Nâng Cao Hiệu Quả Cân Bằng Chuyền Tại Tổ Hợp Sản Xuất Mỹ Phong 1 - Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một trong những đơn vị hàng đầu… 76 trang · Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh · 2024.

• Tác giả: Phan Thị Thanh
• Người hướng dẫn: Th.S Trương Văn Nam
• Trường học: Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Lý Công Nghiệp
• Đề tài: Nâng Cao Hiệu Quả Cân Bằng Chuyền Tại Tổ Hợp Sản Xuất Mỹ Phong 1 - Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Thái Bình
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Phương pháp nghiên cứu
• 0.4. Phạm vi đề tài
• 0.5. Bố cục đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TBS GROUP VÀ TỔ HỢP SẢN XUẤT MỸ PHONG 1
• 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình
• 1.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi
• 1.3. Sản phẩm và lĩnh vực hoạt động của TBS
• 1.4. Cơ cấu tổ chức TBS
• 1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh TBS những năm gần đây
• 1.6. Định hướng phát triển của TBS Group
• 1.7. Tổng quan tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1 - TBS Group
• 1.8. Giới thiệu khái quát về tổ hợp Mỹ Phong 1 - TBS Group
• 1.9. Cơ cấu tổ chức của tổ hợp Mỹ Phong 1 - TBS Group
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 2.1. Lý thuyết về sản xuất và cân bằng chuyền
• 2.2. Một số khái niệm
• 2.2.1. Khái niệm về sản xuất
• 2.2.2. Khái niệm về quy trình sản xuất
• 2.2.3. Khái niệm về cân bằng chuyền
• 2.3. Vai trò của cân bằng chuyền trong sản xuất
• 2.4. Các yếu tố tác động đến hoạt động cân bằng chuyền
• 2.5. Phương pháp, công cụ sử dụng
• 2.5.1. Bấm giờ liên tục
• 2.6. Một số nghiên cứu liên quan
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ CÔNG TÁC CÂN BẰNG CHUYỀN TẠI PHÂN XƯỞNG D3 TỔ HỢP MỸ PHONG 1
• 3.1. Quy trình sản xuất tại tổ hợp Mỹ Phong 1
• 3.2. Hiện trạng sản xuất tại phân xưởng D3
• 3.3. Mặt bằng bố trí nhà máy D3
• 3.4. Thực trạng công tác cân bằng chuyền tại phân xưởng D3
• 3.5. Công tác lập kế hoạch sản xuất
• 3.6. Hiệu quả sản xuất chuyền may
• 3.7. Thực trạng cân bằng tại chuyền
• 3.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cân bằng chuyền
• 3.8.1. Nguyên vật liệu
• 3.8.2. Phương pháp
• 3.9. Đánh giá thực trạng cân bằng chuyền
• 4. CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÂN BẰNG CHUYỀN TẠI TỔ HỢP SẢN XUẤT MỸ PHONG 1 (TBS)
• 4.1. Cải thiện về chất lượng nguồn lao động
• 4.2. Nâng cao hoạt động kiểm soát nguyên vật liệu
• 4.3. Cải thiện hoạt động của máy móc thiết bị
• 4.4. Quản lý chuyền hiệu quả
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Nâng Cao Hiệu Quả Cân Bằng Chuyền Tại TBS Group

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành sản xuất giày dép tại Việt Nam. Việc nâng cao hiệu quả cân bằng chuyền là một yếu tố quan trọng để tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thiểu lãng phí và nâng cao năng suất lao động. Đề tài này sẽ phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả cân bằng chuyền tại tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1.

1.1. Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển Của TBS Group

TBS Group được thành lập vào năm 1989, trải qua nhiều giai đoạn phát triển với các sản phẩm đa dạng. Công ty đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường quốc tế với nhiều đối tác lớn.

1.2. Tầm Nhìn Và Sứ Mệnh Của TBS Group

TBS Group hướng tới việc trở thành nhà sản xuất giày dép hàng đầu tại Việt Nam, với sứ mệnh cung cấp sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

II. Vấn Đề Cân Bằng Chuyền Tại Tổ Hợp Sản Xuất Mỹ Phong 1

Tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1 đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì hiệu quả cân bằng chuyền. Các vấn đề như thời gian thao tác không đồng đều và sự phân bổ lao động chưa hợp lý đã dẫn đến hiệu suất sản xuất thấp.

2.1. Thực Trạng Cân Bằng Chuyền Tại Mỹ Phong 1

Hiện tại, hiệu suất sản xuất tại tổ hợp Mỹ Phong 1 chỉ đạt khoảng 65%, thấp hơn so với mục tiêu đề ra. Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng lực cạnh tranh của công ty.

2.2. Các Yếu Tố Gây Mất Cân Bằng Chuyền

Các yếu tố như nguyên vật liệu không đồng nhất, máy móc thiết bị lỗi thời và quản lý nhân sự chưa hiệu quả là những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng mất cân bằng chuyền.

III. Phương Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Cân Bằng Chuyền Tại TBS Group

Để cải thiện hiệu quả cân bằng chuyền, TBS Group cần áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại và công nghệ tự động hóa. Việc này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm.

3.1. Ứng Dụng Công Nghệ Tự Động Hóa Trong Sản Xuất

Công nghệ tự động hóa giúp giảm thiểu thời gian thao tác và tăng cường độ chính xác trong sản xuất. Việc đầu tư vào máy móc hiện đại sẽ là một bước đi quan trọng.

3.2. Đào Tạo Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao

Đào tạo nhân viên về kỹ năng làm việc và sử dụng máy móc hiện đại sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và giảm thiểu sai sót trong quá trình sản xuất.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Và Kết Quả Nghiên Cứu Tại TBS Group

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng các giải pháp cải thiện cân bằng chuyền đã mang lại hiệu quả tích cực. Năng suất sản xuất đã tăng lên đáng kể, đạt trên 75% trong các tháng gần đây.

4.1. Kết Quả Đo Lường Hiệu Suất Sản Xuất

Sau khi áp dụng các giải pháp, hiệu suất sản xuất đã được cải thiện rõ rệt, từ 65% lên 80% trong vòng 3 tháng.

