Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy mô và đáp ứng các hoạt động sản xuất kinh doanh là nhân tố then chốt. Dưới tác động của nền kinh tế thị trường và bối cảnh hội nhập quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), chất lượng nguồn nhân lực trở thành yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh. Đối với Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank - VCB), mục tiêu chiến lược đến năm 2020 là trở thành tập đoàn Đầu tư Tài chính Ngân hàng đa năng theo các thông lệ quốc tế tốt nhất, nằm trong top 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á giai đoạn 2015–2020.

Để hiện thực hóa chiến lược này, ngân hàng cần chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm mở rộng mạng lưới, nâng cao năng lực quản trị thanh khoản, phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, hiện đại hóa công nghệ và mở rộng sang các lĩnh vực tài chính phi ngân hàng (quản lý quỹ, bảo hiểm, chứng khoán). Tuy nhiên, công tác đào tạo tại Vietcombank còn bộc lộ một số tồn tại: quy mô đào tạo chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu thực tế, cơ cấu chi phí chưa hợp lý khi phần lớn kinh phí dồn vào hậu cần, danh mục chương trình chưa phong phú và công tác quản lý còn phân tán.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp xác định 2 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  1. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank nhằm chỉ ra các điểm tích cực và những mặt hạn chế.
  2. Đề xuất các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
  • Phạm vi không gian: Hội sở chính Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động đào tạo từ năm 2007 đến năm 2013; khảo sát thực tế được tiến hành từ ngày 06/02/2014 đến ngày 28/04/2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề vận dụng các nền tảng lý thuyết quản trị nhân sự từ các giáo trình chuyên ngành như Quản trị nguồn nhân lực (PGS. TS. Trần Kim Dung), Giáo trình Quản trị nhân lực (ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân), mô hình Tổ chức học tập (Learning Organization - ThS. Nguyễn Tường Dũng) và tư tưởng Học tập suốt đời (Lifelong Learning - ThS. Nguyễn Thành Hải).

Hệ thống cơ sở pháp lý và quy định nội bộ được sử dụng bao gồm:

  • Quy định về chức năng, nhiệm vụ các phòng ban theo Quyết định số 192/TCCB-ĐT ngày 10/10/1998 của Tổng giám đốc Vietcombank.
  • Quy chế đào tạo ban hành theo Quyết định số 505/QĐ NHNT/TCCB-ĐT ngày 10/10/2002 của Hội đồng quản trị Vietcombank.
  • Quy chế tổ chức và hoạt động của Trung tâm Đào tạo ban hành theo Quyết định số 39/QĐ-HĐQT-TCCB&ĐT ngày 25/01/2006 của Hội đồng quản trị Vietcombank.

Tác giả sử dụng kết hợp 3 phương pháp nghiên cứu chính:

  • Phương pháp khảo sát: Thu thập thông tin định tính và định lượng về chất lượng, tính phù hợp của chương trình đào tạo và cơ cấu chi phí.
  • Phương pháp thống kê: Tổng hợp chuỗi dữ liệu thứ cấp từ năm 2007 đến năm 2013 về quy mô nhân sự, nhu cầu đào tạo năm 2011, kết quả đào tạo giai đoạn 2011–2012 và chi phí đào tạo giai đoạn 2007 – 12/2011.
  • Phương pháp điều tra bảng hỏi: Thực hiện phát phiếu điều tra thu thập ý kiến đánh giá của cán bộ nhân viên (CBNV) tại Hội sở chính Vietcombank từ ngày 06/02/2014 đến ngày 28/04/2014 với quy mô mẫu $N = 100$ phiếu hợp lệ.

Ngoài ra, tác giả tổng hợp kinh nghiệm từ 5 công trình nghiên cứu đi trước: đề tài tại CTCP Cao su Đà Nẵng (Bùi Thị Kim Quyên, 2010), Công ty TNHH Tấn Phát (Lê Anh Sơn), CTCP Công nghiệp gốm sứ Taicera (Ngô Hữu Phước, 2012), Công ty TNHH S.M (Đoàn Huỳnh Thanh Luật, 2011) và Công ty TNHH MTV Lữ hành Vitours (Bùi Đắc Anh, 2009). Qua đó, chuyên đề khắc phục các khoảng trống về việc lượng hóa cơ cấu chi phí và đi sâu vào phương pháp xác định nhu cầu đào tạo.

