Luận văn thạc sĩ hay nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh tỉnh bắc kạn

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích hay nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Hà Văn Đức
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Văn Hạnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: Thái Nguyên

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Ý nghĩa khoa học của nghiên cứu
• 1.5. Bố cục luận văn
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Chất lượng đội ngũ giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
• 1.1.1. Khái niệm cơ bản
• 1.2. Chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại
• 1.3. Công việc của đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại
• 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 4. THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH BẮC KẠN
• 4.1. Giới thiệu về tỉnh Bắc Kạn và Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• 4.1.1. Giới thiệu về tỉnh Bắc Kạn
• 4.1.2. Giới thiệu về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• 4.2. Tình hình kinh doanh của Chi nhánh
• 4.3. Thực trạng chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Chi nhánh
• 4.4. Những thuận lợi và khó khăn trong nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch tại Agribank chi nhánh Bắc Kạn
• 4.5. Thực trạng nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• 4.5.1. Hoạt động hoạch định chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• 4.5.2. Hoạt động đào tạo đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng Agribank chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• 4.5.3. Hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe cho đội ngũ giao dịch viên
• 4.5.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ giao dịch viên tại Agribank- chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• 4.5.4.1. Nhân tố khách quan
• 4.5.5. Đánh giá về chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• 4.5.6. Hạn chế và nguyên nhân
• 5. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH TỈNH BẮC KẠN
• 5.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• 5.1.1. Định hướng, mục tiêu phát triển chung
• 5.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ giao dịch viên nói riêng
• 5.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Bắc Kạn
• 5.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định đội ngũ giao dịch viên
• 5.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng đội ngũ giao dịch viên
• 5.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí đội ngũ giao dịch viên
• 5.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo đội ngũ giao dịch viên
• 5.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ đội ngũ giao dịch viên
• 5.2.6. Xây dựng chiến lược phát triển cụ thể, rõ ràng
• 5.2.7. Xây dựng môi trường làm việc thoải mái cho giao dịch viên
• 5.2.8. Nhóm giải pháp khác
• 5.2.9. Kiến nghị với ngân hàng nhà nước Việt Nam
• 5.2.10. Kiến nghị với Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam
• 5.2.11. Kiến nghị với Agribank Bắc Kạn
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank Bắc Kạn

Chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank Bắc Kạn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và tạo dựng hình ảnh ngân hàng trong lòng khách hàng. Đội ngũ giao dịch viên không chỉ là người thực hiện giao dịch mà còn là cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Việc nâng cao chất lượng đội ngũ này sẽ giúp Agribank Bắc Kạn tăng cường sự hài lòng của khách hàng và nâng cao vị thế cạnh tranh.

1.1. Khái niệm về chất lượng đội ngũ giao dịch viên

Chất lượng đội ngũ giao dịch viên được hiểu là khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua các dịch vụ ngân hàng. Đội ngũ này cần có kiến thức chuyên môn vững vàng và kỹ năng giao tiếp tốt để phục vụ khách hàng hiệu quả.

1.2. Vai trò của đội ngũ giao dịch viên trong ngân hàng

Đội ngũ giao dịch viên là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, họ có trách nhiệm giải quyết các yêu cầu và thắc mắc của khách hàng. Sự chuyên nghiệp và thái độ phục vụ của họ ảnh hưởng lớn đến hình ảnh của ngân hàng.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên

Mặc dù Agribank Bắc Kạn đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như thiếu nguồn lực tài chính, kế hoạch đào tạo chưa cụ thể và sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác đang gây khó khăn cho việc cải thiện chất lượng dịch vụ.

2.1. Thiếu nguồn lực tài chính cho đào tạo

Ngân hàng gặp khó khăn trong việc bố trí ngân sách cho các khóa đào tạo chất lượng cao. Điều này dẫn đến việc đội ngũ giao dịch viên không được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết.

