Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS" được sinh viên Võ Thị Thúy Liễu thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Nguyễn Thị Hoa tại Khoa Quản trị nguồn nhân lực, Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (năm 2022). Nghiên cứu tiếp cận vấn đề tạo động lực từ quan điểm quản trị hiện đại, trong đó nguồn nhân lực được xác định là nhân tố then chốt quyết định sự thành bại và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS là đơn vị thương mại và dịch vụ đa ngành hoạt động chủ yếu tại khu vực Bắc miền Trung, kinh doanh 4 mảng chính: ô tô, xe máy, nhà hàng và bất động sản. Nhằm đáp ứng mục tiêu mở rộng thị phần và phát triển thành thương hiệu hàng đầu khu vực, doanh nghiệp đã từng bước cập nhật các chính sách nhân sự và đầu tư kinh phí cho các chương trình văn hóa - phong trào. Tuy nhiên, công tác tạo động lực tại công ty vẫn bộc lộ những hạn chế cụ thể: một số chính sách đãi ngộ chưa bám sát nhu cầu thực tế của các nhóm vị trí việc làm khác nhau, nguồn kinh phí bố trí cho hoạt động tạo động lực còn eo hẹp và các vướng mắc quản trị nội bộ chưa được giải quyết triệt để.

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu tổng quát của khóa luận là tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS trong giai đoạn 2019 - 2021; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị khả thi nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS giai đoạn 2019 - 2021.
  3. Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Quy trình và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS, địa chỉ tại số 45 đường Quang Trung, phường Quang Trung, thành phố Vinh, tỉnh Nghệ An.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động nhân sự trong giai đoạn 3 năm từ 2019 đến 2021.

Giả thuyết nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS đã đạt được những kết quả ban đầu nhất định song vẫn tồn tại hai hạn chế cơ bản:

  1. Hoạt động tạo động lực chưa thực sự được quan tâm đúng mức, chưa gắn chặt với nhu cầu thực tế của từng nhóm người lao động.
  2. Nguồn tài chính đầu tư cho công tác tạo động lực làm việc chưa đa dạng và còn hạn hẹp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng

Tác giả vận dụng tổng hợp các khái niệm học thuật và 4 lý thuyết hành vi tổ chức kinh điển trong quản trị nhân lực:

  • Khái niệm nhu cầu: Tiếp cận theo định nghĩa của TS. Bùi Thị Xuân Mai (nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển theo trật tự từ thấp đến cao) và Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho các hệ quả thỏa mãn trở nên hấp dẫn).
  • Khái niệm động lực và tạo động lực: Tiếp cận qua các định nghĩa của Mitchell, ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, xác định động lực là nhân tố bên trong kích thích, thúc đẩy con người nỗ lực làm việc; tạo động lực là hệ thống chính sách, biện pháp và thủ thuật quản lý tác động có chủ đích nhằm thúc đẩy hành vi của người lao động đạt mục tiêu tổ chức.
  • Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Phân chia 5 cấp bậc nhu cầu từ thấp lên cao (sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng, tự hoàn thiện).
  • Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: Phân định rõ nhóm yếu tố duy trì (chính sách, tiền lương, điều kiện làm việc, quan hệ) và nhóm yếu tố thúc đẩy/động viên (thách thức công việc, cơ hội thăng tiến, sự công nhận, trách nhiệm).
  • Thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Phân tích nhận thức của người lao động khi so sánh tỷ lệ đóng góp - đãi ngộ của bản thân với các đồng nghiệp xung quanh.
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Mô hình động viên dựa trên tích số của ba biến số: Sự hấp dẫn của mục tiêu $\times$ Kỳ vọng hoàn thành công việc $\times$ Phương tiện/niềm tin nhận phần thưởng.

