chỉ tiêu lao động	Năm 2016 (SL)	Cơ cấu 2016 (%)	Năm 2017 (SL)	Cơ cấu 2017 (%)	Năm 2018 (SL)	Cơ cấu 2018 (%)	So sánh 2017/2016 (±)	So sánh 2018/2017 (±)
Tổng số lao động	21	100,00	26	100,00	23	100,00	+5	-3
1. Theo giới tính
- Nam	15	71,00	19	73,00	15	65,00	+4	-4
- Nữ	6	29,00	7	27,00	8	35,00	+1	+1
2. Theo trình độ
- Đại học	18	86,00	23	88,00	20	87,00	+5	-3
- Cao đẳng - Trung cấp	1	5,00	1	4,00	1	4,00	0	0
- Phổ thông	2	9,00	2	8,00	2	9,00	0	0

Chỉ tiêu tài chính (ĐVT: Triệu đồng)	Năm 2016	Năm 2017	Năm 2018	So sánh 2017/2016 (±)	Tỷ lệ 2017/2016 (%)	So sánh 2018/2017 (±)	Tỷ lệ 2018/2017 (%)
Tổng tài sản	4.936	5.865	6.281	+929	+20,25	+416	+7,55
- Tài sản ngắn hạn	3.818	4.249	4.915	+431	+11,59	+666	+16,07
- Tài sản dài hạn	869	1.117	867	+498	+57,29	-250	-18,28
Tổng nguồn vốn	4.936	5.865	6.281	+929	+20,25	+416	+7,55
- Vốn chủ sở hữu	1.411	2.666	3.104	+1.255	+88,93	+438	+14,61
- Nợ phải trả	3.500	2.939	2.918	-481	-16,04	-21	-0,84

Về thực trạng tổ chức kênh, công ty thực hiện mô hình phân phối gián tiếp thông qua 21 đại lý cấp 1 đặt tại các tỉnh. Tác giả đi sâu phân tích công tác tuyển chọn thành viên kênh; việc áp dụng 4 nhóm chính sách khuyến khích (chương trình chiết khấu giá, hỗ trợ quảng cáo - trưng bày, chính sách tín dụng tài chính, bảo đảm về chất lượng hàng hóa và cước phí vận chuyển); sự vận hành các dòng chảy vật chất, thông tin, đàm phán; và phương thức đánh giá kết quả bán hàng của các đại lý cấp 1 qua số liệu doanh thu từ năm 2016 đến 2018.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Dựa trên các phân tích thực trạng và xu hướng tiêu dùng mặt hàng rượu, chương này đề xuất các nhóm giải pháp có tính hệ thống nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh tại doanh nghiệp:

• Hoàn thiện tổ chức cấu trúc kênh và lựa chọn hình thức liên kết phù hợp, mở rộng phạm vi bao phủ thị trường.
• Chuẩn hóa quy trình và hệ thống tiêu chí tuyển chọn đại lý phân phối mới.
• Đổi mới chính sách khuyến khích thành viên kênh: điều chỉnh linh hoạt chính sách giá và chiết khấu, tăng cường tài liệu quảng bá, hỗ trợ trưng bày điểm bán và cải thiện hạn mức tín dụng.
• Tối ưu hóa việc quản lý các dòng chảy trong kênh, trọng tâm là dòng vận động vật chất (giao nhận, kho bãi) và dòng thông tin phản hồi hai chiều giữa đại lý và công ty.
• Nâng cao năng lực cho bộ phận quản trị kênh và hoàn thiện công tác kiểm tra, áp dụng tiêu chuẩn đánh giá định kỳ kết quả hoạt động của các đại lý.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể gắn liền với các số liệu thực tế tại Công ty TNHH Thương mại Saita:

• Khái quát năng lực sản xuất và xuất khẩu: Doanh nghiệp được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp phép xuất khẩu trực tiếp sản phẩm rượu ra nước ngoài với tỷ lệ 80% sản lượng sản xuất. Từ năm 2006 đến năm 2018, kim ngạch xuất khẩu rượu Sake của đơn vị tăng 1,9 lần về doanh thu và 2,5 lần về sản lượng. Các sản phẩm rượu Sake Etsu no hajme, Shochu Đế Vương và Shochu Oni đã đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao vào năm 2011; hệ thống sản xuất đạt tiêu chuẩn ISO 22000:2018 và HACCP CODE.
• Phân tích biến động nguồn lực: Quy mô lao động duy trì tương đối ổn định từ 21 người (năm 2016) tăng lên 26 người (năm 2017) và điều chỉnh về mức 23 người (năm 2018), trong đó lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ áp đảo (từ 86% đến 88%). Nguồn vốn có chuyển biến tích cực khi vốn chủ sở hữu tăng trưởng 88,93% trong năm 2017 và tăng tiếp 14,61% trong năm 2018; nợ phải trả giảm liên tục từ mức 3.500 triệu đồng (năm 2016) xuống còn 2.918 triệu đồng (năm 2018).
• Đo lường và đánh giá hệ thống phân phối: Hệ thống phân phối nội địa của công ty bao gồm 21 đại lý cấp 1. Toàn bộ 21 đại lý này được khảo sát, đánh giá chi tiết về mức độ hài lòng đối với chính sách giá, hỗ trợ bán hàng, chính sách tín dụng và vận chuyển.
• Đề xuất hệ thống giải pháp: Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị kênh, kiến nghị phân định rõ chức năng của bộ phận bán hàng, thiết lập cơ chế giám sát dòng thông tin thị trường và tái cấu trúc các điều khoản hỗ trợ đại lý.
• Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong một doanh nghiệp sản xuất đồ uống đặc thù có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) từ Nhật Bản; cung cấp bức tranh số liệu xác thực về hoạt động phân phối rượu truyền thống Nhật Bản sản xuất tại Thừa Thiên Huế.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ rõ các hạn chế cụ thể trong quá trình thực hiện:

• Hạn chế về thời gian và kinh nghiệm: Quá trình nghiên cứu và khảo sát thực tế diễn ra trong khoảng thời gian 3 tháng thực tập (từ tháng 09/2019 đến tháng 12/2019), cùng với sự hạn chế nhất định về kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm thực tiễn của sinh viên thực hiện.
• Hạn chế về phạm vi mẫu khảo sát: Do đặc thù giao dịch của công ty là "mua đứt bán đoạn", doanh nghiệp chỉ quản lý và quan hệ trực tiếp với 21 đại lý cấp 1. Khóa luận mới chỉ khảo sát sâu trên 21 đại lý cấp 1 này mà chưa mở rộng điều tra đến các trung gian cấp sau (đại lý cấp 2, người bán lẻ) cũng như chưa khảo sát trực tiếp người tiêu dùng cuối cùng sử dụng sản phẩm rượu trên thị trường.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi khảo sát xuống các cấp độ trung gian bán buôn, bán lẻ cấp dưới và người tiêu dùng cá nhân nhằm thu thập dữ liệu đa chiều về mức độ nhận diện thương hiệu rượu Saita.
• Kéo dài chuỗi thời gian phân tích và cập nhật thêm các biến số tác động từ khung khổ pháp lý về kinh doanh đồ uống có cồn để hoàn thiện hơn các giải pháp liên kết kênh phân phối.