2.2. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự xuất hiện của nhiều ngân hàng mới với dịch vụ đa dạng và chất lượng phục vụ tốt hơn đã tạo ra áp lực lớn cho Agribank Bắc Kạn trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank Bắc Kạn

Để nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên, Agribank Bắc Kạn cần áp dụng các phương pháp đào tạo hiệu quả, cải thiện môi trường làm việc và tăng cường các chính sách đãi ngộ. Những giải pháp này sẽ giúp đội ngũ giao dịch viên phát huy tối đa năng lực của mình.

3.1. Đào tạo và phát triển kỹ năng giao tiếp

Đào tạo kỹ năng giao tiếp là một trong những yếu tố quan trọng giúp giao dịch viên tự tin hơn trong việc phục vụ khách hàng. Các khóa học này cần được tổ chức thường xuyên và liên tục.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc

Môi trường làm việc thoải mái và chuyên nghiệp sẽ giúp giao dịch viên làm việc hiệu quả hơn. Agribank cần tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên để họ có thể phát huy khả năng của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về chất lượng đội ngũ giao dịch viên

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng việc nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Các ngân hàng có đội ngũ giao dịch viên chất lượng cao thường có tỷ lệ giữ chân khách hàng cao hơn.

4.1. Kết quả khảo sát về sự hài lòng của khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng khách hàng đánh giá cao sự chuyên nghiệp và thái độ phục vụ của đội ngũ giao dịch viên. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng đội ngũ này.

4.2. Ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

Chất lượng đội ngũ giao dịch viên có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. Ngân hàng có đội ngũ giao dịch viên chất lượng cao thường có doanh thu và lợi nhuận cao hơn.

V. Kết luận và định hướng tương lai cho đội ngũ giao dịch viên tại Agribank Bắc Kạn

Việc nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại Agribank Bắc Kạn là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết. Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Agribank cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững, tập trung vào việc nâng cao chất lượng đội ngũ giao dịch viên.

5.2. Tăng cường các chính sách đãi ngộ

Các chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ giúp giữ chân nhân viên và tạo động lực làm việc cho đội ngũ giao dịch viên, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính phát triển với sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng quốc tế, sản phẩm và công nghệ ngân hàng ngày càng có xu hướng đồng nhất hóa. Yếu tố tạo nên sự khác biệt cốt lõi và giữ chân khách hàng chính là chất lượng dịch vụ của đội ngũ giao dịch viên trực tiếp tại quầy. Tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) Chi nhánh tỉnh Bắc Kạn, mạng lưới hoạt động gồm 15 chi nhánh và điểm giao dịch đã thực hiện sứ mệnh cung cấp tín dụng phục vụ phát triển kinh tế địa phương. Trong giai đoạn 2014 đến 2016, nguồn vốn huy động của chi nhánh tăng trưởng 8,52% và dư nợ cho vay năm 2016 đạt 2.487 tỷ đồng (tăng 12,47% so với năm 2015). Tuy nhiên, lợi nhuận kinh doanh năm 2016 đã sụt giảm 39,26% xuống mức 36.148 triệu đồng do chi phí quản lý tăng cao.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán nâng cao chất lượng cho toàn bộ 84 giao dịch viên tại Agribank Chi nhánh tỉnh Bắc Kạn. Mục tiêu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chất lượng nhân sự quầy giao dịch, phân tích toàn diện thực trạng đội ngũ theo ba khía cạnh thể lực, trí lực và tâm lực qua năm khâu quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp khả thi. Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu giai đoạn 2014 đến 2016 tại địa bàn tỉnh Bắc Kạn. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc tối ưu hóa tỷ lệ nhân sự qua đào tạo chuyên sâu, giảm tỷ lệ vi phạm tác phong đi muộn từ mức 25,61% xuống dưới 5%, đồng thời nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng và tối ưu hóa hiệu quả vận hành chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên nền tảng lý thuyết phát triển nguồn nhân lực toàn diện của Mai Quốc Chánh (năm 2000) và các công trình nghiên cứu quản trị nhân sự của Nguyễn Tiệp (năm 2007). Theo đó, chất lượng nguồn nhân lực được cấu thành bởi ba trụ cột tương hỗ: thể lực (nền tảng sức khỏe và diện mạo bên ngoài), trí lực (trình độ học vấn, kỹ năng nghiệp vụ, tin học và ngoại ngữ) và tâm lực (đạo đức nghề nghiệp, thái độ tận tâm và ý thức tổ chức kỷ luật).

