Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khách sạn Thắng Lợi Hà Nội là doanh nghiệp có bề dày lịch sử hình thành từ năm 1973 và khánh thành vào ngày 26/07/1975, nguyên là món quà của Đảng và nhân dân Cuba trao tặng cho Việt Nam. Doanh nghiệp từng được xếp hạng 4 sao và là một điểm lưu trú nổi bật của ngành du lịch thủ đô. Tuy nhiên, cùng với sự biến chuyển của môi trường kinh doanh du lịch và áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ hệ thống khách sạn mới, chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Thắng Lợi trong những năm gần đây đã bộc lộ dấu hiệu giảm sút, nhận phải không ít phản hồi chưa hài lòng từ phía khách hàng. Đứng trước yêu cầu củng cố vị thế thị trường và thích ứng với cơ chế cổ phần hóa, công tác nâng cao chất lượng dịch vụ và đổi mới quy trình quản trị trở thành đòi hỏi cấp bách. Tác giả Phạm Hồng Nhung (lớp A1.K20, Khoa Du lịch - Viện Đại học Mở Hà Nội) đã lựa chọn đề tài "Nâng cao quản trị chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Thắng Lợi Hà Nội" làm nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh (chuyên ngành Du lịch, Khách sạn).

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng dịch vụ và công tác quản trị chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng sản phẩm dịch vụ, cơ sở vật chất kỹ thuật và năng lực quản trị chất lượng dịch vụ tại Khách sạn Thắng Lợi Hà Nội trong giai đoạn 2011–2015.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chất lượng dịch vụ cho khách sạn trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận được phân định rõ:

  • Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động quản trị chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Về nội dung: Tập trung vào các nghiệp vụ và chính sách quản trị chất lượng dịch vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung.
    • Về không gian: Địa bàn nghiên cứu tại Khách sạn Thắng Lợi, địa chỉ số 200 đường Yên Phụ, quận Tây Hồ, Hà Nội (khuôn viên ba mặt giáp hồ Tây).
    • Về thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011–2015; đợt nghiên cứu khảo sát thực tế được tiến hành từ tháng 12/2015 đến tháng 04/2016.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận thiết lập hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các chuẩn mực quản trị học và văn bản quy phạm pháp luật của ngành du lịch:

  • Khái niệm và đặc điểm dịch vụ: Tiếp cận định nghĩa dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 8402, coi dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng cùng các hoạt động nội bộ để thỏa mãn nhu cầu. Dịch vụ khách sạn mang 4 đặc tính cơ bản: tính không hiện hữu (vô hình), tính không đồng nhất (gắn liền với tay nghề nhân viên và cảm nhận cá nhân), tính không tách rời (quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời), và tính không tồn trữ (không lưu kho hay vận chuyển được).
  • Đo lường chất lượng dịch vụ khách sạn: Sử dụng mô hình đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng $S = P - E$, trong đó $S$ là mức độ hài lòng, $P$ là chất lượng cảm nhận và $E$ là kỳ vọng mong chờ. Khi $P > E$, chất lượng đạt mức tốt; $P = E$ là mức tạm được; $P < E$ là chất lượng kém.
  • Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ: Phân tích 5 điểm sai lệch gồm: (1) Khoảng cách giữa mong đợi của khách và sự hiểu biết của nhà quản lý; (2) Khoảng cách giữa hiểu biết quản lý và việc xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ; (3) Khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ và thực tế chuyển giao của nhân viên; (4) Khoảng cách giữa thực tế cung cấp và thông tin truyền thông, quảng cáo; (5) Khoảng cách giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận.
  • Hệ thống phương pháp và nguyên tắc quản trị chất lượng: Khái quát tiến trình từ Kiểm tra chất lượng, Kiểm soát chất lượng, Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC) đến Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và 8 nguyên tắc quản lý theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 (định hướng khách hàng, vai trò lãnh đạo, sự tham gia của mọi người, tiếp cận theo quá trình, quản lý theo hệ thống, cải tiến liên tục, quyết định dựa trên sự kiện, hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng).
  • Khung pháp lý ngành: Dẫn chiếu Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP về cơ sở lưu trú du lịch; Quyết định số QĐ-354 của Tổng cục Du lịch thành lập Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi.

