Luận văn nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn iso 9001 2000 tại công ty cổ phần thang máy thiên nam luận văn thạc sĩ

Luận văn thạc sĩ phân tích Luận văn cải thiện kết quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn iso 9001 2000 tại công ty cổ, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải

• Tác giả: Nguyễn Minh Vương
• Người hướng dẫn: TS Ngô Thị Ánh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng Cao Hiệu Quả Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng ISO 9001:2000 Tại Công Ty Cổ Phần Thang Máy Thiên Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2007
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2. Quản lý chất lượng
• 1.3. Hệ thống quản lý chất lượng
• 1.4. Các nguyên tắc quản lý chất lượng
• 1.4.1. Hướng vào khách hàng
• 1.4.2. Sự tham gia của mọi người
• 1.4.3. Cách tiếp cận theo quá trình
• 1.4.4. Cách tiếp cận theo hệ thống
• 1.4.5. Cải tiến liên tục
• 1.4.6. Quyết định dựa trên sự kiện
• 1.4.7. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng
• 1.5. Các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 phiên bản năm 2000
• 1.6. Đánh giá hiệu lực, hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng
• 1.6.1. Đánh giá nội bộ
• 1.6.2. Theo dõi quá trình
• 1.6.3. Xem xét của lãnh đạo
• 1.7. Những lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
• 1.8. Một số công cụ cải tiến chất lượng
• 1.8.1. Công cụ 5S thực hành
• 1.8.2. Hệ thống khuyến nghị (sáng kiến)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN NAM
• 2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần thang máy Thiên Nam
• 2.2. Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam
• 2.2.1. Tổng quan hệ thống quản lý chất lượng của công ty Thiên Nam
• 2.2.2. Tình hình thực hiện chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng
• 2.2.3. Hiệu lực và hiệu quả của các quy trình
• 2.2.4. Tình hình giải quyết khiếu nại của khách hàng, thăm dò sự thỏa mãn khách hàng
• 2.2.5. Tình hình sản phẩm không phù hợp
• 2.2.6. Tình hình khắc phục - phòng ngừa
• 2.2.7. Tình hình đánh giá, kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng
• 2.2.8. Tình hình cải tiến
• 2.3. Những nguyên nhân làm cho hệ thống quản lý chất lượng chưa phát huy hết hiệu quả
• 2.3.1. Cách xây dựng mục tiêu chưa hiệu quả, tính hiệu lực thấp
• 2.3.2. Quy trình cần nhiều chữ, khả năng hiểu, chưa phù hợp
• 2.3.3. Hoạt động đào tạo chưa được thực hiện đầy đủ
• 2.3.4. Hoạt động theo dõi quá trình chưa được chặt chẽ
• 2.3.5. Chưa sử dụng các công cụ cải tiến hiệu quả
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2000 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN NAM
• 3.1. Cải tiến quy trình xây dựng mục tiêu chất lượng
• 3.2. Xây dựng chính sách khen thưởng, chú trọng gắn liền với việc thực hiện mục tiêu chất lượng hàng năm
• 3.3. Viết quy trình chuẩn ngắn gọn trong một trang A4, phóng to lên khổ A0 treo tại nơi làm việc
• 3.4. Cải tiến quy trình đào tạo
• 3.5. Đào tạo kỹ năng đánh giá, thay đổi phương pháp đánh giá nội bộ
• 3.6. Xây dựng các chỉ tiêu quá trình đầy đủ, chặt chẽ đến phân chi phí
• 3.7. Áp dụng một số công cụ cải tiến theo phương pháp Kaizen của Nhật
• 3.7.1. Triển khai 5S cho nhà máy
• 3.7.2. Xây dựng hệ thống khuyến nghị
• 3.7.3. Thành lập nhóm chất lượng
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan ISO 9001 2000 và Quản Lý Chất Lượng 50 60

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển, việc nâng cao năng suất và khả năng cạnh tranh là yếu tố then chốt. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đã trở thành một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu này. Tuy nhiên, việc áp dụng hiệu quả hệ thống này đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc và triển khai đúng đắn. Theo nghiên cứu của Harvey và Green, chất lượng được định nghĩa như một tập hợp các thuộc tính khác nhau, bao gồm sự xuất sắc, sự hoàn hảo và sự phù hợp với mục tiêu. Áp dụng ISO 9001:2000 giúp các công ty không chỉ đạt chứng nhận mà còn cải tiến quy trình, nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Khái niệm cơ bản về chất lượng theo ISO 9000

Tiêu chuẩn ISO 9000:2000 định nghĩa chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu. Yêu cầu này bao gồm nhu cầu, mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hoặc bắt buộc của tổ chức, khách hàng hoặc các bên liên quan khác. Khái niệm chất lượng không chỉ đơn thuần là "tốt" hay "bền", mà còn bao hàm khả năng đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong từng thời điểm và điều kiện cụ thể.

1.2. Vai trò của Quản Lý Chất Lượng trong doanh nghiệp

Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Hoạt động này bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Quản lý chất lượng không chỉ giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu của khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.3. Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng HTQLCL theo ISO 9001

Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) là một hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Mục đích của HTQLCL là giúp các tổ chức nâng cao sự thỏa mãn khách hàng. HTQLCL khuyến khích các tổ chức phân tích các yêu cầu của khách hàng, xác định các quá trình giúp sản phẩm được khách hàng chấp nhận và giữ các quá trình này trong tầm kiểm soát. ISO 9001 cung cấp một nền tảng để cải tiến liên tục.

II. Thách Thức Áp Dụng ISO 9001 2000 Tại Thiên Nam 50 60

Công ty Cổ phần Thang Máy Thiên Nam, một doanh nghiệp hàng đầu trong ngành thang máy tại Việt Nam, đã áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 từ năm 2004. Mặc dù việc áp dụng hệ thống đã mang lại những cải thiện nhất định trong việc xác định trách nhiệm và quyền hạn, kiểm soát chất lượng và đáp ứng yêu cầu của khách hàng, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều điểm chưa phù hợp. Theo khảo sát, một số nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này bao gồm mục tiêu chất lượng chưa hiệu quả, quy trình phức tạp, hoạt động đào tạo chưa đầy đủ và việc theo dõi quá trình chưa được chú trọng. Điều này cho thấy cần có những giải pháp cụ thể để nâng cao hiệu quả hệ thống.