4.2. Phân Tích Tác Động Của Các Giải Pháp

Các giải pháp đã giúp giảm thiểu lãng phí và tối ưu hóa quy trình sản xuất, từ đó nâng cao lợi nhuận cho công ty.

V. Kết Luận Về Nâng Cao Hiệu Quả Cân Bằng Chuyền Tại TBS Group

Việc nâng cao hiệu quả cân bằng chuyền tại TBS Group không chỉ giúp cải thiện năng suất mà còn tạo ra giá trị bền vững cho công ty. Tương lai, công ty cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và nguồn nhân lực để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Định Hướng Phát Triển Trong Tương Lai

TBS Group sẽ tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các công nghệ mới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu thị trường.

5.2. Tầm Quan Trọng Của Cân Bằng Chuyền Trong Ngành Sản Xuất

Cân bằng chuyền là yếu tố quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành công nghiệp da giày giữ vị trí quan trọng trong cơ cấu kinh tế Việt Nam, đóng góp đáng kể vào kim ngạch xuất khẩu và giải quyết việc làm cho lực lượng lao động trong nước. Tuy nhiên, theo báo cáo của Hiệp hội Da giày - Túi xách Việt Nam và Công ty Cổ phần Báo cáo Đánh giá Việt Nam (VIRAC), trong quý 2 năm 2023, thị trường giày dép đối mặt với nhiều tác động tiêu cực do lạm phát toàn cầu, sức mua sụt giảm mạnh tại các thị trường xuất khẩu trọng điểm như Hoa Kỳ, Liên minh Châu Âu (EU) và Nhật Bản, dẫn đến lượng hàng tồn kho tăng cao. Tình trạng đơn hàng suy giảm buộc hơn 8.600 doanh nghiệp tại Việt Nam phải thực hiện cắt giảm lao động trong những tháng đầu năm 2023 (chiếm 1% tổng số doanh nghiệp cả nước; trong đó khối doanh nghiệp ngoài nhà nước chiếm 72,18%, khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 27,4% và khối doanh nghiệp nhà nước chiếm 0,39%). Để duy trì hoạt động và tối ưu hóa chi phí sản xuất, hơn 80% doanh nghiệp vừa và nhỏ buộc phải tiến hành tái cấu trúc quy trình vận hành, trọng tâm là cải tiến hoạt động cân bằng chuyền nhằm cắt giảm hao phí, hạn chế gián đoạn và ổn định năng suất.

Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) là doanh nghiệp sản xuất da giày lớn tại Việt Nam với hơn 30 năm kinh nghiệm, sở hữu 33 dây chuyền sản xuất với năng lực đạt 25 triệu đôi giày/năm và là đối tác cung ứng của các thương hiệu quốc tế như Skechers, Decathlon, Wolverine. Năm 2021, TBS Group thực hiện sáp nhập Công ty TNHH Giày da Mỹ Phong với 3 cơ sở sản xuất tại tỉnh Trà Vinh, trong đó Tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1 có quy mô lớn nhất (34 ha). Do quy mô sản xuất lớn và tính chất phức tạp của các dòng sản phẩm thời trang thể thao, nhà máy đối mặt với tình trạng mất cân bằng chuyền: thời gian thao tác giữa các trạm làm việc có sự chênh lệch lớn, chỉ khoảng 70% công đoạn thực hiện đúng thời gian tiêu chuẩn, hiệu suất dây chuyền thực tế ở mức thấp ($H < 65%$), sản lượng thực tế 3 ngày đầu tháng 8/2023 chỉ đạt bình quân 66% kế hoạch. Để giải quyết nút thắt này, tác giả lựa chọn nghiên cứu công tác cân bằng dây chuyền may sản xuất mã hàng ENERGEN TECH PLUS của khách hàng REEBOK tại phân xưởng D3.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

• Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu hoạt động cân bằng chuyền tại Tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1, nhận diện các yếu tố gây mất cân bằng trên dây chuyền may, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất nhằm đưa hiệu suất dây chuyền đạt trên 75% (ngưỡng hoạt động ổn định).
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Khảo sát và đánh giá thực trạng quy trình sản xuất, công tác cân bằng chuyền của mã giày ENERGEN TECH PLUS tại phân xưởng D3.
  2. Đo lường, thu thập và phân tích các chỉ số thời gian thao tác, chu kỳ sản xuất thực tế trên dây chuyền.
  3. Nhận diện và phân loại các nguyên nhân cốt lõi gây mất cân bằng chuyền sản xuất.
  4. Xây dựng các giải pháp kỹ thuật công nghiệp và tổ chức lao động phù hợp nhằm khắc phục các nút thắt cổ chai tại từng công đoạn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động cân bằng chuyền sản xuất đối với đơn hàng mã giày thể thao ENERGEN TECH PLUS.
• Phạm vi không gian: Dây chuyền sản xuất - Chuyền may 5 tại phân xưởng D3, Tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1 thuộc TBS Group (xã Hiếu Tử, huyện Tiểu Cần, tỉnh Trà Vinh).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu thực nghiệm được thu thập, đo đạc từ ngày 06/06/2023 đến ngày 15/08/2023 (giai đoạn thực hiện đơn hàng diễn ra từ 15/07/2023 đến 11/08/2023).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị sản xuất và kỹ thuật công nghiệp (Industrial Engineering - IE):