---

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Thương mại: Là tài liệu tham khảo về phương pháp luận nghiên cứu thực nghiệm trong việc khảo sát, xử lý dữ liệu đại lý bằng phần mềm SPSS và khung phân tích 4 nhóm chính sách khuyến khích thành viên kênh.
• Các nhà quản trị doanh nghiệp sản xuất đồ uống có cồn và doanh nghiệp FDI: Cung cấp bài học thực tiễn về mô hình tổ chức bộ máy, cơ cấu sản phẩm rượu Sake/Shochu và phương thức thiết lập, điều phối mạng lưới đại lý cấp 1 theo phương thức mua đứt bán đoạn tại thị trường Việt Nam.
• Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản: Hệ thống lý luận về 10 dòng chảy trong kênh phân phối (Chương 1) và phương pháp phân tích thực trạng nguồn lực, cơ cấu tài sản - nguồn vốn kết hợp với khảo sát đại lý cấp 1 tại doanh nghiệp sản xuất thực tế (Chương 2).

---

Câu hỏi thường gặp

Công ty TNHH Thương mại Saita được thành lập vào thời điểm nào và có mối quan hệ như thế nào với các đơn vị tại Nhật Bản?
Công ty TNHH Thương mại Saita là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư Nhật Bản, trực thuộc Công ty Cổ phần Saita Holdings (thành phố Asakura, tỉnh Fukuoka, Nhật Bản). Công ty được tách ra từ Công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế và chính thức hoạt động riêng lẻ từ năm 2016, đóng vai trò là nhà phân phối chính cho Công ty TNHH Thực phẩm Huế và Công ty TNHH Takara Shuzo.

Doanh nghiệp áp dụng những hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng nào cho các sản phẩm rượu?
Hệ thống quản lý chất lượng của công ty ban đầu được đánh giá phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và HACCP CODE: 2003, sau đó đã được nâng cấp lên hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000:2018 và hệ thống HACCP CODE phiên bản mới nhất.

Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp trong khóa luận là bao nhiêu và đối tượng khảo sát gồm những ai?
Mẫu khảo sát sơ cấp của nghiên cứu gồm toàn bộ 21 đại lý cấp 1 của Công ty TNHH Thương mại Saita trên địa bàn các tỉnh ($n = 21$). Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu toàn bộ các đại lý này bằng bảng hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ kết hợp câu hỏi mở.

Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của công ty có sự chuyển dịch ra sao từ năm 2016 đến năm 2018?
Tổng tài sản của công ty tăng từ 4.936 triệu đồng (2016) lên 5.865 triệu đồng (2017) và đạt 6.281 triệu đồng (2018). Trong cơ cấu nguồn vốn, vốn chủ sở hữu tăng trưởng mạnh từ 1.411 triệu đồng năm 2016 lên 3.104 triệu đồng năm 2018, trong khi nợ phải trả giảm dần từ 3.500 triệu đồng xuống còn 2.918 triệu đồng vào năm 2018.

Tỷ lệ xuất khẩu sản phẩm rượu của Công ty Saita theo giấy phép đầu tư là bao nhiêu?
Theo giấy phép do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp phép, Công ty TNHH Thương mại Saita được phép xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm rượu ra nước ngoài với tỷ lệ 80% sản lượng sản xuất.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Nguyễn Thị Đoan Trang đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và phản ánh chân thực thực trạng hoạt động điều phối 21 đại lý cấp 1 tại Công ty TNHH Thương mại Saita. Nghiên cứu chỉ ra những ưu thế về chất lượng sản phẩm chuẩn Nhật Bản, nền tảng tài chính lành mạnh với vốn chủ sở hữu tăng trưởng, đồng thời làm rõ các tồn tại trong chính sách khuyến khích và quản trị dòng chảy phân phối. Hệ thống giải pháp được đề xuất trong khóa luận cung cấp định hướng thực tiễn có giá trị nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả tiêu thụ rượu Sake, Shochu trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1. Tổng quan về kênh phân phối 1. Khái niệm kênh phân phối Có nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tùy theo những góc độ nghiên cứu khác nhau người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về kênh phân phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ người tiêu dùng “kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá hợp lý”. Dưới góc độ của người sản xuất “kênh phân phối là sự tổ chức các mối quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”. Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing.

Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó”. Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chức kênh”, “các hoạt động phân phối”… Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong doanh nghiệp như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ.

Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thong lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 6 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát nhất về kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ.

Để phát triển một hệ thống kênh phân phối, người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh. Các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thỏa mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng. Vai trò của kênh phân phối Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.

Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Các kênh phân phối làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược kênh phân phối thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp.

Vì vậy, các nhà quản lý luôn dồn tâm huyết của họ để tìm ra một hệ thống kênh phân phối hiệu quả như là cơ sở cho sự cạnh tranh của họ trên thị trường. Hệ thống kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để nối người sản xuất và người tiêu dùng, có nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cung cấp hàng hóa cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và mức giá có khả năng thanh toán. Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại hàng hóa được thực hiện ở mỗi cấp độ của kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối làm phù hợp giữa sản SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 7 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.

HOÀNG TRỌNG HÙNG xuất chuyên môn hóa theo khối lượng với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng. Điều này giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩm trong suốt quá trình phân phối. Xét một cách khái quát, vai trò của hệ thống phân phối thể hiện trên các phương diện sau: - Vai trò tích lũy: tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất. Tích lũy đặc biệt quan trọng ở các nước kém phát triển và trong nhièu thị trường khác như nông sản – nơi có nhiều nhà cung cấp nhỏ.

Tích lũy cũng đóng vai trò quan trọng đối với dịch vụ chuyên nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân, mỗi cá nhân là một nhà sản xuất chuyên môn hóa. - Vai trò chia nhỏ: tức là phân chia số lượng hàng hóa lớn thành số lượng nhỏ hơn, do vậy sản phẩm gần thị trường hơn. Trong nhiều trường hợp điều này xảy ra ngay ở nhà sản xuất. Người bán buôn có thể bán khối lượng nhỏ hơn đến các nhà bán buôn khác hoặc trực tiếp đến người bán lẻ.

Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán cho người tiêu dùng. Chức năng của kênh phân phối Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Sau đây là các chức năng cụ thể của các thành viên trong kênh: - Chức năng nghiên cứu thị trường: các kênh phân phối có chức năng thu thập những thông tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phân phối.

- Chức năng xúc tiến khuyếch trương: các kênh phân phối có chức năng xúc tiến khuyếch trương cho các sản phẩm họ bán. Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. - Chức năng thương lượng: các kênh phân phối có chức năng thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thoả thuận với nhau về giá cả và các điều kiện phân phối khác.

SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 8 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG - Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. - Chức năng thiết lập mối quan hệ: kênh phân phối có chức năng tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng. - Chức năng hoàn thiện hàng hoá: chức năng này của kênh phân phối làm cho hàng hoá đáp ứng những nhu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất - Tài trợ : Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán - Chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh.

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh. Doanh nghiệp phải lựa chọn thành viên kênh có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn. Cấu trúc kênh phân phối Các kênh marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau, nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phốiết quả là sản phẩm dược người tiêu dùng mua và sử dụng.

Như vậy, cấu trúc kênh phân phối kênh marketing mô tả tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Định nghĩa này nhấn mạnh trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý kênh đối mặt với quyết định phân công. Đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty, mà người quản lý phải quyết định phân công. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh: - Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài.

Một kênh phân phối được gọi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh. SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 9 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. HOÀNG TRỌNG HÙNG - Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số.

Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu: phân phối rộng rãi; phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. - Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. Các loại cấu trúc kênh phân phối: Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý (3) (4) (1) (2) Nhà bán buôn Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ NTDCC (Người tiêu dùng cuối cùng) NTDCC NTDCC NTDCC (Nguồn: giáo trình Quản trị kênh Maketing) Hình 2. 1: Sơ đồ cấu trúc các kênh phân phối  Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối.

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối. Bên SV: NGUYỄN THỊ ĐOAN TRANG – K50AQTKD 10 KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GVHD: TS.