2.1. Mục tiêu chất lượng chưa hiệu quả và tính hiệu lực thấp

Một trong những thách thức lớn nhất là việc xây dựng mục tiêu chất lượng chưa thực sự hiệu quả. Mục tiêu đặt ra thường không cụ thể, khó đo lường và không gắn liền với các hoạt động thực tế của doanh nghiệp. Điều này dẫn đến việc các mục tiêu không đạt được, làm giảm tính hiệu lực của hệ thống ISO 9001.

2.2. Quy trình còn nhiều chữ khó nhớ và chưa phù hợp

Các quy trình trong hệ thống ISO 9001 tại Thiên Nam đôi khi còn quá phức tạp, nhiều chữ và khó nhớ đối với nhân viên. Điều này gây khó khăn trong việc thực hiện đúng quy trình, ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Quy trình cần được đơn giản hóa và trực quan hóa để dễ dàng áp dụng.

2.3. Hoạt động đào tạo chưa được thực hiện đầy đủ

Việc đào tạo về ISO 9001 cho nhân viên chưa được thực hiện đầy đủ và thường xuyên. Điều này dẫn đến việc nhân viên chưa hiểu rõ về các yêu cầu của tiêu chuẩn và không có đủ kỹ năng để thực hiện công việc theo đúng quy trình. Cần tăng cường hoạt động đào tạo để nâng cao năng lực cho nhân viên.

III. Cách Cải Tiến Mục Tiêu Chất Lượng Theo ISO 9001 50 60

Để nâng cao hiệu quả hệ thống ISO 9001:2000, việc cải tiến quy trình xây dựng mục tiêu chất lượng là vô cùng quan trọng. Mục tiêu cần phải SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), nghĩa là cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, liên quan và có thời hạn. Ngoài ra, cần xây dựng chính sách khen thưởng và chế tài gắn liền với việc thực hiện mục tiêu chất lượng hàng năm để khuyến khích nhân viên nỗ lực đạt được mục tiêu. Áp dụng phương pháp Kaizen của Nhật Bản trong việc cải tiến liên tục cũng là một giải pháp hiệu quả.

3.1. Xây dựng mục tiêu chất lượng SMART Specific Measurable

Mục tiêu chất lượng cần phải cụ thể và đo lường được. Thay vì đặt mục tiêu chung chung như "Nâng cao chất lượng sản phẩm", cần đặt mục tiêu cụ thể như "Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống dưới 2% trong quý 4 năm 2023". Việc đo lường được giúp dễ dàng theo dõi và đánh giá hiệu quả.

3.2. Chính sách khen thưởng chế tài gắn liền mục tiêu chất lượng

Cần xây dựng chính sách khen thưởng rõ ràng cho những cá nhân hoặc bộ phận đạt được mục tiêu chất lượng. Đồng thời, cũng cần có chế tài đối với những trường hợp không đạt được mục tiêu do lỗi chủ quan. Điều này tạo động lực cho nhân viên nỗ lực cải tiến.

3.3. Áp dụng Kaizen để cải tiến liên tục hệ thống ISO 9001

Kaizen là một triết lý cải tiến liên tục của Nhật Bản. Áp dụng Kaizen trong hệ thống ISO 9001 giúp doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm và thực hiện những cải tiến nhỏ nhưng mang lại hiệu quả lớn. Cần khuyến khích nhân viên đề xuất các ý tưởng cải tiến và tạo điều kiện để thực hiện.

IV. Hướng Dẫn Đơn Giản Hóa Quy Trình Theo ISO 9001 50 60

Để quy trình ISO 9001 trở nên dễ hiểu và dễ áp dụng, cần đơn giản hóa quy trình bằng cách viết ngắn gọn trong một trang A4 và phóng to lên khổ A0 treo tại nơi làm việc. Điều này giúp nhân viên dễ dàng nắm bắt và thực hiện đúng quy trình. Cần cải tiến quy trình đào tạo bằng cách sử dụng các phương pháp trực quan, sinh động và tăng cường thực hành. Ngoài ra, cần đào tạo kỹ năng đánh giá và thay đổi phương pháp đánh giá nội bộ để đảm bảo đánh giá khách quan và chính xác.

4.1. Viết quy trình ISO ngắn gọn trong một trang A4

Quy trình cần được viết ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, tránh sử dụng ngôn ngữ chuyên môn quá phức tạp. Sử dụng sơ đồ, hình ảnh minh họa để trực quan hóa quy trình. In quy trình trên khổ giấy A4 để dễ dàng mang theo và tham khảo.

4.2. Cải tiến quy trình đào tạo nhân sự ISO 9001

Sử dụng các phương pháp đào tạo trực quan, sinh động như video, hình ảnh, trò chơi. Tăng cường thực hành thông qua các bài tập, tình huống giả định. Đảm bảo nhân viên hiểu rõ về mục tiêu, nội dung và cách thức thực hiện quy trình.

4.3. Đào tạo kỹ năng đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng

Đào tạo cho các chuyên gia đánh giá nội bộ về kỹ năng thu thập thông tin, phân tích dữ liệu, đánh giá rủi ro và đưa ra khuyến nghị cải tiến. Thay đổi phương pháp đánh giá từ hình thức sang thực chất, tập trung vào việc xác định các điểm yếu và cơ hội cải tiến.

V. Ứng Dụng Công Cụ Kaizen Nâng Cao ISO 9001 50 60

Việc áp dụng một số công cụ cải tiến theo phương pháp Kaizen của Nhật Bản là một giải pháp hiệu quả để nâng cao hiệu quả hệ thống ISO 9001:2000. Triển khai 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng) cho nhà máy giúp tạo môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng và an toàn. Xây dựng hệ thống khuyến nghị để khuyến khích nhân viên đề xuất các ý tưởng cải tiến. Thành lập nhóm chất lượng để giải quyết các vấn đề về chất lượng.