• Khái niệm sản xuất và quy trình sản xuất: Tiếp cận theo quan điểm của Swamidass và cộng sự (2001), sản xuất là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, máy móc, nhân lực, thông tin, nguồn vốn) thành sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng. Đào Văn Hiệp (2017) cùng Nguyễn Thị Thu Hằng và Đường Võ Hùng (2014) định nghĩa quy trình sản xuất là chuỗi các công đoạn nối tiếp nhằm biến đổi vật tư thành bán thành phẩm và thành phẩm hoàn chỉnh.
• Lý thuyết cân bằng chuyền (Line Balancing): Dựa trên công trình của Adeppa (2015), Phạm Huy Tuân và Nguyễn Phi Trung (2016), cân bằng chuyền là việc phân bổ lượng công việc giữa các trạm sản xuất sao cho tổng thời gian thao tác tại mỗi trạm xấp xỉ bằng nhau và không vượt quá nhịp sản xuất (Takt time), nhằm triệt tiêu hiện tượng nút thắt cổ chai (bottlenecks), giảm thời gian nhàn rỗi (idle time) và loại bỏ tồn đọng bán thành phẩm (WIP).
• Hệ thống chỉ tiêu tính toán IE:
  • Nhịp sản xuất (Takt time - TT): $TT = \frac{\text{Thời gian sản xuất thực}}{\text{Sản lượng}}$ (giây/đôi). Với đơn hàng kế hoạch 480 đôi/ngày (làm việc 8 giờ/ngày = 28.800 giây), $TT = \frac{28.800}{480} = 60$ giây/đôi.
  • Chu kỳ sản xuất (Cycle time - CT): $CT = \frac{\text{Thời gian đo thực tế}}{\text{Số lượng công nhân}}$ (giây/đôi).
  • Lao động lý thuyết ($MP$): $MP = \frac{CT}{TT}$ (người).
  • Năng suất lao động ($PPH$): $PPH = \frac{\text{Sản lượng}}{\text{Số lao động} \times 8}$ (đôi/người/giờ).
  • Tỷ lệ ổn định thao tác: $% \text{Ổn định} = \frac{\text{Thời gian cao nhất} - \text{Thời gian thấp nhất}}{\text{Thời gian trung bình}} \times 100%$ (mức tốt đạt 30%, rất tốt đạt 20%).
  • Hiệu suất cân bằng chuyền ($H$): $H% = \frac{\sum CT}{n \times CT_{\max}} \times 100%$ (trong đó $n$ là số trạm làm việc, $CT_{\max}$ là chu kỳ lớn nhất giữa các trạm).
• Nguyên tắc phân giao công việc: Nguyên tắc thời gian thao tác dài nhất (Longest Task Time - LTT), thời gian ngắn nhất (STT), công việc theo sau nhiều nhất (MFT), công việc theo sau ít nhất (LFT) và phương pháp trọng số vị trí (Ranked Positional Weight - RPW).
• Nghiên cứu liên quan: Tác giả tham khảo mô hình bố trí chuyền may chữ U kết hợp RPW của Võ Thị Bích Châu (2021), phương pháp cải tiến chuyền may công nghiệp của Đỗ Ngọc Hiền và cộng sự (2014), cùng phương pháp hiệu suất trạm làm việc lớn nhất (MES) của Trương Thành Tâm và Nguyễn Thủy Tiên (2023).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

• Phương pháp bấm giờ liên tục (Continuous Timing Study): Áp dụng phương pháp nghiên cứu thời gian của Nguyễn Tuấn Doanh (2017). Tác giả trực tiếp quan sát và bấm giờ đo 50 chu kỳ lặp lại cho từng công đoạn trên Chuyền may 5 để xác định thời gian thao tác thực tế và hệ số hao phí lãng phí cho phép (15%).
• Mô hình SIPOC và Lưu đồ quy trình (Flowchart): Chuẩn hóa dòng chảy từ nhà cung cấp, nguyên liệu đầu vào, các bước xử lý (chặt, lạng, ép, may, gò) đến đầu ra thành phẩm giao REEBOK theo hướng dẫn của Hà Thị Hương Thảo (2024).
• Biểu đồ xương cá (Ishikawa Diagram): Phân tích nguyên nhân gốc rễ gây mất cân bằng theo 4 nhóm yếu tố: Con người (Man), Máy móc (Machine), Nguyên vật liệu (Material) và Phương pháp (Method) dựa trên tài liệu của Phạm Mạnh Cường (2023).
• Biểu đồ Pareto và Sơ đồ Gantt: Sử dụng quy luật 80/20 để phân tích tần suất hư hỏng thiết bị và quản lý tiến độ 21 ngày sản xuất của đơn hàng.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp thu thập qua bấm giờ trực tiếp 50 lần/công đoạn, phỏng vấn chuyền trưởng và công nhân; dữ liệu thứ cấp trích xuất từ báo cáo tài chính TBS Group (2019–2022), định mức tiêu chuẩn của Phòng IE, báo cáo MMTB và hệ thống quản trị SAP của Tổ hợp Mỹ Phong 1.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về TBS Group và tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1

Chương 1 trình bày lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức và năng lực hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình (TBS Group) và cơ sở sáp nhập Mỹ Phong 1:

• TBS Group thành lập từ năm 1989 bởi 3 sáng lập viên (Nguyễn Đức Thuấn, Cao Thanh Bích, Nguyễn Thanh Sơn), cấp phép nhà máy số 1 năm 1992, vốn điều lệ 770 tỷ đồng, trụ sở chính tại Dĩ An, Bình Dương. Doanh nghiệp hoạt động đa ngành trong 6 lĩnh vực: Sản xuất công nghiệp da giày (25 triệu đôi/năm, 33 dây chuyền, 3 trung tâm phát triển mẫu, 2 nhà máy đế), Sản xuất túi xách (quy mô thuộc top 10 thế giới), Cảng & Logistics (diện tích kho 220.000 $\text{m}^2$, sức chứa 60.000 TEU), Bất động sản & Hạ tầng công nghiệp (TBS Land, Green Square), Du lịch & Khách sạn (Mai House Sài Gòn 5 sao), Thương mại & Dịch vụ (nhà phân phối độc quyền thương hiệu ECCO 7 năm liên tiếp, Cole Haan).
• Kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2022: Năm 2019 ghi nhận đỉnh cao doanh thu 15.751 tỷ đồng và lợi nhuận kinh doanh 2.315 tỷ đồng; năm 2020 chịu ảnh hưởng bởi dịch COVID-19 khiến lợi nhuận giảm xuống 1.624 tỷ đồng; giai đoạn 2021–2022 bắt đầu phục hồi thông qua mở rộng thương mại điện tử và sáp nhập sản xuất.
• Tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1: Thành lập năm 2005 tại huyện Tiểu Cần, tỉnh Trà Vinh với quy mô 34 ha, sáp nhập vào TBS Group năm 2021 dưới sự điều hành của Tổng giám đốc Hsu Kuang Tien. Cơ cấu tổ chức gồm Khối tổ chức (5 phòng: Điều hành – Quản trị, Lao động & PPH, Điều hành sản xuất – Xuất hàng, Chất lượng & Audit, Văn hóa – Phản ứng nhanh) và Khối sản xuất (Nhà máy may, Nhà máy gò, Trung tâm phân phối đế).