Nội dung chính theo từng chương

Phần 1: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Nội dung phần 1 tập trung phân tích thực trạng nguồn nhân lực và toàn bộ chu trình tổ chức, quản lý đào tạo tại Vietcombank:

Đặc điểm nguồn nhân lực: Quy mô nhân sự của Vietcombank tăng trưởng liên tục từ 10.700 người năm 2009 lên 13.700 người vào cuối năm 2013 (tăng 1.140 người trong năm 2013, tương đương mức tăng trưởng 9%). Lực lượng lao động có chất lượng học vấn cao với 82% đạt trình độ đại học và trên đại học năm 2013 (tính riêng đến tháng 12/2011 tỷ lệ này là 85%). Về cơ cấu độ tuổi năm 2013, tỷ lệ lao động dưới 30 tuổi chiếm 56%, độ tuổi bình quân toàn hệ thống là 28 tuổi.

Chính sách và cơ chế phân công tổ chức đào tạo: Công tác đào tạo được vận hành với sự tham gia của 3 nhóm chủ thể: Người lao động, Cấp quản lý trực tiếp và Bộ phận chức năng/hỗ trợ (Phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo, Trung tâm Đào tạo, bộ phận nhân sự chi nhánh, giảng viên nội bộ). Tuy nhiên, thẩm quyền tổ chức còn chồng chéo khi cả Hội sở chính, các phòng ban chuyên môn và các chi nhánh đều có thể tự mở lớp hoặc thuê ngoài, dẫn đến khó khăn trong việc quản lý chi phí tập trung và theo dõi dữ liệu đào tạo toàn hàng.

Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo năm 2011 ghi nhận 3.478 lượt đăng ký qua khảo sát định kỳ.

STT Tên khóa đào tạo Số lượng đăng ký (Người)
1 Kỹ năng chăm sóc khách hàng và bán hàng 1.063
2 Marketing và kỹ năng đàm phán 506
3 Nhân viên mới 502
4 Đào tạo nâng cao cho khối Khách hàng doanh nghiệp 404
5 Nghiệp vụ tín dụng cơ bản 352
6 Thanh toán quốc tế 246
7 Quản lý chi nhánh 192
8 Dịch vụ thị trường vốn 146
9 Giảng viên nội bộ 67
Tổng cộng 3.478

Vietcombank áp dụng 3 phương pháp xác định nhu cầu: Khảo sát định kỳ, Phân tích khung năng lực và Phỏng vấn trực tiếp (chỉ áp dụng đối với cán bộ quản lý trung và cao cấp). Từ giữa năm 2007 đến tháng 12/2011, Trung tâm Đào tạo tổ chức được 5.200 lượt học viên, con số này còn khiêm tốn so với quy mô hơn 10.000 nhân viên của ngân hàng.

Kết quả đào tạo và đánh giá từ người học: Dữ liệu kết quả thi sát hạch giai đoạn 2011–2012 cho thấy:

  • Năm 2011: Loại Khá đạt 9,9%; Giỏi đạt 76,4%; Xuất sắc đạt 13,7%.
  • Năm 2012: Loại Khá đạt 10,5%; Giỏi đạt 74,1%; Xuất sắc đạt 15,4%.

Kết quả khảo sát $N = 100$ CBNV tại Hội sở chính năm 2014 ghi nhận:

  • Về chất lượng đào tạo: 80% đánh giá chương trình cung cấp đầy đủ kiến thức và kỹ năng hữu ích; 15% đánh giá cung cấp một phần; 5% đánh giá cung cấp rất ít kiến thức hữu ích.
  • Về tính thích ứng sau đào tạo: 90% khẳng định có khả năng đảm nhận và hoàn thành tốt công việc; 8% hoàn thành ở mức khá; 2% nhận định khó hoàn thành công việc và cần đào tạo thêm.

Chương trình đào tạo tiêu biểu:

  1. Chương trình Đào tạo cán bộ quản lý trung cao cấp (triển khai từ 2005): Thiết kế gồm 4 học phần, 13 chuyên đề với tổng thời lượng 24 ngày (240 tiết), do Phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo thuê Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Quốc gia Hà Nội trực tiếp giảng dạy. Cơ cấu gồm:
    • Học phần 1: Đào tạo năng lực lãnh đạo (60 tiết).
    • Học phần 2: Đào tạo kỹ năng quản lý (90 tiết).
    • Học phần 3: Phát triển năng lực cá nhân (30 tiết).
    • Học phần 4: Phát triển năng lực chuyên môn (60 tiết).
  2. Chương trình Đào tạo nhân viên mới (triển khai từ 2008): Gồm 2 học phần, 15 chuyên đề với thời lượng 10 ngày do giảng viên nội bộ đảm nhiệm. Học phần 1 trang bị kiến thức tổng quan hệ thống và văn bản pháp lý (25 tiết); Học phần 2 đào tạo quy trình nghiệp vụ chuyên sâu cho từng khối (320 tiết).