5.1. Triển khai 5S Sàng lọc Sắp xếp Sạch sẽ Săn sóc Sẵn sàng

5S là một phương pháp quản lý đơn giản nhưng hiệu quả để tạo môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng và an toàn. Sàng lọc những vật dụng không cần thiết, sắp xếp vật dụng một cách khoa học, giữ gìn vệ sinh sạch sẽ, duy trì các hoạt động trên và tạo thói quen tuân thủ.

5.2. Xây dựng hệ thống khuyến nghị cải tiến ISO 9001

Thiết lập một hệ thống khuyến nghị để khuyến khích nhân viên đề xuất các ý tưởng cải tiến. Đánh giá và thực hiện các ý tưởng có giá trị. Khen thưởng những nhân viên có đóng góp tích cực trong việc cải tiến.

5.3. Thành lập nhóm chất lượng giải quyết vấn đề hệ thống ISO

Thành lập các nhóm chất lượng bao gồm đại diện từ các bộ phận khác nhau để giải quyết các vấn đề về chất lượng. Sử dụng các công cụ phân tích nguyên nhân gốc rễ để tìm ra nguyên nhân thực sự của vấn đề. Đề xuất và thực hiện các giải pháp khắc phục và phòng ngừa.

VI. Đánh Giá và Tiếp Tục Cải Tiến ISO 9001 Tương Lai 50 60

Việc áp dụng các giải pháp cải tiến ISO 9001:2000 tại Công ty Cổ phần Thang Máy Thiên Nam cần được đánh giá định kỳ để đo lường hiệu quả và xác định các cơ hội cải tiến tiếp theo. Sự thành công của HTQLCL phụ thuộc vào cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia của toàn thể nhân viên. Tiếp tục duy trì và cải tiến hệ thống sẽ giúp Thiên Nam nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và khẳng định vị thế trên thị trường.

6.1. Đo lường và đánh giá hiệu quả cải tiến hệ thống ISO

Sử dụng các chỉ số hiệu suất (KPIs) để đo lường hiệu quả của các hoạt động cải tiến. So sánh kết quả trước và sau khi thực hiện cải tiến. Thu thập phản hồi từ khách hàng và nhân viên để đánh giá sự hài lòng.

6.2. Cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia của nhân viên

Lãnh đạo cần thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với việc duy trì và cải tiến HTQLCL. Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các hoạt động cải tiến. Xây dựng văn hóa chất lượng trong toàn công ty.

6.3. Đề xuất giải pháp duy trì và nâng cấp chất lượng lâu dài

Liên tục rà soát và cập nhật hệ thống tài liệu ISO để phù hợp với các thay đổi của tiêu chuẩn và hoạt động kinh doanh. Đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng quan hệ đối tác bền vững với các nhà cung cấp. Theo dõi và dự đoán xu hướng thị trường để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam bước vào giai đoạn hội nhập sâu rộng năm 2007, việc nâng cao năng lực cạnh tranh và chuẩn hóa quy trình sản xuất trở thành yêu cầu sống còn đối với các doanh nghiệp trong nước. Tính đến thời điểm nghiên cứu, cả nước đã có hơn 4.000 tổ chức đạt chứng chỉ quản lý chất lượng quốc tế, tuy nhiên tỷ lệ doanh nghiệp thực sự phát huy tối đa hiệu năng của hệ thống vẫn còn ở mức khiêm tốn. Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Thang máy Thiên Nam – doanh nghiệp quy mô gần 700 cán bộ công nhân viên, sở hữu mạng lưới chi nhánh rộng khắp và đạt mức doanh thu tăng trưởng ấn tượng từ 74,13 tỷ đồng (năm 2004) lên 131,28 tỷ đồng (năm 2006).

Mặc dù Thiên Nam đã chính thức đạt chứng nhận ISO 9001:2000 từ tổ chức TÜV Rheinland vào tháng 2/2005, việc vận hành hệ thống vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu chất lượng cấp công ty chỉ đạt mức 25% trong năm 2005 và 50% trong năm 2006. Đồng thời, hệ thống quản lý phải gánh tải tới 76 quy trình văn bản phức tạp, gây cản trở trực tiếp đến chu kỳ sản xuất 45 ngày tiêu chuẩn.

Mục tiêu cốt lõi của luận văn là nhận diện toàn diện các nguyên nhân nội tại làm suy giảm hiệu lực hệ thống, từ đó thiết lập gói giải pháp tái cấu trúc HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Nghiên cứu giới hạn phạm vi khảo sát từ khi áp dụng hệ thống năm 2004 đến tháng 4/2007 trên toàn bộ hệ thống nhà máy sản xuất, trung tâm dịch vụ và văn phòng đại diện. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở thực tiễn vững chắc nhằm tối ưu hóa chu phí nhân công, giảm tỷ lệ thang hỏng hóc bình quân xuống dưới 7,87% và đảm bảo sản phẩm đáp ứng hoàn hảo các tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia gồm TCVN 5744:1993, TCVN 6395:1998 và TCVN 6396:1998.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chất lượng hiện đại, kết hợp chặt chẽ giữa tiêu chuẩn phương Tây và triết lý quản trị phương Đông:

• Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 Series: Trọng tâm là ISO 9001:2000 (Các yêu cầu cốt lõi đánh giá sự phù hợp), ISO 9004:2000 (Hướng dẫn cải tiến liên tục hiệu năng tổ chức) và ISO 19011:2002 (Chuẩn mực đánh giá chất lượng và môi trường).
• Mô hình quản lý chất lượng theo quá trình (Process-based QMS): Khung vận hành liên kết 5 điều khoản chính yếu (từ Điều 4 đến Điều 8), kết hợp chu trình cải tiến PDCA (Plan - Do - Check - Act) nhằm tạo ra giá trị gia tăng liên tục từ khâu tiếp nhận yêu cầu đến đo lường sự thỏa mãn của khách hàng.
• Triết lý cải tiến Kaizen và Công cụ thực hành 5S: Vận dụng 5 bước chuẩn hóa nơi làm việc của Nhật Bản gồm Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng) kết hợp cùng hệ thống khuyến nghị sáng kiến cơ sở.