Về nội dung tác động, tác giả phân chia thành hai nhóm công cụ chủ đạo: kích thích vật chất (tiền lương theo thời gian, tiền lương theo doanh thu, tiền thưởng, các loại phụ cấp) và kích thích tinh thần (bố trí công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, hoạt động phong trào văn thể mỹ).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp thu thập và xử lý thông tin định tính và định lượng:

  • Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tổng hợp lý luận từ các giáo trình (Đại học Kinh tế Quốc dân), sách chuyên khảo (Tối đa hóa năng lực nhân viên của William J. Rothwell), các luận án tiến sĩ (Nguyễn Thị Phương Loan, Trương Đức Thao), luận văn thạc sĩ (Nguyễn Thị Hương, Nguyễn Xuân Minh) và bài báo tạp chí chuyên ngành (Lương Thị Thúy & Nguyễn Tuấn Sơn, Lê Tiến Đạt & Bạch Hữu Phúc trên Tạp chí Công Thương).
  • Phương pháp thống kê: Thu thập, phân loại, so sánh số liệu thứ cấp từ Phòng Hành chính – Nhân sự công ty giai đoạn 2019 - 2021 về quy mô nhân sự, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, tổng quỹ lương và thu nhập bình quân.
  • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp cán bộ phụ trách nhân sự và nhân viên về quy trình đánh giá kết quả, đào tạo, quy chế thăng tiến và phong trào nội bộ.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi:
    1. Phiếu khảo sát xác định thứ tự ưu tiên 9 nhu cầu cơ bản thực hiện trên mẫu $n = 180$ người lao động thuộc 4 nhóm chức danh: quản lý cấp trung trở lên (30 phiếu), nhân viên kỹ thuật (50 phiếu), nhân viên hành chính (50 phiếu), nhân viên nhà hàng (50 phiếu).
    2. Phiếu khảo sát đánh giá mức độ hài lòng về thực trạng chính sách tạo động lực thực hiện trên mẫu $n = 100$ người lao động ngẫu nhiên trong công ty.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về động lực và các phương thức tạo động lực trong doanh nghiệp. Tác giả luận giải vai trò đa chiều của công tác này trên 3 cấp độ: đối với người lao động (tăng năng suất, kích thích tư duy sáng tạo, cải thiện thu nhập), đối với tổ chức (tối ưu hóa năng suất, giữ chân nhân tài, giảm thiểu xung đột nội bộ), và đối với xã hội (nâng cao an sinh và chất lượng sống).

Chương này phân tích chi tiết hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực thông qua các chỉ số đo lường: mức độ thỏa mãn của nhân viên, mức độ hoàn thành công việc, tỷ lệ luân chuyển lao động, tỷ lệ thôi việc và tỷ lệ vi phạm kỷ luật. Đồng thời, tác giả chỉ ra các nhóm nhân tố chi phối quá trình tạo động lực:

  • Nhân tố bên trong: Mục tiêu chiến lược, môi trường vật chất - tâm lý, sự tuân thủ pháp luật, văn hóa doanh nghiệp, năng lực và đạo đức của bộ máy quản lý.
  • Nhân tố bên ngoài: Hệ thống pháp luật lao động, biến động kinh tế - chính trị - xã hội (đặc biệt là tác động của dịch bệnh), cung - cầu thị trường lao động và chính sách cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành.
  • Yếu tố thuộc về bản thân công việc: Tính chất phức tạp, tính lặp lại hoặc sáng tạo, lộ trình phát triển nghề nghiệp.
  • Yếu tố thuộc về cá nhân: Năng lực, thái độ, quan điểm, hệ giá trị và nhu cầu riêng biệt của từng lao động.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS

Chương 2 tập trung giới thiệu bối cảnh hoạt động, phân tích cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và mổ xẻ thực trạng áp dụng các biện pháp tạo động lực tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS.

1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức: Công ty tiền thân là Doanh nghiệp tư nhân thương mại Xuân Bình thành lập năm 1999. Sau hơn 20 năm phát triển, công ty hình thành hệ thống gồm 18 công ty thành viên và liên kết, vận hành 4 mảng chính: phân phối xe máy (Honda, Yamaha, Piaggio - Vespa), ô tô (Honda, Ford, Toyota) với 9 công ty con từ Ninh Bình đến Quảng Trị; lĩnh vực ẩm thực với Công ty TNHH Cổng Vàng Vinh (thành lập 2014, sở hữu 8 nhà hàng nhượng quyền từ Golden Gate Group như GoGi House, Vuvuzela, Shogun, Hutong); và vận hành Trung tâm giải trí City HUB tại số 1 Lê Hồng Phong, TP. Vinh (thông qua Công ty TNHH Đầu tư và Thương mại Gia Phạm, thành lập 2015). Cơ cấu điều hành gồm: Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc và các phòng chức năng: Hành chính – Nhân sự, Tài chính – Kế toán, Marketing, Kinh doanh, Kỹ thuật – Chất lượng.