Mô hình nghiên cứu triển khai theo quy trình quản trị chuỗi giá trị nhân lực khép kín gồm 5 nội dung chính:

• Hoạch định nhu cầu giao dịch viên dựa trên khối lượng công việc và tính chất mùa vụ.
• Tuyển dụng nhân sự theo tiêu chuẩn chức danh kết hợp tiêu chí ngoại hình (chiều cao chuẩn nữ từ 1,58m và nam từ 1,70m).
• Bố trí và phân công lao động phù hợp với 4 nhóm nhiệm vụ quầy giao dịch.
• Đào tạo bồi dưỡng liên tục về nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp và công nghệ thông tin.
• Đãi ngộ và tạo động lực thông qua lương thưởng, phụ cấp trang điểm và lộ trình thăng tiến.

Các khái niệm trọng tâm bao gồm: Giao dịch viên ngân hàng (Frontline Teller), Chất lượng đội ngũ giao dịch viên, Năng lực giao tiếp ứng xử và Văn hóa tổ chức ngân hàng thương mại.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong giai đoạn 2014 - 2016. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo tài chính, báo cáo thống kê nhân sự và quy chế nội bộ của Agribank Bắc Kạn. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp điều tra tổng thể toàn bộ mẫu nghiên cứu gồm 84 giao dịch viên đang công tác tại 15 phòng giao dịch của chi nhánh, kết hợp phiếu khảo sát mở rộng tới đội ngũ cán bộ quản lý và các nhóm khách hàng thường xuyên.

Công cụ đo lường sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1,00 đến 5,00 điểm (phân định từ Rất kém đến Tốt). Phương pháp phân tích số liệu sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ phần trăm, giá trị trung bình Mean và độ lệch chuẩn) cùng thống kê so sánh trên phần mềm xử lý dữ liệu. Lý do lựa chọn phương pháp điều tra toàn bộ 84 giao dịch viên là nhằm loại bỏ hoàn toàn sai số chọn mẫu ngẫu nhiên, phản ánh bức tranh toàn cảnh, khách quan và đáng tin cậy về thực trạng nguồn nhân lực tại địa bàn nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về đặc điểm nhân khẩu học và thể lực, đội ngũ giao dịch viên của chi nhánh có cơ cấu trẻ nhưng mất cân đối lớn về giới tính. Năm 2016, tổng số giao dịch viên là 84 người, trong đó nữ giới chiếm áp đảo với 77 nhân viên (tỷ lệ 91,67%) và nam giới chỉ có 7 người (chiếm 8,33%). Độ tuổi từ 25 đến 30 tuổi chiếm chủ đạo với 51 nhân viên (tỷ lệ 60,71%), dưới 25 tuổi có 24 người (chiếm 28,57%) và trên 30 tuổi chỉ có 9 người (chiếm 10,71%). Chiều cao trung bình của nữ giao dịch viên có cải thiện nhẹ từ mức 1,59m năm 2014 lên 1,61m năm 2016, trong khi chiều cao nam giới chưa đạt chuẩn 1,70m của ngành.

Thứ hai, về trình độ chuyên môn và kỹ năng bổ trợ, cơ cấu học vấn năm 2016 ghi nhận 47 người có trình độ đại học (chiếm 55,95%), 34 người trình độ cao đẳng (chiếm 40,48%) và vẫn còn 3 nhân viên trình độ trung cấp (chiếm 3,57%). Trình độ ngoại ngữ còn nhiều hạn chế khi chỉ có 9 cán bộ đạt chứng chỉ TOEIC trên 600 điểm (chiếm 10,71%), 23 cán bộ đạt mức TOEIC từ 400 đến 600 điểm (chiếm 27,38%), còn lại 52 người (chiếm 61,91%) ở mức cơ bản hoặc chưa có chứng chỉ chuẩn hóa.