Khung lý thuyết định vị 5 khái niệm trọng tâm: Chất lượng (Mức độ thỏa mãn yêu cầu của tập hợp đặc tính vốn có), Quản lý chất lượng (Hoạt động điều phối định hướng và kiểm soát), Hệ thống quản trị (Mạng lưới các quá trình tương tác), Đánh giá nội bộ (Hoạt động thu thập bằng chứng độc lập) cùng cặp chỉ số Hiệu lực (Mức độ hoàn thành kế hoạch) và Hiệu quả (Tương quan giữa kết quả đạt được và nguồn lực tiêu hao). Toàn bộ hệ thống được neo giữ bởi 8 nguyên tắc quản trị chất lượng kinh điển, nổi bật là định hướng khách hàng, vai trò lãnh đạo và sự tham gia toàn diện của người lao động.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp trong khung thời gian từ năm 2004 đến tháng 4/2007:

• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp ngẫu nhiên có chủ đích. Tổng số 300 phiếu khảo sát (với bộ công cụ 28 câu hỏi chuẩn hóa) được gửi tới 100% cán bộ quản lý cấp trung (Trưởng/Phó phòng Kế hoạch, Kỹ thuật, Thi công, Bảo trì, Cung ứng, Kinh doanh, Quản đốc xưởng, Kế toán trưởng) cùng đại diện công nhân viên trực tiếp tại các phòng ban và nhà máy sản xuất. Số phiếu thu hồi đạt 210 phiếu, trong đó có 186 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi hiệu dụng 62% trên tổng phát và 88,57% trên tổng thu).
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập toàn bộ biên bản 4 cuộc họp xem xét của lãnh đạo, hồ sơ 2 đợt đánh giá nội bộ định kỳ, báo cáo xử lý sản phẩm không phù hợp, 76 quy trình tác nghiệp và dữ liệu báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 2004 - 2006.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phần mềm thống kê SPSS để thực hiện thống kê mô tả (Descriptive Statistics) và phân tích tần số (Frequency Analysis). Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm lượng hóa chính xác mức độ thấu hiểu chính sách, đo lường sự phù hợp của biểu mẫu và kiểm định sự đồng thuận của nhân sự đối với các quy trình kiểm soát chất lượng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực chứng giai đoạn 2004 - 2006 tại Công ty Cổ phần Thang máy Thiên Nam đã làm sáng tỏ 4 phát hiện quan trọng:

• Tồn tại lỗ hổng trong công tác truyền thông chính sách chất lượng: Khảo sát 186 nhân sự ghi nhận 95,2% (177 người) xác nhận đã được phổ biến chính sách chất lượng, tuy nhiên vẫn còn 4,8% (9 nhân sự) hoàn toàn chưa được tiếp cận. Khoảng trống 4,8% này là nguyên nhân trực tiếp dẫn tới các hành vi tác nghiệp lệch chuẩn tại các vị trí tiếp xúc khách hàng.
• Sự phân kỳ nghiêm trọng giữa mục tiêu cấp công ty và mục tiêu cấp bộ phận: Năm 2005, tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của các bộ phận đạt 65,78% (25/38 mục tiêu), nhưng mục tiêu cấp công ty chỉ đạt mức 25% (2/8 mục tiêu). Bước sang năm 2006, mục tiêu bộ phận đạt 62,16% (23/37 mục tiêu), trong khi mục tiêu công ty chỉ đạt 50% (5/10 mục tiêu). Các chỉ tiêu R&D then chốt như thiết kế bộ dẫn động đai răng hay hoàn thiện hệ thống đếm tần encoder đều bị đình trệ.
• Gia tăng tỷ lệ sai lỗi trong đánh giá nội bộ: Năm 2005 ghi nhận 72 điểm không phù hợp (NC) và 79 điểm nhắc nhở. Đến năm 2006, số điểm không phù hợp tại khối văn phòng chính và nhà máy tăng vọt lên 95 điểm (tăng 31,9% với 23 lỗi phát sinh mới), chưa kể 36 điểm không phù hợp ghi nhận thêm tại 3 chi nhánh mới mở rộng ở Hà Nội, Hải Phòng và Quảng Ninh. Nguyên nhân chủ yếu do nhân sự quên bước tác nghiệp hoặc sử dụng sai biểu mẫu.
• Cải thiện tích cực trong chỉ số dịch vụ khách hàng: Tỷ lệ khiếu nại khách hàng duy trì ở mức thấp, giảm từ 0,37% (năm 2005) xuống 0,31% (năm 2006), vượt xa ngưỡng cam kết chất lượng (dưới 0,95%). Tỷ lệ thang máy gặp sự cố trên 2 lần/tháng giảm mạnh từ 14,9% (năm 2005) xuống 7,87% (năm 2006).

Thảo luận kết quả

Thực trạng mục tiêu bộ phận hoàn thành trên 62% nhưng mục tiêu công ty chỉ đạt từ 25% đến 50% phản ánh rõ nét sự thiếu liên kết chiến lược trong khâu phân rã mục tiêu. Các phòng ban có xu hướng đăng ký các chỉ tiêu tác nghiệp dễ đạt thay vì cam kết các chỉ số đóng góp trực tiếp vào mục tiêu tổng thể. Khi không hoàn thành kế hoạch, các bộ phận không tiến hành phân tích nguyên nhân gốc rễ và thiếu các hành động khắc phục tương ứng.

Dữ liệu đánh giá nội bộ có thể được trực quan hóa qua biểu đồ cột so sánh số lượng lỗi không phù hợp theo từng đơn vị: Phòng Bảo trì và Xưởng sản xuất luôn là hai điểm nóng khi chiếm lần lượt 30 điểm và 31 điểm không phù hợp trong tổng số 95 điểm của năm 2006 (chiếm 64,2% tổng số lỗi toàn công ty). Bên cạnh đó, việc xây dựng bảng ma trận đối chiếu 76 quy trình cho thấy sự cồng kềnh quá mức. Mỗi chi nhánh lại áp dụng một bộ quy trình riêng biệt (như QT-07/KD-HN, QT-07/KD-CT), làm triệt tiêu tính nhất quán của hệ thống và gây nhầm lẫn biểu mẫu trong công tác kế toán - kho vận. Hoạt động đánh giá nội bộ còn mang nặng tính đối phó, chuyên gia đánh giá chưa được trang bị đầy đủ kỹ năng phỏng vấn và kiểm tra chéo theo tiêu chuẩn ISO 19011.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm chuyển biến căn bản hiệu lực HTQLCL tại Thiên Nam, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp đột phá có tính khả thi cao:

• Tái cấu trúc và trực quan hóa toàn diện hệ thống tài liệu quy trình: Thực hiện rút gọn 76 quy trình văn bản rườm rà thành các lưu đồ chuẩn hóa gói gọn trong đúng 01 trang A4, sau đó phóng to khổ A0 dạng bảng biểu trực quan treo tại từng vị trí làm việc và xưởng gia công. Chỉ tiêu: Giảm 40% lỗi vi phạm quy trình tác nghiệp trong vòng 6 tháng triển khai. Đơn vị chịu trách nhiệm: Phòng Quản trị chất lượng phối hợp cùng Trưởng các bộ phận chuyên môn.
• Đổi mới quy trình thiết lập mục tiêu và liên kết KPI với cơ chế đãi ngộ: Áp dụng nguyên tắc SMART để lượng hóa 100% mục tiêu chất lượng từ cấp công ty đến từng cá nhân. Ban hành quy chế gắn kết quả hoàn thành mục tiêu chất lượng hằng năm với chính sách xét thưởng lương tháng 13 và bổ nhiệm cán bộ. Chỉ tiêu: Nâng tỷ lệ đạt mục tiêu cấp công ty lên trên 85% trong năm tài chính tiếp theo. Đơn vị chịu trách nhiệm: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Hành chính Nhân sự.
• Cải tiến phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực đánh giá viên nội bộ: Tái thiết kế quy trình đào tạo nội bộ (QT-05/HC), bắt buộc tổ chức tối thiểu 03 khóa huấn luyện kỹ năng kiểm toán chuyên sâu/năm và định kỳ tổ chức sát hạch chéo. Chỉ tiêu: 100% chuyên gia đánh giá nội bộ đạt chứng chỉ năng lực theo chuẩn ISO 19011 trước quý 4. Đơn vị chịu trách nhiệm: Giám đốc Quản trị chất lượng và chuyên gia tư vấn độc lập.
• Triển khai phương pháp Kaizen - 5S và thiết lập Nhóm chất lượng (QCC): Phát động phong trào 5S toàn diện tại nhà máy Vĩnh Lộc B, xây dựng quỹ khen thưởng tức thì cho hệ thống khuyến nghị sáng kiến cải tiến nhỏ. Thành lập các nhóm chất lượng cơ sở tại các tổ đội thi công lắp đặt và bảo trì. Chỉ tiêu: Thu hút tối thiểu 120 sáng kiến hợp lý hóa sản xuất/năm, tiết giảm 8% chi phí nhân công trung bình trên mỗi sản phẩm thang máy xuất xưởng. Đơn vị chịu trách nhiệm: Hội đồng Bảo hộ lao động, Quản đốc Nhà máy và Ban Chấp hành Công đoàn.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban Lãnh đạo và Giám đốc Điều hành các doanh nghiệp sản xuất - lắp máy: Cung cấp mô hình quản trị tinh gọn giúp chuyển hóa hệ thống chứng chỉ chất lượng hình thức thành công cụ gia tăng năng suất thực tế, hỗ trợ điều hành linh hoạt khi doanh nghiệp mở rộng quy mô trên 500 nhân sự.
• Trưởng phòng QA/QC và Chuyên gia Quản lý Chất lượng: Tham khảo trực tiếp phương pháp tinh giản tài liệu thành định dạng "Quy trình 1 trang A4", kinh nghiệm thiết lập hệ thống 10 quá trình tương tác và bộ chỉ tiêu quá trình (Process KPIs) chi tiết trong ngành kỹ thuật cơ điện.
• Học viên Cao học và Giảng viên khối ngành Quản trị Kinh doanh / Quản lý Công nghiệp: Cung cấp case study thực chứng hoàn chỉnh với phương pháp xử lý dữ liệu SPSS mẫu mực, minh họa trực quan sự phân kỳ giữa mục tiêu cấp phòng ban và mục tiêu tổng thể của tổ chức.
• Các tổ chức tư vấn và đánh giá chứng nhận ISO: Bổ sung góc nhìn chuyên sâu về những rào cản tâm lý, thói quen sai lỗi phổ biến của công nhân viên kỹ thuật Việt Nam khi vận hành các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao doanh nghiệp đã đạt chứng chỉ ISO 9001:2000 nhưng mục tiêu công ty vẫn chỉ đạt 25% - 50%? Thực trạng này xuất phát từ việc phân bổ mục tiêu thiếu tính liên kết chiến lược. Các phòng ban đăng ký mục tiêu cục bộ dễ thực hiện để đạt thành tích riêng (đạt trên 62%), trong khi các dự án cải tiến công nghệ trọng điểm của công ty không được bố trí đủ nhân sự và thiếu cơ chế theo dõi tiến độ định kỳ.

• Mô hình "Quy trình 1 trang A4 phóng to khổ A0" mang lại lợi ích gì cho nhà máy? Quy trình văn bản truyền thống quá nhiều chữ khiến công nhân khó nhớ và lười tra cứu. Việc chuyển đổi thành lưu đồ hình ảnh 1 trang A4 và in khổ A0 treo tại xưởng giúp người lao động nắm bắt ngay các bước kiểm tra then chốt, giảm thiểu tới 40% các sai sót do quên thao tác hoặc nhầm lẫn biểu mẫu ghi chép.

• Doanh thu tăng trưởng nóng (từ 74,13 tỷ lên 131,28 tỷ đồng) tạo ra áp lực gì cho hệ thống quản lý? Tốc độ tăng trưởng sản lượng nhanh từ 320 lên 540 thang máy/năm đòi hỏi bộ máy mở rộng nhiều chi nhánh mới tại Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. Sự gia tăng nóng về quy mô nhân sự (gần 700 người) khiến công tác đào tạo không theo kịp, dẫn đến số điểm không phù hợp trong đánh giá nội bộ tăng 18% qua các năm.