2. Cơ cấu lao động giai đoạn 2019 - 2021: Số lượng nhân sự của công ty tăng trưởng liên tục qua các năm: 1.052 người (2019), 1.167 người (2020) và 1.203 người (2021).

Tiêu chí phân loại Năm 2019 (Số lượng / Tỷ lệ %) Năm 2020 (Số lượng / Tỷ lệ %) Năm 2021 (Số lượng / Tỷ lệ %)
Tổng số lao động 1.052 người (100%) 1.167 người (100%) 1.203 người (100%)
Theo giới tính
- Nam 602 người (57,2%) 673 người (57,7%) 696 người (57,9%)
- Nữ 450 người (43,8%) 494 người (43,3%) 507 người (43,1%)
Theo độ tuổi
- Dưới 30 tuổi 543 người (53,6%) 619 người (53,0%) 639 người (53,2%)
- Từ 30 đến 45 tuổi 384 người (36,5%) 430 người (36,9%) 442 người (36,7%)
- Trên 45 tuổi 125 người (11,9%) 118 người (10,1%) 122 người (10,1%)
Theo trình độ chuyên môn
- Đại học và sau đại học 358 người (34,0%) 429 người (36,8%) 477 người (39,7%)
- Cao đẳng, trung cấp 189 người (18,0%) 217 người (18,6%) 223 người (18,5%)
- Lao động phổ thông 505 người (48,0%) 521 người (44,6%) 503 người (41,8%)

3. Kết quả khảo sát thứ tự ưu tiên nhu cầu ($n = 180$): Khảo sát 4 nhóm lao động về thứ tự ưu tiên 9 nhu cầu (xếp hạng từ 1 - ưu tiên cao nhất đến 9 - ưu tiên thấp nhất) cho thấy sự phân hóa rõ rệt:

Thứ tự ưu tiên Quản lý cấp trung trở lên ($n=30$) Nhân viên hành chính ($n=50$) Nhân viên kỹ thuật ($n=50$) Nhân viên nhà hàng ($n=50$)
1 Chế độ phúc lợi tốt Thu nhập cao, thỏa đáng Thu nhập cao, thỏa đáng Thu nhập cao, thỏa đáng
2 Công việc ổn định Chế độ phúc lợi tốt Việc phù hợp sở trường Chế độ phúc lợi tốt
3 Quan hệ tập thể tốt Công việc ổn định Cơ hội học tập, nâng cao Công việc ổn định
4 Điều kiện làm việc tốt Điều kiện làm việc tốt Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc tốt
5 Thu nhập cao, thỏa đáng Hoạt động văn nghệ, thể thao Quan hệ tập thể tốt Quan hệ tập thể tốt
6 Hoạt động văn hóa, nghệ thuật Quan hệ tập thể tốt Điều kiện làm việc tốt Việc phù hợp sở trường
7 Cơ hội thăng tiến Việc phù hợp sở trường Chế độ phúc lợi tốt Cơ hội thăng tiến
8 Cơ hội học tập, nâng cao Cơ hội học tập, nâng cao Hoạt động văn nghệ, thể thao Cơ hội học tập, nâng cao
9 Việc phù hợp sở trường Cơ hội thăng tiến Công việc ổn định Hoạt động văn hóa, nghệ thuật

4. Đánh giá các biện pháp tạo động lực vật chất và tinh thần:

  • Chế độ tiền lương: Quỹ lương kế hoạch được lập vào quý I hằng năm. Tổng quỹ lương tăng từ 59.069,902 triệu đồng (năm 2019) lên 66.600,784 triệu đồng (năm 2021). Tiền lương bình quân tăng dần: 5,615 triệu đồng/người/tháng (2019), 5,707 triệu đồng/người/tháng (2020) và 5,814 triệu đồng/người/tháng (2021, tăng 199.000 đồng so với 2019). Hai hình thức chi trả chính gồm:
    • Trả lương theo thời gian (căn cứ 26 ngày công/tháng qua bảng chấm công): Áp dụng cho khối gián tiếp và quản lý (Kỹ sư sơn, Kiểm soát nội bộ, IT, Kế toán nội bộ, Marketing, Kỹ thuật viên sửa chữa, Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự). Hạn chế: Chưa gắn chặt chẽ với năng suất và kết quả công việc cuối cùng.
    • Trả lương theo doanh thu: Áp dụng cho bộ phận bán hàng, trợ lý kinh doanh, trợ lý cửa hàng trưởng theo công thức $LDT = \sum (DT_i \times TL_i)$.
    • Kết quả khảo sát mức lương ($n=100$): 9% đánh giá rất phù hợp, 68% phù hợp, 21% không phù hợp lắm, và 2% đánh giá hoàn toàn không phù hợp.
  • Chế độ tiền thưởng: Gồm thưởng cuối năm, thưởng các ngày lễ lớn (Tết Dương lịch, Tết Âm lịch, ngày 8/3, 20/10), thưởng đột xuất, thưởng thâm niên (số năm làm việc $\times$ mức tiền quy định/năm), và thưởng sáng kiến kỹ thuật (chủ yếu khối ô tô, xe máy). Khảo sát thi đua khen thưởng ($n=100$): 5% rất công bằng, 63% công bằng (theo biểu đồ tác giả, văn bản có đoạn nêu 68%), 29% đánh giá bình thường, và 3% đánh giá không công bằng do tiêu chí định tính, còn phụ thuộc cảm tính cá nhân.
  • Chế độ phúc lợi: 100% người lao động được đóng BHXH, BHYT, BHTN; khám sức khỏe định kỳ 1 lần/năm; trợ cấp xăng xe, công tác, chuyên cần. Khảo sát phúc lợi ($n=100$): 11% rất hài lòng, 64% hài lòng, 17% bình thường, và 8% không hài lòng do quỹ phúc lợi giai đoạn dịch bệnh bị thu hẹp, tiến độ chi trả đôi lúc chưa kịp thời.
  • Bố trí, phân công lao động: 32% đánh giá rất phù hợp, 47% đánh giá phù hợp (tổng tỷ lệ tích cực đạt 79%), 12% đánh giá bình thường, và 9% đánh giá không phù hợp. Nguyên nhân do điều chuyển, phân công kiêm nhiệm khi có nhân sự nghỉ thai sản, nghỉ hưu nhưng năng lực người thay thế chưa đáp ứng yêu cầu.

Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS

Dựa trên thực trạng bất cập đã chỉ ra ở Chương 2, tác giả đề xuất mục tiêu, phương hướng và 6 nhóm giải pháp thực hiện:

  1. Nâng cao năng lực cán bộ thuộc phòng Hành chính – Nhân sự: Chuẩn hóa kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ làm nhân sự; đào tạo phương pháp nắm bắt tâm lý, nguyện vọng nhân viên và kỹ năng xây dựng chính sách đãi ngộ linh hoạt.
  2. Hoàn thiện công tác tiền lương: Rà soát, xây dựng thang bảng lương phản ánh chính xác độ phức tạp của vị trí công việc; cải tiến hình thức trả lương theo thời gian bằng cách gắn thêm hệ số mức độ hoàn thành công việc ($H_{ht}$) nhằm tạo tính cạnh tranh và công bằng nội bộ.
  3. Hoàn thiện công tác tiền thưởng: Lượng hóa các tiêu chí xét thưởng định kỳ và đột xuất; công khai minh bạch quy chế thi đua khen thưởng để khắc phục triệt để tính chủ quan, cảm tính của người chấm điểm.
  4. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: Định kỳ sử dụng bảng khảo sát nhu cầu đào tạo thực tế từ các bộ phận; tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao tay nghề bám sát nguyện vọng của khối kỹ thuật và khối kinh doanh.
  5. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số rõ ràng, cụ thể cho từng vị trí; áp dụng kết quả đánh giá trực tiếp vào quy hoạch nhân sự, tăng lương và cơ hội thăng tiến.
  6. Tăng cường kinh phí cho công tác tạo động lực: Cơ cấu lại nguồn chi phí quản lý; đa dạng hóa nguồn tài chính tài trợ cho quỹ phúc lợi, các hoạt động phong trào văn hóa, thể thao, tham quan nghỉ mát định kỳ cho nhân viên.