Cơ cấu chi phí đào tạo: Thống kê 48 khóa học do Trung tâm Đào tạo tổ chức từ 2007 đến tháng 12/2011 cho thấy:

  • Tổng số học viên: 1.249 người.
  • Chi phí bình quân: 4,5 triệu đồng/học viên.
  • Phân bổ cơ cấu chi phí: Chi phí hậu cần và đi lại chiếm 90%; chi trả cho giảng viên thuê ngoài chiếm 7%; chi phí cho giảng viên nội bộ chiếm 3%.
Chỉ tiêu thống kê Giảng viên thuê ngoài Giảng viên nội bộ
Số khóa học 12 36
Số ngày học 31,5 183
Chi giảng viên (VNĐ) 707.611 -
Chi giảng viên/học viên (VNĐ) 643.302 -
Chi giảng viên/ngày học (VNĐ) 22.921 -

Phần 2: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Dựa trên các tồn tại thực tế, tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp nội bộ và 3 nhóm khuyến nghị:

Các nhóm giải pháp đối với Vietcombank:

  1. Hoàn thiện bộ máy tổ chức, quản lý và triển khai đào tạo: Thống nhất quy trình đào tạo về một đầu mối duy nhất là Trung tâm Đào tạo; phân định rõ trách nhiệm giữa các phòng ban, gắn kết quả đào tạo với công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ.
  2. Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược đào tạo: Xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm, 5 năm bám sát định hướng phát triển ngân hàng đa năng đến năm 2020.
  3. Xác định và đánh giá đúng nhu cầu đào tạo: Kết hợp phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên; chuẩn hóa việc thu thập thông tin qua khung năng lực và khảo sát định kỳ.
  4. Triển khai chương trình đào tạo phù hợp nhu cầu thực tế: Chuẩn hóa nội dung bắt buộc theo từng vị trí chức danh, mở rộng đào tạo diện rộng về sản phẩm mới và quy trình nghiệp vụ mới.
  5. Đa dạng hóa các chương trình và phương pháp đào tạo: Áp dụng phương pháp thuyết trình, thảo luận nhóm, nghiên cứu tình huống, hội thảo, học tập qua giải quyết vấn đề; đẩy mạnh đào tạo trực tuyến (E-learning) để tiết kiệm thời gian, chi phí; thiết lập chính sách khen thưởng học viên xuất sắc.
  6. Sử dụng hiệu quả chi phí đào tạo: Cơ cấu lại nguồn kinh phí, giảm tỷ trọng chi phí hậu cần và đi lại (hiện chiếm 90%) thông qua tổ chức đào tạo trực tuyến và lớp học tập trung tại chỗ; tăng cường đãi ngộ cho đội ngũ giảng viên nội bộ.

Khuyến nghị đối với các bên liên quan:

  • Đối với Nhà nước: Ban hành chính sách ưu đãi phát triển nhân lực doanh nghiệp; đẩy mạnh liên kết giữa trường đại học và ngân hàng; tăng cường đào tạo ngoại ngữ và hợp tác quốc tế.
  • Đối với doanh nghiệp: Chú trọng đào tạo kỹ năng mềm; phối hợp chặt chẽ với các trường đại học trong đào tạo và tuyển dụng; xây dựng mô hình "Tổ chức học tập" (Learning Organization).
  • Đối với người lao động: Nâng cao tinh thần "Học tập suốt đời" (Lifelong Learning), chủ động rèn luyện tay nghề và tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụ.

Kết quả và đóng góp

Chuyên đề đã phản ánh bức tranh toàn diện về công tác đào tạo tại Vietcombank giai đoạn 2007–2013 qua hệ thống số liệu cụ thể:

Hạng mục Dữ liệu định lượng trích xuất từ chuyên đề
Quy mô nhân sự (2013) 13.700 cán bộ nhân viên; 82% có trình độ ĐH và trên ĐH; 56% dưới 30 tuổi
Nhu cầu đào tạo (2011) 3.478 lượt đăng ký (cao nhất là CSKH & Bán hàng: 1.063 người)
Lượt đào tạo Trung tâm ĐT (2007–12/2011) 5.200 lượt học viên
Kết quả xếp loại (2012) Loại Khá: 10,5%; Loại Giỏi: 74,1%; Loại Xuất sắc: 15,4%
Đánh giá chất lượng ($N=100$) 80% đánh giá cung cấp đầy đủ kiến thức; 90% hoàn thành tốt công việc sau đào tạo
Cơ cấu chi phí đào tạo (2007–12/2011) 90% chi phí hậu cần, đi lại; 7% giảng viên thuê ngoài; 3% giảng viên nội bộ