• Làm thế nào để khắc phục tình trạng phát sinh 95 điểm không phù hợp trong đánh giá nội bộ? Doanh nghiệp cần chuyển đổi phương pháp đánh giá từ hình thức kiểm tra giấy tờ sang kiểm toán quá trình thực tế. Đồng thời, tổ chức lại các khóa đào tạo kỹ năng đánh giá theo tiêu chuẩn ISO 19011 cho đội ngũ đánh giá viên nội bộ và áp dụng ngay quy trình xử lý hành động khắc phục phòng ngừa (QT-29/QM).

• Áp dụng công cụ 5S và Nhóm chất lượng (QCC) của Nhật Bản có thực sự phù hợp với ngành thang máy? Hoàn toàn phù hợp và cần thiết. Với đặc thù ngành cơ khí chính xác đòi hỏi độ an toàn tuyệt đối, việc duy trì 5S tại xưởng Vĩnh Lộc B giúp giảm thiểu thời gian tìm kiếm vật tư, trong khi các nhóm QCC tại hiện trường giúp giải quyết nhanh các lỗi lắp đặt, đưa tỷ lệ thang hỏng hóc giảm sâu xuống 7,87%.

Kết luận

• Nghiên cứu đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 và triết lý Kaizen - 5S trong môi trường doanh nghiệp sản xuất cơ khí Việt Nam.
• Phân tích thực chứng rõ nét thực trạng tại Thiên Nam giai đoạn 2004 - 2006, chỉ rõ nguyên nhân khiến mục tiêu công ty đạt thấp và chỉ ra sự quá tải của 76 quy trình văn bản.
• Luận chứng thành công 4 nhóm giải pháp mang tính đột phá: Trực quan hóa quy trình 1 trang A4/A0, lượng hóa mục tiêu SMART gắn KPI đãi ngộ, nâng chuẩn đánh giá viên nội bộ và triển khai sâu rộng 5S - QCC.
• Thiết lập lộ trình thực thi 3 giai đoạn: Quý 1 tập trung tinh gọn tài liệu; Quý 2 triển khai đồng loạt 5S và tái đào tạo đánh giá viên; Quý 3 và Quý 4 vận hành hệ thống KPI mới và tổ chức đánh giá tổng kết hiệu quả.
• Doanh nghiệp cần nhanh chóng ban hành nghị quyết triển khai các gói giải pháp nêu trên nhằm tối ưu hóa chi phí sản xuất, giữ vững vị thế thương hiệu thang máy số 1 Việt Nam trong kỷ nguyên hội nhập toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Trang 1/116 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - - - - *** - - - - NGUYỄN MINH VƯƠNG NAÂNG CAO HIEÄU QUAÛ HEÄ THOÁNG QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG THEO TIEÂU CHUAÅN ISO 9001:2000 TAÏI COÂNG TY COÅ PHAÀN THANG MAÙY THIEÂN NAM Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGÔ THỊ ÁNH TP. Hồ Chí Minh - Năm 2007 Trang 2/116 MỤC LỤC Trang Trang phô b×a.ii Danh môc c¸c ký hiÖu, ch÷ viÕt t¾t .v Danh môc c¸c b¶ng, biÓu .vi Danh môc c¸c h×nh vÏ, ®å thÞ.vii Më ®Çu.1 Sù cÇn thiÕt cña ®Ò tμi .1 Môc tiªu cña ®Ò tμi .2 §èi t−îng vμ ph¹m vi cña ®Ò tμi.2 Ph−¬ng ph¸p thu thËp th«ng tin vμ xö lý d÷ liÖu.2 KÕt cÊu cña luËn v¨n .3 CH¦¥NG 1: C¬ së lý luËn vÒ hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng .1 Mét sè kh¸i niÖm c¬ b¶n .2 Qu¶n lý chÊt l−îng.3 HÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng.2 C¸c nguyªn t¾c qu¶n lý chÊt l−îng .1 H−íng vμo kh¸ch hμng .3 Sù tham gia cña mäi ng−êi.4 C¸ch tiÕp cËn theo qu¸ tr×nh .5 C¸ch tiÕp cËn theo hÖ thèng .6 C¶i tiÕn liªn tôc .7 QuyÕt ®Þnh dùa trªn sù kiÖn .8 Quan hÖ hîp t¸c cïng cã lîi víi nhμ cung øng.3 C¸c yªu cÇu cña HÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng theo ISO 9001 phiªn b¶n n¨m 2000 .4 §¸nh gi¸ hiÖu lùc, hiÖu qu¶ hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng .1 §¸nh gi¸ néi bé .2 Theo dâi qu¸ tr×nh.3 Xem xÐt cña l·nh ®¹o .5 Nh÷ng lîi Ých cña viÖc ¸p dông hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng theo tiªu chuÈn ISO 9001:2000 .6 Mét sè c«ng cô c¶i tiÕn chÊt l−îng .1 C«ng cô 5S thùc hμnh .2 HÖ thèng khuyÕn nghÞ (s¸ng kiÕn) .19 CH¦¥NG 2: Thùc tr¹ng hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng cña c«ng ty cæ phÇn thang m¸y Thiªn Nam .1 Giíi thiÖu vÒ c«ng ty cæ phÇn thang m¸y Thiªn Nam. Th«ng tin chung. LÞch sö h×nh thμnh vμ ph¸t triÓn.