Thứ ba, về công tác đào tạo và ý thức kỷ luật, trong năm 2016 chi nhánh tổ chức 161 lượt cán bộ tham gia tập huấn (tăng 8,3% so với năm 2014). Tuy nhiên, cơ cấu đào tạo chưa cân đối khi tỷ lệ cán bộ được đào tạo nghiệp vụ chiếm tới 80,95%, trong khi đào tạo ngoại ngữ chỉ đạt 19,05% và các khóa kỹ năng tin học chưa được triển khai định kỳ. Về kỷ luật lao động, số vụ đi muộn giảm từ 21 trường hợp năm 2015 xuống 12 trường hợp năm 2016 (giảm 42,86%), nhưng tình trạng nghỉ không phép lại gia tăng lên 8 trường hợp trong năm 2016.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế về trình độ ngoại ngữ và kỹ năng tin học xuất phát từ đặc thù địa bàn miền núi, khó khăn trong việc thu hút nhân lực chất lượng cao từ các trung tâm đào tạo lớn. Đồng thời, nguồn ngân sách dành cho hoạt động đào tạo kỹ năng mềm còn hạn hẹp và kế hoạch bồi dưỡng chưa được phân kỳ cụ thể.

Khi đối chiếu với mô hình quản trị của Ngân hàng VietinBank (nơi có 67,75% nhân sự đạt trình độ đại học và trên đại học cùng trường đào tạo riêng) hay chuẩn mực quản trị của Ngân hàng ANZ tập trung vào đào tạo đa văn hóa, Agribank Bắc Kạn vẫn còn khoảng cách lớn về tính chuyên nghiệp và tiêu chuẩn chức danh. Sự sụt giảm 39,26% lợi nhuận năm 2016 phản ánh tác động tiêu cực của việc chi phí quản lý gia tăng trong khi năng suất lao động và năng lực bán chéo sản phẩm dịch vụ của giao dịch viên chưa được tối ưu.

Về mặt trực quan hóa, toàn bộ dữ liệu cơ cấu học vấn và trình độ ngoại ngữ của 84 nhân sự có thể được mô tả sinh động qua biểu đồ cột chồng kết hợp biểu đồ tròn tỷ trọng. Bên cạnh đó, diễn biến tăng trưởng dư nợ 12,47% gắn liền với xu hướng sụt giảm lợi nhuận có thể được trình bày rõ nét thông qua biểu đồ đường đa trục (Multi-axis Line Chart) kết hợp bảng đối chiếu chỉ số tài chính, giúp nhà quản trị nhận diện rõ nét mối liên hệ giữa năng suất nhân sự và hiệu quả kinh doanh.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, hoàn thiện công tác đào tạo và chuẩn hóa kỹ năng chuyên môn. Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức cán bộ cần xây dựng kế hoạch bồi dưỡng định kỳ giai đoạn 2019 - 2021. Mục tiêu nâng tỷ lệ giao dịch viên đạt chuẩn ngoại ngữ TOEIC từ 500 điểm trở lên đạt trên 50% vào năm 2020 và 100% nhân sự sử dụng thành thạo phần mềm giao dịch lõi IPCAS. Phấn đấu tăng tỷ lệ cán bộ tham gia đào tạo kỹ năng mềm và ngoại ngữ lên ít nhất 40% tổng số lượt đào tạo hàng năm.

Thứ hai, đổi mới quy trình tuyển dụng và bố trí nhân lực. Đơn vị cần áp dụng bộ tiêu chuẩn chức danh hiện đại, nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học chính quy lên trên 85% trong giai đoạn 2019 - 2022. Thực hiện quy định chuẩn hóa chiều cao ứng viên (nữ từ 1,58m trở lên, nam từ 1,70m trở lên). Đồng thời, xây dựng cơ chế luân chuyển công việc hợp lý giữa 15 điểm giao dịch để giảm tải áp lực tại các phòng giao dịch trung tâm.

Thứ ba, hoàn thiện chính sách đãi ngộ và lộ trình công danh minh bạch. Triển khai hệ thống đánh giá hiệu quả công việc KPI cho 100% giao dịch viên gắn liền với khối lượng chứng từ xử lý, tỷ lệ bán chéo sản phẩm và mức độ hài lòng của khách hàng. Duy trì quỹ phụ cấp chăm sóc diện mạo, trang phục hàng quý cho 77 nữ giao dịch viên, đặt mục tiêu kéo giảm tỷ lệ vi phạm đi muộn và nghỉ không phép về mức 0% trước năm 2020.