Về mặt khuyến nghị, tác giả kiến nghị Ban Giám đốc Tổng Công ty PGS cần nhất quán coi công tác tạo động lực là một phần trọng yếu trong chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn; thường xuyên phê duyệt ngân sách và kiểm tra, giám sát định kỳ việc thực thi các chính sách nhân sự tại các công ty con.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính rút ra từ số liệu thực tế

Nghiên cứu phản ánh trung thực bức tranh quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS qua các dữ liệu định lượng cụ thể:

  1. Doanh nghiệp có quy mô nhân sự mở rộng nhanh (tăng từ 1.052 người năm 2019 lên 1.203 người năm 2021), lực lượng lao động trẻ chiếm đa số (độ tuổi dưới 30 luôn duy trì trên 53%), tỷ lệ lao động nam chiếm ưu thế (57,9% năm 2021) do tính chất kinh doanh đặc thù ngành ô tô và xe máy.
  2. Chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao rõ rệt: tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và sau đại học tăng từ 34% (358 người năm 2019) lên 39,7% (477 người năm 2021); tỷ lệ lao động phổ thông giảm tương ứng từ 48% xuống còn 41,8%.
  3. Mức lương bình quân của người lao động tại công ty đạt mức tăng trưởng đều qua từng năm (từ 5,615 triệu đồng/tháng năm 2019 lên 5,814 triệu đồng/tháng năm 2021), có tính cạnh tranh trên thị trường địa phương (hệ thống Yamaha Xuân Bình của PGS đạt 6,422 triệu đồng/tháng so với 6,267 triệu đồng/tháng của Yamaha Phú Lộc trong năm 2021).
  4. Phân tích thực nghiệm từ 180 phiếu điều tra khẳng định nhu cầu của các nhóm lao động có sự khác biệt bản chất: khối quản lý cấp trung đặt phúc lợi và sự ổn định lên hàng đầu; khối nhân viên hành chính và nhà hàng ưu tiên thu nhập và phúc lợi; trong khi khối kỹ thuật đặt thu nhập cao và công việc đúng sở trường lên trên các yếu tố quan hệ hay phong trào.

Giải pháp và đóng góp của đề tài

  • Hệ thống giải pháp đề xuất bao quát toàn diện các khía cạnh tạo động lực, từ kích thích tài chính (lương, thưởng, tăng quỹ phúc lợi) đến kích thích phi tài chính (đổi mới đánh giá thực hiện công việc, xác định nhu cầu đào tạo, nâng cao nghiệp vụ phòng Hành chính – Nhân sự).
  • Về mặt thực tiễn, đây là công trình đầu tiên đi sâu nghiên cứu, điều tra và phân tích một cách có hệ thống thực trạng tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS. Kết quả khảo sát thứ hạng nhu cầu và các bảng thống kê mức độ hài lòng cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng xác đáng, hỗ trợ trực tiếp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh chính sách nhân sự sát hợp với tâm tư người lao động.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài: Như tác giả đã tự nhận xét trong lời cảm ơn và phần mở đầu, do kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn của bản thân sinh viên còn hạn chế, đề tài còn một số khiếm khuyết trong chiều sâu phân tích; phạm vi khảo sát điều tra mới dừng lại ở quy mô mẫu nhất định (180 phiếu khảo sát nhu cầu, 100 phiếu khảo sát thực trạng) trên tổng thể hơn 1.200 nhân sự của công ty.
  • Bối cảnh tác động: Giai đoạn nghiên cứu 2019 - 2021 trùng với thời điểm bùng phát phức tạp của đại dịch, ảnh hưởng nặng nề đến hoạt động kinh doanh bán lẻ ô tô, xe máy và hệ thống nhà hàng của PGS, dẫn đến việc giải quyết các nguồn quỹ phúc lợi và điều chỉnh tiền lương gặp phải những trở ngại khách quan mang tính thời điểm.
  • Hướng phát triển tiếp theo: Các nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên toàn bộ 18 công ty thành viên của PGS; áp dụng các mô hình định lượng chuyên sâu (như phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy tuyến tính) để kiểm định mức độ tác động của từng chính sách tạo động lực đến kết quả thực hiện công việc và lòng gắn bó của nhân viên.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm độc giả học thuật và thực tiễn:

  • Sinh viên và giảng viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Cung cấp mẫu hình nghiên cứu kết hợp giữa khung lý thuyết hành vi tổ chức (Maslow, Herzberg, Adams, Vroom) với số liệu phân tích nhân sự thực tế tại một doanh nghiệp thương mại dịch vụ tư nhân quy mô vừa và lớn.
  • Người làm đề tài nghiên cứu về động lực lao động: Có thể tham khảo bảng câu hỏi, thang đo thứ tự ưu tiên 9 nhóm nhu cầu, cũng như cách thức phân tách và so sánh nhu cầu giữa các khối chức danh (quản lý, hành chính, kỹ thuật, dịch vụ ăn uống).
  • Bộ phận quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp đa ngành: Có thể ứng dụng hệ thống bảng biểu khảo sát mức độ hài lòng về lương, thưởng, phúc lợi và quy trình hoàn thiện công tác đánh giá công việc để tự rà soát chính sách nội bộ.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS kinh doanh những lĩnh vực gì và mạng lưới hoạt động ở đâu?
Công ty hoạt động trong 4 lĩnh vực chính: ô tô (Honda, Ford, Toyota), xe máy (Honda, Yamaha, Piaggio - Vespa), ẩm thực - nhà hàng (sở hữu 8 cửa hàng nhượng quyền Golden Gate như GoGi House, Vuvuzela, Shogun, Hutong thông qua Công ty TNHH Cổng Vàng Vinh), và bất động sản - tổ hợp giải trí (vận hành Trung tâm giải trí City HUB tại TP. Vinh). Địa bàn hoạt động trải dài từ Ninh Bình đến Quảng Trị với trụ sở chính tại số 45 Quang Trung, TP. Vinh, tỉnh Nghệ An.

2. Quy mô nhân sự và mức tiền lương bình quân tại Tổng Công Ty PGS giai đoạn 2019 - 2021 biến động ra sao?
Tổng số lao động của công ty tăng từ 1.052 người (2019) lên 1.167 người (2020) và đạt 1.203 người (2021). Cùng với sự mở rộng nhân sự, tổng quỹ lương tăng từ 59.069,902 triệu đồng lên 66.600,784 triệu đồng; tiền lương bình quân của người lao động tăng từ 5,615 triệu đồng/người/tháng (2019) lên 5,707 triệu đồng (2020) và 5,814 triệu đồng (2021).

3. Khảo sát 180 người lao động cho thấy sự khác nhau như thế nào về nhu cầu ưu tiên giữa nhóm kỹ thuật và nhóm quản lý?
Nhóm quản lý cấp trung trở lên xếp "Chế độ phúc lợi tốt" ở vị trí ưu tiên số 1, tiếp đến là "Công việc ổn định" (thứ 2) và "Quan hệ trong tập thể tốt" (thứ 3), trong khi nhu cầu "Thu nhập cao và thỏa đáng" xếp thứ 5. Ngược lại, nhóm nhân viên kỹ thuật đặt "Thu nhập cao và thỏa đáng" lên vị trí ưu tiên số 1, "Công việc phù hợp với khả năng sở trường" xếp thứ 2, "Cơ hội nâng cao trình độ" xếp thứ 3; còn "Chế độ phúc lợi tốt" và "Công việc ổn định" bị xếp xuống nhóm cuối (thứ 7 và thứ 9).

4. Khóa luận chỉ ra những điểm nghẽn chính nào trong công tác thi đua khen thưởng và phân công lao động tại công ty?
Về thi đua khen thưởng, có 29% lao động đánh giá ở mức bình thường và 3% đánh giá không công bằng do tiêu chí bình xét còn chung chung, mang nặng cảm tính của người đánh giá. Về phân công bố trí, có 12% đánh giá bình thường và 9% đánh giá không phù hợp; nguyên nhân xuất phát từ việc phát sinh nhu cầu phân công nhân sự kiêm nhiệm khi đồng nghiệp nghỉ hưu, thai sản nhưng năng lực của người thay thế chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Võ Thị Thúy Liễu đã phản ánh toàn diện và khách quan bức tranh thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Tổng Công Ty PGS trong giai đoạn 2019 - 2021. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa hệ thống lý thuyết quản trị nhân sự với số liệu điều tra thực nghiệm phân theo từng nhóm chức danh, công trình đã làm rõ những điểm mạnh về tăng trưởng thu nhập, mở rộng quy mô cũng như các bất cập trong tiêu chí khen thưởng và phân công kiêm nhiệm. Hệ thống 6 nhóm giải pháp cùng các kiến nghị được đề xuất mang tính đồng bộ, có tính thực tiễn cao đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công Ty PGS.