N¨ng lùc s¶n xuÊt vμ l¾p ®Æt cña c«ng ty. KÕt qu¶ ho¹t ®éng cña c«ng ty qua c¸c n¨m.2 Thùc tr¹ng hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng cña c«ng ty cæ phÇn thang m¸y Thiªn Nam.1 Tæng quan hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng cña c«ng ty Thiªn Nam .2 T×nh h×nh thùc hiÖn chÝnh s¸ch chÊt l−îng vμ môc tiªu chÊt l−îng .3 HiÖu lùc vμ hiÖu qu¶ cña c¸c quy tr×nh .4 T×nh h×nh gi¶i quyÕt khiÕu n¹i cña kh¸ch hμng, th¨m dß sù tháa m·n kh¸ch hμng .5 T×nh h×nh s¶n phÈm kh«ng phï hîp .6 T×nh h×nh kh¾c phôc - phßng ngõa.7 T×nh h×nh ®¸nh gi¸, kiÓm so¸t hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng .8 T×nh h×nh c¶i tiÕn .3 Nh÷ng nguyªn nh©n lμm cho hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng ch−a ph¸t huy hÕt hiÖu qu¶.1 C¸ch x©y dùng môc tiªu ch−a hiÖu qu¶, tÝnh hiÖu lùc thÊp.2 Quy tr×nh cßn nhiÒu ch÷, khã nhí, ch−a phï hîp .3 Ho¹t ®éng ®μo t¹o ch−a ®−îc thùc hiÖn ®Çy ®ñ .4 Ho¹t ®éng theo dâi qu¸ tr×nh ch−a ®−îc chó träng ….5 Ch−a sö dông c¸c c«ng cô c¶i tiÕn hiÖu qu¶.58 Trang 4/116 CH¦¥NG 3: Gi¶i ph¸p n©ng cao hiÖu qu¶ hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng theo tiªu chuÈn ISO 9001:2000 cña c«ng ty cæ phÇn thang m¸y Thiªn Nam .1 C¶i tiÕn quy tr×nh x©y dùng môc tiªu chÊt l−îng .2 X©y dùng chÝnh s¸ch khen th−ëng, chÕ tμi g¾n liÒn víi viÖc thùc hiÖn môc tiªu chÊt l−îng hμng n¨m .3 ViÕt quy tr×nh chØ ng¾n gän trong mét trang A4, phãng to lªn khæ A0 treo t¹i n¬i lμm viÖc .4 C¶i tiÕn quy tr×nh ®μo t¹o .5 §μo t¹o kü n¨ng ®¸nh gi¸, thay ®æi ph−¬ng ph¸p ®¸nh gi¸ néi bé .6 X©y dùng c¸c chØ tiªu qu¸ tr×nh ®Çy ®ñ, chó träng ®Õn phÇn chi phÝ.7 ¸p dông mét sè c«ng cô c¶i tiÕn theo ph−¬ng ph¸p Kaizen cña NhËt.1 TriÓn khai 5S cho nhμ m¸y.2 X©y dùng hÖ thèng khuyÕn nghÞ .3 Thμnh lËp nhãm chÊt l−îng.75 Tμi liÖu tham kh¶o.79 • Phô lôc 01: + B¶ng kh¶o s¸t t×nh h×nh ¸p dông vμ vËn hμnh HTQLCL + KÕt qu¶ kh¶o s¸t t×nh h×nh ¸p dông vμ vËn hμnh HTQLCL • Phô lôc 02: môc tiªu chÊt l−îng cña cÊp bé phËn n¨m 2005, 2006 • Phô lôc 03: + Quy tr×nh ®¸nh gi¸ néi bé tr−íc khi c¶i tiÕn h×nh thøc + Quy tr×nh ®¸nh gi¸ néi bé sau khi c¶i tiÕn h×nh thøc (cßn 1 trang) • Phô lôc 04: B¸o c¸o kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ néi bé n¨m 2006 • Phô lôc 05: B¸o c¸o kÕt qu¶ th¨m dß sù tháa m·n kh¸ch hμng (n¨m 2006) Trang 5/116 DANH MôC C¸C Ký HIÖU - Tõ VIÕT T¾T BG§ : Ban gi¸m ®èc BHL§ : B¶o hé lao ®éng BT-SC : B¶o tr× söa ch÷a CBCNV : C¸n bé c«ng nh©n viªn CN : Chi nh¸nh DV : DÞch vô §VT : §¬n vÞ tÝnh §DL§ : §¹i diÖn l·nh ®¹o G§§H : Gi¸m ®èc ®iÒu hμnh HC-NS : Hμnh ch¸nh, nh©n sù HD : H−íng dÉn HN : Hμ Néi HSDT : Hå s¬ dù thÇu HTQLCL : HÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng KD : Kinh doanh KH : KÕ ho¹ch L§- VH : L¾p ®Æt, vËn hμnh MTCV : M« t¶ c«ng viÖc P. Mar : Phßng marketing P.BTSC : Phßng b¶o tr× söa ch÷a P.C¦XNK : Phßng cung øng xuÊt nhËp khÈu P.KDDA : Phßng kinh doanh dù ¸n P.KH : Phßng kÕ ho¹ch P.QTCL : Phßng qu¶n trÞ chÊt l−îng P.R&D : Phßng nghiªn cøu ph¸t triÓn P.TC : Phßng thi c«ng P/B/X : Phßng, ban, x−ëng PDCA : Plan-Do-Check-Action (lËp kÕ ho¹ch-thùc hiÖn-kiÓm tra-c¶i tiÕn) QC : Quality control (kiÓm tra chÊt l−îng s¶n phÈm) QT : Quy tr×nh QTCL : Qu¶n trÞ chÊt l−îng R&D : Nghiªn cøu, ph¸t triÓn SP : S¶n phÈm SPKPH : S¶n phÈm kh«ng phï hîp SPM : S¶n phÈm míi SX : S¶n xuÊt 5S : SERI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE (Sμng läc, s¾p xÕp, s¹ch sÏ, s¨n sãc, s½n sμng) TCVN : Tiªu chuÈn ViÖt Nam TG§ : Tæng gi¸m ®èc TNHH : Tr¸ch nhiÖm h÷u h¹n TP.HCM : Thμnh phè Hå ChÝ Minh VN§ : ViÖt Nam ®ång VP§D : V¨n phßng ®¹i diÖn XNK : XuÊt nhËp khÈu Trang 6/116 Danh môc c¸c b¶ng, biÓu Trang B¶ng 2.1 KÕt qu¶ ho¹t ®éng cña c«ng ty qua c¸c n¨m .2 Danh môc c¸c quy tr×nh trong hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng cña Thiªn Nam .3: KÕt qu¶ th¨m dß vÒ viÖc truyÒn ®¹t chÝnh s¸ch chÊt l−îng.4: Môc tiªu chÊt l−îng t−¬ng øng víi chÝnh s¸ch chÊt l−îng .5: KÕt qu¶ thùc hiÖn môc tiªu chÊt l−îng cÊp c«ng ty trong n¨m 2005.6: KÕt qu¶ thùc hiÖn môc tiªu chÊt l−îng cÊp c«ng ty trong n¨m 2006.7: KÕt qu¶ thùc hiÖn môc tiªu chÊt l−îng cÊp bé phËn trong n¨m 2005, 2006.8: B¶ng ®¸nh gi¸ hiÖu lùc cña quy tr×nh n¨m 2005, 2006.9: Sè l−îng khiÕu n¹i n¨m 2005, 2006.10: KÕt qu¶ th¨m dß hiÖu qu¶ kh¾c phôc, phßng ngõa n¨m 2006 so víi 2005 .11: KÕt qu¶ th¨m dß viÖc viÕt phiÕu kh¾c phôc, phßng ngõa cã ®Çy ®ñ .12: KÕt qu¶ th¨m dß vÒ sù truyÒn ®¹t biÖn ph¸p kh¾c phôc, phßng ngõa cho nh÷ng ng−êi cã c«ng viÖc t−¬ng tù .13: Tæng hîp kÕt qu¶ ®¸nh gi¸ hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng .14: KÕt qu¶ th¨m dß vÒ n¨ng lùc chuyªn gia ®¸nh gi¸ .15: KÕt qu¶ ®¸nh gi¸ vÒ vÊn ®Ò c¶i tiÕn .16: KÕt qu¶ th¨m dß vÒ c¸ch x©y dùng môc tiªu chÊt l−îng .17: KÕt qu¶ th¨m dß vÒ c¸ch truyÒn ®¹t môc tiªu chÊt l−îng .18: KÕt qu¶ th¨m dß vÒ tÝnh hîp lý cña biÓu mÉu.19: KÕt qu¶ th¨m dß vÒ lý do kh«ng thùc hiÖn ®óng quy tr×nh.20: KÕt qu¶ th¨m dß vÒ tÝnh ®Çy ®ñ cña tμi liÖu.1: Danh môc chØ tiªu qu¸ tr×nh.65 Trang 7/116 Danh môc c¸c h×nh vÏ, ®å thÞ Trang H×nh 1.1: M« h×nh vÒ mét hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng dùa trªn qu¸ tr×nh .1: Ph¹m vi ¸p dông hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng cña c«ng ty cæ phÇn thang m¸y Thiªn Nam.2: C¸c qu¸ tr×nh chÝnh cña c«ng ty cæ phÇn thang m¸y Thiªn Nam .1: S¶n phÈm kh«ng phï hîp cña nhμ m¸y n¨m 2005.2: S¶n phÈm kh«ng phï hîp cña nhμ m¸y n¨m 2006.3: Sè phiÕu kh¾c phôc phßng ngõa ®−îc ph¸t ra trong n¨m 2005 .4: Sè phiÕu kh¾c phôc phßng ngõa ®−îc ph¸t ra trong n¨m 2006 .48 Trang 8/116 Më ®Çu Sù cÇn thiÕt cña ®Ò tμi Xu thÕ héi nhËp vμo kinh tÕ khu vùc vμ thÕ giíi ®· vμ ®ang t¹o ra mét ¸p lùc c¹nh tranh to lín ®èi víi c¸c doanh nghiÖp ViÖt Nam. Trong bèi c¶nh ®ã, ®Ó tån t¹i vμ ph¸t triÓn, ®ßi hái c¸c doanh nghiÖp ph¶i chñ ®éng t×m kiÕm nh÷ng gi¶i ph¸p n©ng cao n¨ng suÊt vμ kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña m×nh.