Thứ tư, kiến tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và văn hóa tổ chức lấy khách hàng làm trọng tâm. Ban Giám đốc phối hợp Công đoàn chi nhánh định kỳ tổ chức hội thi "Giao dịch viên thanh lịch và giỏi nghiệp vụ" mỗi năm 1 lần, đầu tư nâng cấp không gian quầy giao dịch đạt chuẩn nhận diện thương hiệu Agribank tại 100% các huyện vùng cao.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm Ban Lãnh đạo, Hội đồng Quản trị và Phòng Tổ chức cán bộ thuộc hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, đặc biệt là các chi nhánh thuộc khu vực Trung du và Miền núi phía Bắc. Công trình cung cấp giải pháp thực tế để hoạch định, tuyển dụng và phân bổ nhân lực quầy giao dịch tại các địa bàn khó khăn.

Nhóm thứ hai là các nhà quản trị nhân sự, giám đốc chi nhánh của các ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Luận văn cung cấp mô hình khảo sát thực tế và quy trình 5 bước đánh giá chất lượng đội ngũ frontline staff để cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Tài chính - Ngân hàng. Tài liệu này đóng vai trò là tài liệu tham khảo trong việc ứng dụng thang đo Likert, phương pháp điều tra toàn bộ mẫu và phân tích thực chứng tại doanh nghiệp dịch vụ.

Nhóm thứ tư là đội ngũ giao dịch viên và kiểm soát viên ngân hàng. Luận văn cung cấp khung tiêu chuẩn năng lực, kỹ năng giao tiếp và đạo đức nghề nghiệp giúp từng cá nhân tự đánh giá, xây dựng lộ trình rèn luyện để thăng tiến trong sự nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

Tiêu chí cốt lõi nào được sử dụng để đánh giá toàn diện chất lượng của một giao dịch viên ngân hàng? Chất lượng giao dịch viên được đánh giá đồng bộ qua ba tiêu chí: Hình thức diện mạo và thể lực (chiều cao chuẩn, trang phục, tác phong lịch sự), Kiến thức chuyên môn và trí lực (trình độ học vấn đại học, chứng chỉ ngoại ngữ TOEIC, kỹ năng tin học và xử lý giao dịch) cùng Phẩm chất đạo đức và tâm lực (tính trung thực, thái độ phục vụ tận tình và tuân thủ kỷ luật).

Tại sao trình độ ngoại ngữ của giao dịch viên tại Agribank Chi nhánh tỉnh Bắc Kạn còn nhiều hạn chế? Theo số liệu khảo sát, năm 2016 chỉ có 10,71% giao dịch viên đạt chuẩn TOEIC trên 600 điểm và tỷ lệ được đào tạo ngoại ngữ chỉ chiếm 19,05%. Nguyên nhân là do địa bàn miền núi ít phát sinh giao dịch quốc tế, nguồn kinh phí đào tạo chuyên sâu chưa được phân bổ tập trung và chi nhánh chưa áp dụng quy định chuẩn đầu ra ngoại ngữ bắt buộc đối với nhân sự tại quầy.

Nguyên nhân nào dẫn đến sự sụt giảm 39,26% lợi nhuận năm 2016 của Agribank Bắc Kạn dưới góc độ quản trị nhân sự? Lợi nhuận năm 2016 giảm xuống còn 36.148 triệu đồng do tổng thu nhập giảm 2,37% trong khi chi phí hoạt động tăng 9,89%. Dưới góc độ nhân sự, điều này bắt nguồn từ việc năng suất lao động chưa tối ưu, tỷ lệ bán chéo sản phẩm gia tăng giá trị còn thấp và quy trình kiểm soát chi phí vận hành tại 15 điểm giao dịch chưa được chuẩn hóa theo định mức KPI.

Việc sử dụng phương pháp điều tra toàn bộ 84 giao dịch viên mang lại giá trị khoa học gì cho nghiên cứu? Phương pháp điều tra tổng thể 100% đối tượng (84/84 nhân viên) giúp thu thập dữ liệu sơ cấp chuẩn xác, phản ánh đầy đủ thực trạng mà không gặp phải sai số chọn mẫu. Kết hợp với việc khảo sát chéo từ cán bộ quản lý và khách hàng, nghiên cứu đảm bảo tính khách quan và cung cấp luận cứ vững chắc cho các đề xuất quản trị.