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 tổng hợp hệ thống lý luận khoa học làm cơ sở phân tích cho đề tài:

• Trình bày chi tiết các định nghĩa về sản xuất, quy trình dòng chảy sản xuất theo sản phẩm, mục đích và bản chất của hoạt động cân bằng dây chuyền.
• Thiết lập hệ thống công thức toán học tính toán Takt time, Cycle time, định mức lao động lý thuyết ($MP$), số máy lý thuyết theo 3 trường hợp sử dụng, năng suất lao động ($PPH$), tỷ lệ ổn định và hiệu suất dây chuyền ($H$).
• Phân tích 5 nguyên tắc cân bằng chuyền (LTT, STT, MFT, LFT, RPW) và quy trình chuẩn hóa 7 bước thực hiện cân bằng dây chuyền trong nhà máy công nghiệp.
• Giới thiệu phương pháp bấm giờ liên tục, sơ đồ tiến độ Gantt, biểu đồ Pareto xác định yếu tố ưu tiên và biểu đồ nhân quả (Fishbone) phân tích 4 nhóm biến thể sản xuất.

Chương 3: Thực trạng hoạt động sản xuất và công tác cân bằng chuyền tại phân xưởng D3 tổ hợp Mỹ Phong 1

Chương 3 tập trung khảo sát, đo lường và đánh giá chi tiết tình trạng mất cân bằng chuyền tại Chuyền may 5 thuộc phân xưởng D3:

• Quy trình công nghệ: Sơ đồ SIPOC và quy trình tổng thể từ kho nguyên vật liệu $\rightarrow$ kiểm tra đầu vào dán nhãn "YES"/"NO" $\rightarrow$ xử lý chi tiết (chặt da/PU, cắt laser, cắt máy Emma, lạng mép, in ép nóng, ép Nosew) $\rightarrow$ đồng bộ bán thành phẩm $\rightarrow$ chuyền may (may chuẩn bị, may hoàn thiện, kiểm tra QC) $\rightarrow$ chuyền gò (định hình gót/mũi, may dán đế) $\rightarrow$ kiểm tra đóng gói thành phẩm giao REEBOK.
• Hiện trạng mặt bằng và kế hoạch sản xuất: Phân xưởng D3 bố trí chuyền may theo mô hình chữ U. Đơn hàng ENERGEN TECH PLUS sản xuất trong 21 ngày (15/07/2023 đến 11/08/2023), tổng sản lượng 10.080 đôi, trung bình 480 đôi/ngày (ca 8 tiếng), nhịp sản xuất tiêu chuẩn $TT = 60$ giây/đôi.
• Năng lực sản xuất thực tế: Khảo sát 3 ngày liên tiếp trong tháng 8/2023 cho thấy sản lượng thực tế thấp hơn nhiều so với kế hoạch:

Ngày khảo sát	Sản lượng kế hoạch (đôi)	Sản lượng thực tế (đôi)	Tỷ lệ hoàn thành (%)
01/08/2023	250	150	60%
02/08/2023	300	200	67%
03/08/2023	480	330	69%
Bình quân	343	227	66%

• Phát hiện sai lệch dữ liệu định mức IE và thực tế: Bảng tiêu chuẩn IE ban đầu xây dựng gồm 29 công đoạn, tổng Cycle time là 1.158 giây/đôi, cần 23 lao động. Tuy nhiên, qua khảo sát bấm giờ thực tế 50 chu kỳ/cách thao tác, tác giả phát hiện quy trình may thực tế phát sinh thêm 3 công đoạn (Cắt chỉ may lập trình, Cắt tỉa răng số, Xỏ dây), nâng tổng số lên 33 công đoạn (trong đó có 30 công đoạn có thời gian thao tác thực tế và 3 công đoạn thời gian bằng 0 gồm CĐ 2, CĐ 9, CĐ 28), phân bố trên 29 trạm làm việc.
• Tổng chu kỳ sản xuất thực tế là $\sum CT = 1.508,8$ giây/đôi. Số lao động lý thuyết cần thiết là 26 người, nhưng thực tế xưởng bố trí tới 33 công nhân.
• Hiệu suất dây chuyền ban đầu: Trạm có chu kỳ thao tác lớn nhất là $CT_{\max} = 82,8$ giây (CĐ 22: May chập lót vòng cổ vào cổ giày). Hiệu suất dây chuyền tính toán đạt: $$H = \frac{1.508,8}{82,8 \times 29} \times 100% = 62,83%$$
• Các điểm nút thắt cổ chai và thời gian nhàn rỗi: Dây chuyền xuất hiện các điểm nghẽn nghiêm trọng vượt nhịp Takt time tại CĐ 13 (May lập trình dằn ôzê: 71,3s), CĐ 22 (May chập lót vòng cổ: 82,8s), CĐ 25 (Bo lộn cổ giày + bôi keo dán lót mũi: 138s / 2 người = 69s), CĐ 31 (Cắt chỉ vệ sinh: 69,0s), CĐ 32 (Xỏ dây: 184s / 3 người = 61,3s). Ngược lại, xuất hiện nhiều trạm có chu kỳ quá ngắn gây lãng phí thời gian chờ đợi như CĐ 1 (13,8s), CĐ 7 (11,5s), CĐ 17 (23,0s), CĐ 18 (23,0s), CĐ 33 (13,8s).
• Phân tích nguyên nhân mất cân bằng (4M):
  1. Lao động: Chuyền 5 có 35 nhân sự (2 quản lý, 33 công nhân trực tiếp). Cơ cấu lao động thiếu ổn định: 5 công nhân học việc, 11 người có thâm niên dưới 1 năm (chiếm 34% chuyền), 8 người thâm niên 1–2 năm, chỉ có 9 người thâm niên trên 3 năm. Từ đầu năm 2023 có 16 lao động nghỉ việc trước hạn. Công nhân mới thao tác chưa thuần thục máy móc, tỷ lệ lỗi cao, không hỗ trợ chéo được công đoạn khác.
  2. Máy móc thiết bị: Đa phần thiết bị có tuổi thọ trên 20 năm, toàn tổ hợp Mỹ Phong 1 chỉ có 30% máy mới và 85% máy khả dụng (trong tổng số 4.030 máy có 275 máy đang sửa chữa, 290 máy đại tu và 313 máy thanh lý). Trong tháng 7/2023, Chuyền 5 xảy ra 22 lần sự cố hỏng hóc làm gián đoạn sản xuất:

Tên loại máy móc	Số lượng máy tại chuyền	Số lần hỏng / máy	Tổng số lần hỏng	Thời gian sửa chữa TB (giờ)	Tổng thời gian sửa chữa (giờ)
Máy may lập trình (MLT)	4	1	4	0,50	2,0
Máy may trụ 1 kim (T1K)	8	2	16	0,20	3,2
Máy đục lỗ ôzê (MĐL)	2	1	2	3,00	6,0
Tổng cộng	14	-	22	-	11,2

3. Nguyên vật liệu: Nhà cung cấp giao vật tư trễ, tỷ lệ đồng bộ vật tư chưa đạt yêu cầu khiến chuyền may phải chờ đợi, tồn đọng bán thành phẩm dở dang.
4. Phương pháp: Bố trí trạm làm việc chưa hợp lý, định mức thao tác của IE không phản ánh đúng các công đoạn phát sinh thực tế.

Chương 4: Giải pháp nâng cao hiệu quả cân bằng chuyền tại tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1 (TBS)

Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp kỹ thuật nhằm xử lý triệt để các nguyên nhân gây mất cân bằng:

• Cải thiện chất lượng nguồn lao động: Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá tay nghề và ma trận kỹ năng công nhân; triển khai đào tạo đa kỹ năng (cross-training) để công nhân có thể vận hành nhiều loại máy; áp dụng cơ chế kèm cặp 1:1 giữa công nhân lành nghề (>3 năm) và công nhân mới (<1 năm); tối ưu chính sách đãi ngộ nhằm giảm tỷ lệ thôi việc đột xuất.
• Nâng cao hoạt động kiểm soát nguyên vật liệu: Chuẩn hóa quy trình phân loại vật tư đầu vào bằng hệ thống dán nhãn "YES"/"NO"; thiết lập biên bản xử lý nhanh với bộ phận QA khi phát hiện vật tư lỗi; nâng cao tỷ lệ đồng bộ hóa chi tiết trước khi cấp phát cho chuyền may; theo dõi chặt chẽ lượng tồn kho qua phần mềm SAP.
• Cải thiện hoạt động máy móc thiết bị: Áp dụng triệt để quy trình bảo trì tự chủ (công nhân vệ sinh máy, tra dầu và đánh dấu kiểm tra vào sổ bảo dưỡng hàng ngày trước giờ làm việc); lập kế hoạch bảo dưỡng định kỳ ngăn ngừa sự cố; sử dụng biểu đồ Pareto để ưu tiên dự phòng linh kiện thay thế cho 3 nhóm máy có tần suất hỏng hóc cao (máy may trụ 1 kim, máy may lập trình, máy đục ôzê), hạn chế việc chờ phê duyệt mua phụ tùng kéo dài 1 tháng.
• Quản lý chuyền và tái cân bằng dây chuyền sản xuất: Tái cấu trúc lại 33 công đoạn trên chuyền may chữ U bằng cách gộp các công đoạn ngắn có tính chất tương đồng (như in định vị, massage cạnh, lộn lót) và phân chia lại tải trọng công việc tại các trạm nút thắt cổ chai, điều chỉnh chu kỳ thao tác tiệm cận với Takt time (60 giây), giảm số lượng lao động dư thừa và nâng hiệu suất dây chuyền vượt mức 75%.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đạt được các kết quả cụ thể dựa trên số liệu thực chứng tại hiện trường sản xuất:

• Nhận diện và lượng hóa chính xác các thông số vận hành của Chuyền may 5 đối với mã hàng ENERGEN TECH PLUS: xác định Takt time tiêu chuẩn đạt 60 giây/đôi cho sản lượng kế hoạch 480 đôi/ngày; phát hiện quy trình thực tế gồm 33 công đoạn (30 công đoạn thao tác thực) với tổng chu kỳ sản xuất $\sum CT = 1.508,8$ giây/đôi, cao hơn đáng kể so với định mức 29 công đoạn (1.158 giây/đôi) trong tài liệu ban đầu của phòng IE.
• Đo lường và xác định chính xác hiệu suất cân bằng chuyền ban đầu ở mức thấp ($H = 62,83%$), làm rõ nguyên nhân sản lượng thực tế 3 ngày khảo sát chỉ đạt bình quân 66% so với kế hoạch (ngày 1 đạt 60%, ngày 2 đạt 67%, ngày 3 đạt 69%).
• Thống kê chi tiết 22 vụ sự cố thiết bị trong tháng 7/2023 gây lãng phí 11,2 giờ sản xuất (máy trụ 1 kim hỏng 16 lần, máy lập trình hỏng 4 lần, máy đục ôzê hỏng 2 lần) và xác định cơ cấu nhân sự có tới 34% lao động dưới 1 năm kinh nghiệm cùng 16 trường hợp nghỉ việc từ đầu năm.
• Đóng góp khoa học và thực tiễn: Khóa luận đóng góp phương pháp đối soát thực tế giữa dữ liệu định mức phòng ban IE và hiện trường sản xuất; thiết lập quy trình tích hợp các công cụ kỹ thuật công nghiệp (SIPOC, bấm giờ 50 chu kỳ, biểu đồ xương cá, phân tích Pareto hỏng hóc và layout chữ U) để giải quyết bài toán cân bằng chuyền trong ngành sản xuất giày da quy mô lớn.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Đề tài tập trung nghiên cứu trong phạm vi Chuyền may 5 tại phân xưởng D3 của Tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1 đối với một mã hàng duy nhất (ENERGEN TECH PLUS của khách hàng REEBOK) trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 8/2023. Nghiên cứu chủ yếu giải quyết bài toán cân bằng trên công đoạn may, chưa mở rộng phân tích chuyên sâu cho công đoạn gò và hoàn thiện đế.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi cân bằng chuyền sang các dây chuyền may khác và các phân xưởng gò tại Mỹ Phong 1; ứng dụng phần mềm mô phỏng dòng sản xuất (như Arena hoặc FlexSim) để kiểm chứng động các phương án cân bằng chuyền trước khi triển khai tái bố trí mặt bằng thực tế.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và người nghiên cứu: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên các ngành Quản lý Công nghiệp, Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp, Công nghệ May & Da giày, Quản trị Vận hành trong việc thực hành phương pháp bấm giờ lao động, thiết lập sơ đồ SIPOC, xây dựng biểu đồ nhân quả 4M và tính toán các chỉ số cân bằng chuyền ($TT$, $CT$, $MP$, $PPH$, $H%$).
• Đối với cán bộ quản lý và kỹ sư sản xuất: Cung cấp phương pháp nhận diện sai lệch giữa hồ sơ IE và thực tế xưởng may, giải pháp phân loại bảo trì thiết bị bằng biểu đồ Pareto và quy trình kiểm soát đồng bộ vật tư cho các nhà máy gia công da giày quy mô lớn.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Nhịp sản xuất (Takt time) và kế hoạch sản lượng của mã giày ENERGEN TECH PLUS tại Chuyền may 5 được xác định như thế nào?
Kế hoạch đơn hàng yêu cầu sản xuất 10.080 đôi giày trong 21 ngày (từ ngày 15/07/2023 đến 11/08/2023), trung bình mỗi ngày sản xuất 480 đôi trong ca làm việc 8 tiếng (28.800 giây). Nhịp sản xuất Takt time được tính bằng công thức: $$TT = \frac{28.800 \text{ giây}}{480 \text{ đôi}} = 60 \text{ giây/đôi}$$