§Ó thÝch øng víi m«i tr−êng c¹nh tranh, thêi gian qua c¸c doanh nghiÖp ViÖt Nam ®· ¸p dông mét sè c«ng cô qu¶n lý míi vμo ho¹t ®éng s¶n xuÊt, kinh doanh cña m×nh vμ ®· ®¹t ®−îc mét sè kÕt qu¶ ®¸ng khÝch lÖ. Trong ®ã, næi bËt lμ viÖc triÓn khai ¸p dông HÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng theo tiªu chuÈn ISO 9000. Sau h¬n 10 n¨m triÓn khai ¸p dông hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng theo ISO 9000 t¹i ViÖt Nam, ®Õn nay ®· cã kho¶ng trªn 4.000 tæ chøc nhËn ®−îc chøng chØ vμ hμng ngμn tæ chøc kh¸c ®ang trong qu¸ tr×nh triÓn khai x©y dùng [14]. Tuy nhiªn, cã kh«ng Ýt tæ chøc vÉn ch−a ph¸t huy hiÖu qu¶ cña hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng.

C«ng ty cæ phÇn thang m¸y Thiªn Nam, mét c«ng ty thang m¸y hμng ®Çu ViÖt Nam, víi quy m« h¬n 600 nh©n viªn, cã sè l−îng chi nh¸nh, v¨n phßng ®¹i diÖn réng kh¾p c¶ n−íc còng n»m trong sè 4000 doanh nghiÖp ®−îc chøng nhËn. KÓ tõ khi ¸p dông hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng, tr¸ch nhiÖm vμ quyÒn h¹n cña c¸c bé phËn ®−îc x¸c ®Þnh râ rμng h¬n, c¸c ho¹t ®éng kiÓm so¸t chÊt l−îng còng tõng b−íc c¶i tiÕn, c¸c yªu cÇu cña kh¸ch hμng ®−îc chó träng h¬n. Tuy nhiªn, hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng còng cßn tån t¹i nhiÒu ®iÓm ch−a phï hîp, ch−a thËt sù ph¸t huy hiÖu qu¶. Nh»m t×m hiÓu nh÷ng nguyªn nh©n lμm cho hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng ch−a ph¸t huy hÕt hiÖu qu¶, tõ ®ã ®−a ra nh÷ng gi¶i ph¸p n©ng cao hiÖu qu¶ khi ¸p Trang 9/116 dông hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng theo tiªu chuÈn ISO 9000, gãp phÇn n©ng cao n¨ng suÊt vμ n¨ng lùc c¹nh tranh cña c«ng ty thang m¸y Thiªn Nam, t¸c gi¶ chän ®Ò tμi “N©ng cao hiÖu qu¶ hÖ thèng qu¶n lý chÊt l−îng theo tiªu chuÈn ISO 9001:2000 t¹i c«ng ty cæ phÇn thang m¸y Thiªn Nam”.