Làm thế nào để áp dụng bài học kinh nghiệm từ VietinBank và ANZ vào một chi nhánh ngân hàng vùng cao? Agribank Bắc Kạn có thể áp dụng bài học của VietinBank thông qua việc chuẩn hóa "Bản mô tả công việc" và "Tiêu chuẩn chức danh" gắn với KPI, đồng thời học hỏi ANZ trong việc xây dựng văn hóa tôn trọng khách hàng, thành lập các nhóm chia sẻ kỹ năng nội bộ và triển khai chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện cho nhân viên.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị và nâng cao chất lượng giao dịch viên theo ba trụ cột thể lực, trí lực và tâm lực trong ngân hàng thương mại.
• Công trình phản ánh bức tranh thực trạng của 84 giao dịch viên tại 15 điểm giao dịch Agribank Bắc Kạn, chỉ ra các thành tựu về tăng trưởng tín dụng 12,47% bên cạnh hạn chế về cơ cấu trình độ (vẫn còn 3,57% trình độ trung cấp).
• Nghiên cứu đã bóc tách nguyên nhân cốt lõi khiến 61,91% nhân sự yếu ngoại ngữ và tỷ lệ vi phạm tác phong đi muộn còn tồn tại qua chuỗi 5 khâu quản trị nhân sự.
• Hệ thống 4 nhóm giải pháp đồng bộ được thiết lập bao gồm: chuẩn hóa đào tạo chuyên môn - kỹ năng mềm, đổi mới tuyển dụng theo năng lực, áp dụng KPI đãi ngộ và kiến tạo văn hóa dịch vụ chuẩn mực.
• Đề ra lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2018 đến năm 2025, tạo bước chuyển đổi mạnh mẽ cho nguồn nhân lực chi nhánh trong kỷ nguyên số hóa ngành ngân hàng.

Ban Lãnh đạo các chi nhánh ngân hàng thương mại và các nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh hãy chủ động ứng dụng khung giải pháp của luận văn này vào thực tiễn quản trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1. Chất lượng đội ngũ giao dịch viên trong ngân hàng thương mại 1. Khái niệm cơ bản Khái niệm nguồn nhân lực Hiện nay, có nhiều công trình nghiên cứu đã đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực dưới các góc độ khác nhau. Theo thuyết tăng trưởng kinh tế thì: nguồn nhân lực chính là nguồn lực chủ yếu tạo động lực cho sự phát triển.

Vì vậy, nguồn nhân lực được coi là yếu tố cơ bản hàng đầu và đóng vai trò quyết định tốc độ tăng trưởng kinh tế. Quan niệm này cho rằng: “nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [11] Theo Nguyễn Tiệp (2007) nhìn nhận: “nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động.Quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp, đó là “người lao động có trí tuệ, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại [10]. Từ những quan niệm trên, dưới nhiều góc độ, khía cạnh, có nhiều quan niệm về nguồn nhân lực. Nhưng nhìn chung đều thống nhất nội dung cơ bản: Nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất, giữ vai trò trung tâm và quyết định sự phát triển KT-XH của một quốc gia; đồng thời là chỉ tiêu đánh giá sự phát triển, tiến bộ xã hội của quốc gia.

Chất lượng nguồn nhân lực Có quan điểm cho rằng, chất lượng nguồn nhân lực là mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động với yêu cầu công việc của tổ chức và đảm LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 5 bảo cho tổ chức thực hiện thắng lợi mực tiêu cũng như thỏa mãn cao nhất nhu cầu của ngươi lao động [12]. Theo Mai Quốc Chánh (2000), chất lượng nguồn nhân lực có thể được hiểu như sau: “chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực” [5]. Trong phạm vi khuôn khổ luận văn, tác giả xin được sử dụng khái niệm về chất lượng nguồn nhân lực như sau: chất lượng nguồn nhân lực là toàn bộ năng lực của lực lượng lao động được biểu hiện thông qua ba mặt: thể lực, trí lực, tâm lực. Ba mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau, trong đó thể lực là nền tảng, là phương tiện để truyền tải tri thức, trí tuệ là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực, ý thức tác phong làm việc là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa của thể lực, trí tuệ thành thực tiễn.