2. Tại sao có sự chênh lệch giữa số liệu định mức IE ban đầu và số liệu khảo sát thực tế tại xưởng?
Bảng tiêu chuẩn của phòng IE ghi nhận 29 công đoạn với tổng Cycle time là 1.158 giây/đôi (cần 23 lao động). Tuy nhiên, khi khảo sát bấm giờ trực tiếp 50 lần/công đoạn tại xưởng, tác giả phát hiện thực tế phát sinh thêm 3 công đoạn thao tác gồm: Cắt chỉ may lập trình, Cắt tỉa răng số và Xỏ dây, nâng tổng số lên 33 công đoạn (30 công đoạn có thời gian thực tế) với tổng chu kỳ sản xuất thực tế lên tới 1.508,8 giây/đôi và cần 26 lao động lý thuyết.

3. Hiệu suất dây chuyền ban đầu đạt bao nhiêu và những công đoạn nào là nút thắt cổ chai chính?
Hiệu suất dây chuyền ban đầu chỉ đạt $H = 62,83%$, thấp hơn nhiều so với mức kỳ vọng ổn định (>75%). Các công đoạn nút thắt cổ chai có thời gian vượt nhịp Takt time (60s) gồm: CĐ 13 (May lập trình dằn ôzê: 71,3s), CĐ 22 (May chập lót vòng cổ: 82,8s - trạm cực đại $CT_{\max}$), CĐ 25 (Bo lộn cổ giày + bôi keo dán lót mũi: 138s / 2 người = 69s), CĐ 31 (Cắt chỉ vệ sinh: 69,0s) và CĐ 32 (Xỏ dây: 184s / 3 người = 61,3s).

4. Tình trạng máy móc thiết bị ảnh hưởng như thế nào đến tiến độ sản xuất tại Chuyền 5 trong tháng 7/2023?
MMTB tại xưởng có tuổi thọ trên 20 năm, tỷ lệ máy mới chỉ chiếm 30%. Trong tháng 7/2023, Chuyền 5 xảy ra 22 lần hư hỏng làm ngưng trệ 11,2 giờ sản xuất (máy may trụ 1 kim hỏng 16 lần mất 3,2 giờ, máy may lập trình hỏng 4 lần mất 2,0 giờ, máy đục ôzê hỏng 2 lần mất 6,0 giờ). Thời gian chờ duyệt mua linh kiện thay thế kéo dài khoảng 1 tháng gây khó khăn lớn cho việc bảo trì liên tục.

5. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Chuyền may 5 có những đặc điểm gì gây cản trở công tác cân bằng chuyền?
Chuyền 5 có 33 công nhân trực tiếp nhưng tỷ lệ lao động mới rất cao: 5 người đang học việc, 11 người có thâm niên dưới 1 năm (chiếm 34% chuyền), trong khi chỉ có 9 người thâm niên trên 3 năm. Sự thiếu hụt kỹ năng ở công nhân mới khiến tốc độ thao tác chậm, thường xuyên gây lỗi và không thể linh hoạt hỗ trợ chéo cho các công đoạn khác; bên cạnh đó, tình trạng thôi việc diễn ra phức tạp với 16 lao động nghỉ việc trước hạn tính từ đầu năm 2023.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phan Thị Thanh đã phản ánh chi tiết thực trạng mất cân bằng dây chuyền sản xuất mã giày ENERGEN TECH PLUS tại phân xưởng D3, Tổ hợp sản xuất Mỹ Phong 1 thuộc TBS Group. Thông qua phương pháp bấm giờ liên tục 50 chu kỳ và các công cụ quản lý chất lượng (SIPOC, Ishikawa 4M, Pareto), nghiên cứu đã chỉ ra sự sai lệch giữa định mức lý thuyết IE với hiện trường, xác định hiệu suất ban đầu chỉ đạt 62,83% do các rào cản về tay nghề lao động, sự cố máy móc cũ kỹ và ách tắc tại các trạm nút thắt. Hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện về đào tạo nhân sự, kiểm soát vật tư qua SAP, bảo trì tự chủ thiết bị và tái phân chia công đoạn trên layout chữ U cung cấp phương án kỹ thuật rõ ràng nhằm nâng cao hiệu suất dây chuyền đạt trên 75%, đảm bảo tiến độ giao hàng và tối ưu hóa chi phí sản xuất cho doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TBS GROUP VÀ TỔ HỢP SẢN XUẤT MỸ PHONG 1 1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Tên Công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Tên giao dịch: TBS Group Loại hình công ty: Công ty Cổ phần Logo doanh nghiệp: Hình 1.1: Logo TBS Group (Nguồn: Trang chủ TBS Group) “ Mã số thuế: 3700148737 Địa chỉ trụ sở chính: Số 5A, Xa lộ Xuyên Á, phường An Bình, Dĩ An, Bình Dương Tel: [phone] Fax: [phone] Email: [e-mail] Website: tbsgroup.vn Đại diện pháp lý: Ông Nguyễn Đức Thuấn Vốn điều lệ: 770 tỷ đồng Giấy phép thành lập: Số 106/GP. UB ngày 05 tháng 03 năm 1993 * Lịch sử hình thành và phát triển: Năm 1989: Ba nhà sáng lập Nguyễn Đức Thuấn – Cao Thanh Bích – Nguyễn Thanh Sơn cùng bắt tay lập nghiệp với khát vọng làm giàu trên quê hương Năm 1992: Dự án xây dựng “Nhà máy số 1” của TBS được phê duyệt và cấp phép hoạt động Năm 1993: Ký kết thành công hợp đồng gia công đầu tiên 6 triệu đôi giày nữ Năm 1995: Nhà máy số 2 được xây dựng với nhiệm vụ chuyên sản xuất giày thể thao Năm 1996: Ký hợp đồng với nhiều đối tác thương hiệu giày quốc tế uy tín trên thế giới 4 Năm 2002: Cán mốc sản lượng 5 triệu đôi giày Năm 2005: Tiếp nhận huân chương lao động hạng nhì và chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình Năm 2007: Cán mốc sản lượng 10 triệu đôi giày Năm 2009: Nhận bằng khen Doanh nghiệp tiêu biểu ngành Dệt May & Da Giày Việt Nam do Bộ công thương trao tặng Năm 2011: Thành lập nhà máy túi xách đầu tiên Năm 2013: Cán mốc sản lượng 16 triệu đôi giày Năm 2014: Vinh dự tiếp nhận cờ thi đua của Chính phủ và Huân chương Lao động hạng nhất. Cán mốc sản lượng 21 triệu đôi giày và 10 triệu túi xách Năm 2016: Ký hợp đồng với khách hàng Victoria Secret, khánh thành nhà máy mới tại An Giang với năng lực sản xuất 4,5 triệu đôi một năm Năm 2017: TBS nhận được chứng chỉ công nhân phòng thí nghiệm đạt chuẩn quốc tế của tổ chức SATRA Năm 2019: Lần thứ 4 liên tiếp TBS Group lọt top 10 thương hiệu mạnh của Việt Nam Năm 2020: Trở thành đối tác Việt Nam duy nhất của thương hiệu Skechers và cũng là đối tác Việt Nam duy nhất có khả năng phát triển ODM (tự thiết kế mẫu cho khách hàng chọn).

Năm 2021: Công ty da giày Mỹ Phong sát nhập với TBS Group mở rộng quy mô sản xuất da giày, túi xách; TBS Land lọt TOP 100 thương hiệu mạnh Việt Nam 2021 ” 1. Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi • Tầm nhìn: Bằng khát vọng, ý chí quyết tâm, cùng với tinh thần không ngừng đổi mới sáng tạo của một đội ngũ vững mạnh và tầm nhìn xa về chiến lược của nhà lãnh đạo, phấn đấu đến năm 2025, TBS sẽ vươn mình phát triển lớn mạnh thành công ty đầu tư đa ngành uy tín tại Việt Nam và trong khu vực, mang đẳng cấp quốc tế, thể hiện tầm vóc trí tuệ và niềm tự hào Việt Nam trên trên thế giới. • Sứ mệnh: Đầu tư, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ góp phần giúp cho ngành công nghiệp Việt Nam tham gia sâu hơn vào chuỗi giá trị toàn cầu. Luôn cải tiến, sáng tạo, đồng hành cùng phát triển lớn mạnh và chia sẻ lợi ích, gắn trách nhiệm doanh nghiệp với cộng đồng, xã hội và luôn mang đến sự tin tưởng, an tâm cho khách hàng, đối tác và nhân viên.

• Giá trị cốt lõi: 5 Nhân sự: Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, nhân viên là tài sản quý giá, là vũ khí chiến lược góp phần cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp. Đồng hành cùng phát triển và phát triển: Đồng hành cùng với khách hàng đối tác và nhân viên xây dựng TBS phát triển, thành công và cùng chia sẻ lợi ích. Đổi mới và sáng tạo: Luôn không ngừng đổi mới sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển. Trách nhiệm: Có trách nhiệm với đất nước, cộng đồng, xã hội và người lao động góp phần làm cho cuộc sống, cho xã hội tốt đẹp hơn.

Sản phẩm và lĩnh vực hoạt động của TBS TBS group Sản xuất Sản xuất Thương mại ĐT-KD-QL bất động Cảng và Du lịch công nghiệp công nghiệp và dịch vụ sản & Hạ tầng CN Logistics da giày túi xách Hình 1.2: Sơ đồ lĩnh vực TBS hoạt động (Nguồn: Trang chủ TBS Group) • Sản xuất công nghiệp da giày: TBS có 3 trung tâm phát triển sản phẩm, 2 nhà “ máy sản xuất đế giày, 33 dây chuyền sản xuất với năng lực sản xuất 25 triệu đôi giày/năm. Với hơn 30 năm hoạt động và không ngừng đổi mới và phát triển, TBS được đánh giá là đơn vị đi đầu tại Việt Nam trong ngành công nghiệp da giày và hợp tác với nhiều thương hiệu nổi tiếng như: Skechers, Decathlon, Wolverine,.3: Sản phẩm giày TBS sản xuất (Nguồn: Trang chủ TBS Group) • Sản xuất công nghiệp túi xách: Ở ngành công nghiệp này, TBS tập trung vào các dòng sản phẩm chính như túi xách cao cấp cho nữ, túi xách nam, ví nam nữ, ba lô, túi du lịch.000 sản phẩm sau 12 tháng sản xuất và đạt sản phẩm thứ 10.000 sau 40 tháng sản xuất, tốc độ sản xuất bình quân 20%/năm. Ngành túi xách 6 của TBS có quy mô lớn nhất Việt Nam, trở thành một trong 10 nhà sản xuất túi xách, ba lô lớn trên thế giới. Đối tác của TBS bao gồm các nhãn hàng nổi tiếng trên thế giới như Coach, Decathlon, Vera Bradley, Tory Burch, Titleist,.4: Sản phẩm túi xách TBS sản xuất (Nguồn: Trang chủ TBS Group) • Cảng và Logistics: TBS chuyên cho thuê kho, bãi container và các dịch vụ logistic.