Đóng góp của chuyên đề thể hiện ở việc chỉ rõ sự mất cân đối trong cơ cấu chi phí đào tạo (chi phí hậu cần chiếm tỷ trọng áp đảo 90%), nhận diện sự phân tán, chồng chéo trong bộ máy quản lý đào tạo giữa Hội sở chính và các chi nhánh, đồng thời đề xuất giải pháp ứng dụng đào tạo trực tuyến (E-learning) và tập trung đầu mối về Trung tâm Đào tạo nhằm tối ưu hóa ngân sách.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu: Khảo sát thực nghiệm bằng bảng hỏi chỉ được tiến hành trong phạm vi Hội sở chính Vietcombank với cỡ mẫu 100 cán bộ nhân viên, chưa đại diện cho toàn bộ gần 400 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc. Chuỗi số liệu phân tích tài chính và chi phí đào tạo chi tiết dừng lại ở mốc tháng 12/2011.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng phạm vi khảo sát điều tra đến các chi nhánh khu vực miền Trung, miền Nam; đánh giá sâu hơn hiệu quả đào tạo theo mô hình định lượng và đo lường tác động dài hạn của đào tạo đối với năng suất lao động và kết quả tài chính của ngân hàng.

Giá trị tham khảo

Chuyên đề là tài liệu tham khảo cho sinh viên các chuyên ngành Kinh tế lao động, Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh khi thực hiện khóa luận tốt nghiệp về mảng đào tạo và phát triển nhân sự trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.

Các nội dung có giá trị ứng dụng cao gồm:

  • Thiết kế kết cấu khung chương trình đào tạo Cán bộ quản lý trung cao cấp (4 học phần, 13 chuyên đề) và Đào tạo nhân viên mới (2 học phần, 15 chuyên đề).
  • Mẫu phiếu khảo sát ý kiến cán bộ nhân viên về chất lượng khóa học và phương pháp giảng dạy (Phụ lục 1).
  • Ma trận so sánh ưu, nhược điểm của 3 phương pháp xác định nhu cầu đào tạo (khảo sát, khung năng lực, phỏng vấn).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu chi phí đào tạo tại Vietcombank giai đoạn 2007 – 12/2011 có đặc điểm gì nổi bật?
Khoản chi phí cho công tác hậu cần và đi lại của học viên chiếm tới 90% tổng chi phí đào tạo, trong khi chi phí dành cho giảng viên thuê ngoài chiếm 7% và giảng viên nội bộ chỉ chiếm 3%. Chi phí đào tạo bình quân là 4,5 triệu đồng/học viên.

2. Kết cấu của Chương trình Đào tạo cán bộ quản lý trung cao cấp tại Vietcombank gồm những học phần nào?
Chương trình triển khai từ năm 2005 gồm 4 học phần với 13 chuyên đề (tổng thời lượng 24 ngày/240 tiết): (1) Đào tạo năng lực lãnh đạo (60 tiết), (2) Đào tạo kỹ năng quản lý (90 tiết), (3) Phát triển năng lực cá nhân (30 tiết), (4) Phát triển năng lực chuyên môn (60 tiết).

3. Khóa đào tạo nào ghi nhận số lượng đăng ký nhu cầu lớn nhất trong năm 2011 tại Vietcombank?
Khóa học có nhu cầu đăng ký cao nhất là "Kỹ năng chăm sóc khách hàng và bán hàng" với 1.063 người đăng ký, chiếm gần 31% tổng nhu cầu đào tạo toàn hàng năm 2011 (3.478 người).

4. Đánh giá của 100 cán bộ nhân viên tại Hội sở chính về chất lượng và tính thích ứng sau đào tạo như thế nào?
Có 80% cán bộ nhân viên đánh giá chương trình cung cấp đầy đủ kiến thức và kỹ năng hữu ích; 90% khẳng định sau khóa học có khả năng đảm nhận và hoàn thành tốt công việc được giao.

5. Điểm nghẽn lớn nhất trong bộ máy tổ chức quản lý đào tạo của Vietcombank được tác giả chỉ ra là gì?
Hoạt động đào tạo bị phân tán và chồng chéo chức năng khi cả Hội sở chính (Phòng Tổ chức cán bộ & Đào tạo, Trung tâm Đào tạo), các phòng ban chuyên môn và các chi nhánh đều cùng tổ chức đào tạo hoặc tự thuê ngoài, dẫn đến khó quản lý ngân sách tập trung và thiếu dữ liệu thống kê tổng thể toàn hệ thống.

Kết luận

Chuyên đề tốt nghiệp đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam giai đoạn 2007–2013. Tác giả đã chỉ ra các thành tựu về chất lượng đội ngũ, đồng thời bóc tách các điểm nghẽn về cơ cấu chi phí hậu cần và mô hình quản lý đào tạo phân tán. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào việc quy chuẩn đầu mối Trung tâm Đào tạo, chuẩn hóa chương trình theo khung năng lực và ứng dụng công nghệ đào tạo trực tuyến nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Vietcombank.