Đội ngũ giao dịch viên Đội ngũ nhân viên ngân hàng là cán bộ, nhân viên làm việc tác các ngân hàng thương mại, chịu trách nhiệm tiếp nhận để giải quyết các nhu cầu của khách hàng theo thẩm quyền trong việc lập, kiểm soát và phê duyệt chứng từ giao dịch. Giao dịch viên ngân hàng (hay còn gọi là Teller) là Nhân viên Ngân hàng thường trực làm việc tại quầy giao dịch của các Ngân hàng, phục vụ các nhu cầu giao dịch cơ bản của khách hàng như Nộp tiền, rút tiền, Ủy nhiệm chi, Thu hộ, Chi hộ, Mở tài khoản, Xử lý thông tin tài khoản, Hạch toán giao dịch …. cho Khách hàng cá nhân và khách hàng Doanh nghiệp. Giao dịch viên tại ngân hàng thương mại (hay còn có tên gọi khác là cán bộ kế toán với các NH TM Nhà nước) là người thường xuyên tiếp xúc với trực tiếp với Khách hàng nhằm giải đáp các thắc mắc cũng như thực hiện các yêu cầu của Khách hàng trong khả năng và nhiệm vụ của mình nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất đến Khách hàng.

Chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 Chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại thể hiện ở phẩm chất đạo đức tốt, hiểu biết và nắm vững các quy định về nghiệp vụ và quy chế giao dịch để xử lý thành thạo các phần hành nghiệp vụ và quy trình kỹ thuật trên máy vi tính của những giao dịch mà mình thực hiện. Bên cạnh đó, do đội ngũ giao dịch viên ngân hàng là những nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên chất lương đội ngũ nhân viên này còn được thể hiện thông qua hình thức, vẻ bề ngoài. Như vậy, chất lượng đội ngũ giao dịch viên tại NHTM được đánh giá trên những khía cạnh sau: - Nhân viên có ngoại hình ưa nhìn, phong cách lịch sự, ăn mặc gọn gàng. - Nhân viên hiểu biết: Nhân viên biết rõ về sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp để có khả năng truyền đạt một cách dễ hiểu các thông tin cần thiết cho khách hàng, và cần sẵn sàng giải quyết mọi thấc mắc, khiếu nại của khách hàng.

- Nhân viên thể hiện sự quan tâm, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng: Ở nhân viên giao dịch, một thái độ lịch sự, quan tâm là hết sức quan trọng và cần thiết. Khách hàng sẽ cảm thấy nhân viên đánh giá cao và tôn trọng công việc của họ. - Đảm bảo độ tin cậy trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng: Đội ngũ giao dịch viên cần tuân thủ đúng những gì đã hứa với khách hàng trong cung cấp dịch vụ. - Có phẩm chất đạo đức tốt: Đây chính là yếu tố tâm lực của đội ngũ nhân viên tại ngân hàng thương mại.

Đội ngũ nhân viên có chất lượng, có phẩm chất tốt, nhiệt tình trong công việc và không để phát sinh những gian lận trong thực hiện giao dịch với khách hàng. Công việc của đội ngũ giao dịch viên tại ngân hàng thương mại Đội ngũ nhân viên tại ngân hàng thương mại phải thực hiện các công việc sau: Thứ 1: Tiếp đón, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 Nhân viên ngân hàng là người tiếp đón, chào hỏi khách hàng ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên, làm thế nào để trong khoảng thời gian ngắn nhất, KH cảm nhận được sự nhiệt tình, cởi mở, chu đáo từ phía người phục vụ của Ngân hàng. Đồng thời, nhân viên ngân hàng cần tìm hiểu, nắm rõ các nhu cầu của Khách hàng để xác định được các giải pháp hỗ trợ kịp thời.