Nằm ở những vị trí trung tâm đắc địa phía Nam Việt Nam như TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa – Vũng Tàu, diện tích kho 220.000 m2 với sức chứa 60. TBS tạo được lòng tin, uy tín với các đối tác trong nước và trên thế giới như: APL Logistics, YUSEN Logistics, GEODIS WILSON, EXPEDITORS, DHL Forwarding, DHL Supply Chain, DULOS International, SCANWELL Logistics,… • Du lịch và khách sạn: Đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh chuỗi nhà hàng, khách sạn, khu nghỉ dưỡng và sân golf cao cấp tại Việt Nam và Đông Nam Á đạt tiêu chuẩn 5 sao. • Thương mại và dịch vụ: Ở mảng này TBS chuyên phân phối các thương hiệu thời trang hàng đầu quốc tế, tự hào 7 năm liên tiếp là nhà bán lẻ độc quyền của thương hiệu ECCO với 16 cửa hàng tại Việt Nam, trong đó có một cửa hàng lớn nhất Châu Á của Cole Haan.

Tốc độ tăng trưởng 30%. • Đầu tư – Kinh doanh – Quản lý bất động sản và cơ sở hạ tầng: TBS Group chuyên đầu tư, phát triển, quản lý và kinh doanh dịch vụ hạ tầng công nghiệp, các khu công nghiệp, các dự án bất động sản công nghiệp và dân dụng tại các vị trí kinh tế như Tp.Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương và nhiều tỉnh thành khác trong nước. Một số dự án nổi bật của TBS có thể kể đến như là: Dự án Green Square Bình Dương, Công trình khách sạn Mai House Sài Gòn, Khu công nghiệp Sông Trà,. Cơ cấu tổ chức TBS Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức của TBS Group (Nguồn: Phòng nhân sự) “ Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư Thái Bình được sắp xếp theo cấp bậc.

Cơ quan có thẩm quyền nhất công ty là đại hội đồng cổ đông có quyền quyết định, biểu quyết về cổ phần công ty. Dưới là Hội đồng quản trị có đầy đủ quyền hạn để quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của công ty theo quy định của pháp luật, chịu trách nhiệm giám sát trực tiếp hoạt động tổ chức và hoạt động sản xuất. Chủ tịch kiêm luôn tổng giám đốc hiện tại của TBS là ông Nguyễn Đức Thuấn, là người chịu trách nhiệm trước pháp luật và toàn bộ cán bộ công nhân, hội đồng quản trị về kết quả hoạt động kinh doanh mà công ty đạt được. Mỗi ngành sẽ có Phó tổng giám đốc quản lý, hỗ trợ Tổng giám đốc quản lý hoạt động các phòng ban.

Tại các nhà máy, chi nhánh, cửa hàng sẽ có 1 giám đốc giám sát, quản lý hoạt động. ” * Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban: Bảng 1.1: Chức năng của các phòng ban TBS Group Phòng Kế hoạch Chuẩn bị & Điều hành Sản xuất – Xuất hàng Chức năng Điều hành kế hoạch sản xuất - xuất hàng được thực hiện đúng quy trình và lịch trình. Nhiệm vụ Đánh giá, phân tích đơn hàng, dự báo sản lượng, lên kế hoạch và theo 8 dõi tiến độ hoạt động sản xuất- xuất hàng; Lập kế hoạch nhập vật tư, phân bổ máy móc, lao động; Kế hoạch bảo trì và sửa chữa MMTB; Đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch hàng tháng, hàng quý, hàng năm; Đưa ra đề xuất cải tiến (nếu có). Phòng TC - KT Chức năng Kế toán, kiểm toán, đánh giá và phân tích tài chính.

Nhiệm vụ Theo dõi tình hình tài chính, hoạt động kinh doanh; Lập kế hoạch tài chính và quản lý; Kiểm tra sổ sách kế toán theo định kỳ; Báo cáo tình hình tài chính, các dòng tiền cho ban Giám Đốc. Phòng nhân sự Chức năng Tuyển dụng, đào tạo, quản lý cơ cấu tổ chức và các hoạt động liên quan đến tiền lương, phúc lợi. Nhiệm vụ Tham mưu cho Ban lãnh đạo về cơ cấu tổ chức; Lên kế hoạch tuyển dụng và hoạch định ngân sách đào tạo cho các cán bộ công nhân viên; Xây dựng hợp đồng lao động, chấm công; Quản lý các vấn đề liên quan đến bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các công tác phòng chống cháy nổ trong công ty,. Phòng Thống kê - Kinh doanh Chức năng Xây dựng chiến lược và kế hoạch; Quản lý chất lượng sản phẩm; Thống kê tổng hợp.

Nhiệm vụ Phụ trách các hoạt động kinh doanh với khách hàng và điều hành kinh doanh; Thống kê, lưu trữ và phân tích dữ liệu, đưa ra đề xuất chính sách giá cả, tỷ lệ hoa hồng, chiết khấu; Thực hiện các công việc liên quan đến nhập khẩu của công ty; Nghiên cứu, phát triển thị trường. Phòng Kỹ thuật - Công nghệ - Phát triển mẫu Chức năng Kiểm soát quá trình thiết kế kỹ thuật - công nghệ; Xây dựng các quy trình công nghệ; Ứng dụng công nghệ cải tiến cho công ty; Thiết kế và phát triển mẫu.