Thứ 2: Tư vấn, hướng dẫn khách hàng .Tư vấn, hướng dẫn khách hàng trên cơ sở sản phẩm & dịch vụ cung cấp, phù hợp với đúng nhu cầu KH mong muốn Giới thiệu các sản phẩm và chương trình khuyến mãi, chiến dịch marketing cho Khách hàng Giải đáp thắc mắc của khách hàng; Khai thác các nhu cầu của KH để giới thiệu bán chéo và bán thêm sản phẩm Thực hiện công tác phát triển Khách hàng tại quầy: Thiết lập mối quan hệ, giới thiệu, tư vấn và cập nhật chính sách-sản phẩm-dịch vụ của Ngân hàng cho Khách hàng Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại của Khách hàng trong phạm vi thẩm quyền cho phép, đảm bảo bí mật thông tin cho khách hàng. Giải quyết các khiếu nại và thắc mắc trên cơ sở lấy KH làm trọng tâm và đảm bảo uy tín của Ngân hàng Thứ 3: Thực hiện thao tác nghiệp vụ .Thực hiện các giao dịch để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm/dịch vụ như: Mở và quản lý tài khoản, nghiệp vụ liên quan tới tiền gửi, nghiệp vụ thanh toán, phát hành thẻ, thu chi tiền mặt và thu đổi ngoại tệ, chi trả kiều hối, lệnh thanh toán, chuyển tiền,… Trực tiếp giao dịch, cung cấp các sản phẩm dịch vụ tại quầy của Ngân hàng tới Khách hàng một cách an toàn, hiệu quả, kịp thời với chất lượng dich vụ tốt nhất. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Đảm bảo quản lý, duy trì hạn mức thu, chi và tồn quỹ tiền mặt được giao Đảm bảo cung cấp, phục vụ yêu cầu của KH và các hoạt động nghiệp vụ một cách nhanh chóng, chính xác theo đúng quy trình, quy định của Ngân hàng Thứ 4: Chăm sóc KH & Phát triển quan hệ lâu dài Chăm sóc khách hàng và đảm bảo tiêu chuẩn và chất lượng dịch vụ phục vụ cho khách hàng theo quy định của ngân hàng. Quan tâm, chăm sóc KH sau bán nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp, thúc đẩy KH sử dụng thêm SP dịch vụ khác hoặc giới thiệu thêm các KH mới.3 Các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ giao dịch viên 1.1 Về hình thức Khi đến giao dịch tại ngân hàng, ấn tượng để lại ban đầu cho khách hàng đó chính là đội ngũ nhân viên ngân hàng với khuôn mặt ưa nhìn, thiện cảm và có thái độ phục vụ nhiệt tình, niềm nở và chu đáo.

Muốn vậy, phần hình thức của nhân viên ngân hàng phải được chuẩn hóa như sau: • Có khuôn mặt tươi tắn, ưa nhìn • Có nụ cười tự nhiên và đúng lúc • Thân hình cân đối, không có dị tật, chiều cao vừa phải (tránh việc khách phải ngước nhìn hoặc cúi khom người, tạo tư thế không thoải mái cho khách), thông thường yêu cầu về chiều cao đối với nhân viên ngân hàng với nữ là 1.7m • Có sức khỏe tốt, thể lực dẻo dai để chịu được áp lực công việc. • Kiểu tóc phải gọn gàng, phù hợp với khuôn mặt. • Đảm bảo vệ sinh cá nhân sạch sẽ. Nói tóm lại, ở tiêu chí này, đội ngũ nhân viên phải có khiếu thẩm mĩ, phải tự ý thức làm đẹp cho mình, làm sao cho phù hợp nhất với điều kiện của công việc.

Về hình thức thì một yếu tố cần phải được đặc biệt chú ý đó là trang phục, nó không chỉ giúp cho nhân viên trở nên đẹp hơn, duyên dáng hơn mà nó còn thể hiện LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 nét văn hóa đặc trưng của từng ngân hàng thương mại, phong cách và tính thẩm mĩ của NHTM đó, giúp khách hàng có thể dễ dàng nhận ra sự khác biệt so với những ngân hàng khác. - Đội ngũ nhân viên ngân hàng phải mặc đồng phục trong giờ làm việc và phải đúng đồng phục của từng bộ phận.