Phương pháp nghiên cứu được triển khai kết hợp giữa nghiên cứu bàn giấy và khảo sát thực địa:

  • Phương pháp thu thập thông tin và số liệu thứ cấp: Kế thừa các văn bản quản lý, báo cáo tài chính, thống kê phòng ban và số liệu nhân sự do Khách sạn Thắng Lợi cung cấp qua các năm 2011–2015.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp và so sánh: Phân tích tỷ trọng doanh thu, cơ cấu lợi nhuận, công suất buồng và tính toán tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân $R = \sqrt[n-1]{\frac{Y_n}{Y_1}} - 1$.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Phân loại, tổng hợp cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn, độ tuổi, bộ phận công tác và thống kê hiện trạng buồng phòng.
  • Phương pháp quan sát thực địa: Quan sát trực tiếp quy trình phục vụ tại các tổ lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp và khu dịch vụ bổ sung trong quá trình thực tập tốt nghiệp.

Nguồn dữ liệu sử dụng hoàn toàn là nguồn số liệu thứ cấp chính thức từ các phòng chức năng (Kế toán - Tài chính, Tổ chức Nhân sự, Nghiệp vụ) của Khách sạn Thắng Lợi cùng các quan sát thực tiễn của tác giả tại doanh nghiệp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Khái quát về chất lượng dịch vụ và quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận chuyên ngành về hoạt động kinh doanh lưu trú và bản chất của quản trị chất lượng dịch vụ. Tác giả chỉ ra vai trò then chốt của khu vực dịch vụ trong nền kinh tế, ghi nhận sự chuyển dịch tỷ trọng đóng góp GDP từ dưới 25% lên mức xấp xỉ 40% tại Việt Nam.

Nội dung trọng tâm của chương tập trung làm rõ 5 tiêu thức đánh giá chất lượng dịch vụ, bao gồm tính thuận tiện cho mục đích sử dụng, tính đồng nhất ở mỗi lần cung cấp, sự cảm nhận chủ quan của khách hàng, mức giá tương xứng và khả năng chi trả. Tác giả chuẩn hóa quy trình quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn thành mô hình 5 giai đoạn liên hoàn:

  • Giai đoạn 1: Thấu hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
  • Giai đoạn 2: Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ định hướng khách hàng.
  • Giai đoạn 3: Nâng cao năng lực chuyên môn và tinh thần làm việc nhóm của đội ngũ nhân sự.
  • Giai đoạn 4: Thường xuyên kiểm tra, kiểm soát quy trình cung ứng dịch vụ bằng đo lường thực tế.
  • Giai đoạn 5: Tiếp nhận và giải quyết triệt để các phàn nàn, khiếu nại của khách hàng.

Chương này cũng phân loại các nhân tố tác động đến quản lý chất lượng thành hai nhóm: nhóm khách quan (thị trường mục tiêu, áp lực cạnh tranh, chính sách pháp quy nhà nước) và nhóm chủ quan (cơ cấu tổ chức bộ máy, phẩm chất nhân viên trực tiếp, năng lực cán bộ quản lý, cơ sở vật chất kỹ thuật, uy tín thương hiệu và năng lực vốn). Đồng thời, tác giả phân tích ý nghĩa kinh tế thông qua 4 loại chi phí chất lượng (chi phí phòng ngừa, chi phí sai sót bên trong, chi phí sai sót bên ngoài, chi phí thẩm định) và ý nghĩa xã hội trong việc nâng cao văn minh thương mại.

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại khách sạn Thắng Lợi Hà Nội

Chương 2 trình bày bức tranh toàn cảnh về hoạt động kinh doanh và thực trạng quản lý chất lượng tại đơn vị thực tập. Về lịch sử, khách sạn tọa lạc trên khuôn viên rộng 46.720 m2 với 3 mặt giáp hồ Tây; quy mô ban đầu gồm 156 buồng, sau cải tạo tăng lên 178 phòng. Khách sạn trải qua các giai đoạn chuyển đổi quản lý: trực thuộc Công ty Du lịch Hà Nội (1975–1988), hạch toán độc lập không đầy đủ (1988–1995), thành lập Công ty Khách sạn Du lịch Thắng Lợi hạch toán độc lập với 100% vốn nhà nước (từ tháng 10/1995), chuyển thành Công ty TNHH MTV (14/10/2010 – 16/9/2014) và chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Khách sạn Thắng Lợi từ ngày 17/9/2014. Bộ máy điều hành tổ chức theo mô hình chức năng, bao gồm Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Giám đốc (1 Tổng Giám đốc, 3 Phó Tổng Giám đốc), 6 phòng chức năng và các đơn vị tác nghiệp trực tiếp.

Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Thắng Lợi giai đoạn 2011–2015

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tỷ trọng doanh thu lưu trú % 53,80 52,32 53,48 60,52 62,59
Tỷ trọng doanh thu ăn uống % 38,30 38,30 38,16 33,07 33,19
Tỷ trọng doanh thu dịch vụ bổ sung % 7,90 9,38 8,35 6,41 4,22
Tỷ suất chi phí % 83,50 89,86 80,85 83,64 83,34
Tỷ suất lợi nhuận % 16,50 10,14 19,15 16,38 16,65
Tỷ trọng lợi nhuận lưu trú % 58,70 48,80 53,75 59,98 63,05
Tỷ trọng lợi nhuận ăn uống % 30,87 36,00 38,13 34,02 31,64
Tỷ trọng lợi nhuận dịch vụ bổ sung % 10,43 15,20 6,94 5,99 5,30
Tổng số khách Lượt — — — — 76.550
Số ngày lưu trú bình quân 1 khách Ngày 1,3 1,2 1,3 1,3 1,5
Công suất sử dụng buồng % 47,0 61,0 66,0 73,0 74,0

Dữ liệu cho thấy tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm đạt 28,1%. Cơ cấu kinh doanh lưu trú giữ vai trò chủ đạo, trong khi mảng dịch vụ bổ sung suy giảm dần cả về tỷ trọng doanh thu (từ 7,9% xuống 4,22%) lẫn lợi nhuận (từ 10,43% xuống 5,3%). Thị trường khách chủ lực của đơn vị là đối tượng khách phi hành đoàn thông qua hợp đồng với các hãng hàng không (Aeroflot, Vietjet Air, Jetstar, Vietnam Airlines), cùng đối tượng thương nhân Đài Loan và khách du lịch từ Trung Quốc, Hàn Quốc.

Bảng 2: Cơ cấu buồng phòng và mức giá tại Khách sạn Thắng Lợi

Khu vực Hạng phòng Diện tích (m2) Số lượng Mức giá phòng đơn (USD) Mức giá phòng đôi (USD)
Khu A Suit President 60,00 2 235 255
Suit Deluxe 57,00 2 190 210
Primium 32,45 48 140 170
Superior 28,50 21 130 160
Khu B Suit President 60,00 2 235 255
Suit Deluxe 57,00 2 190 210
Primium 32,45 56 140 170
Superior 28,50 24 130 160
Khu Sa Lê Standard 24,00 18 120 140

Về dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung, khách sạn sở hữu 6 phòng hội nghị, tiệc cưới (Thắng Lợi I, II, III, Suối Trúc, Tây Hồ I, II) phục vụ từ 800 đến 1.200 khách; 2 quầy bar (Bar Lotus và Night Bar); khu bếp 250 m2 gồm kho lạnh 50 m2 (10 kho), khu sơ chế 100 m2 và khu chế biến 100 m2 với 8 bếp gas công nghiệp. Dịch vụ bổ sung gồm bể bơi tuần hoàn 500 m3 (kích thước 12,5 x 22,5 m), khu massage 12 phòng (4 m2/phòng), 2 phòng xông hơi khô - ướt (sức chứa 8 người), phòng thư giãn 60 m2, sân tennis, sân golf mini và tổng đài viễn thông Alcatel. Điểm hạn chế là cơ sở vật chất ở các khu vực buồng, nhà bếp đã xuống cấp, gạch lát sàn cũ, sản phẩm thực đơn thiếu tính độc đáo, và đồ uống quầy bar chưa có nét đặc trưng.

Bảng 3: Phân bổ và trình độ học vấn của lực lượng lao động năm 2015 (Tổng số: 174 người)

STT Bộ phận Tổng nhân sự Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông
1 Ban Giám đốc 4 4 — — —
2 Phòng Nhân sự 3 3 — — —
3 Phòng Kế toán - Tài chính 11 11 — — —
4 Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ 3 3 — — —
5 Phòng Cung ứng 3 3 — — —
6 Phòng Hành chính 4 4 — — —
7 Phòng Thị trường 4 4 — — —
8 Tổ Lễ tân 12 10 2 — —
9 Tổ Bàn 28 3 22 3 —
10 Tổ Buồng 44 2 28 14 —
11 Tổ Bar 15 1 14 — —
12 Xí nghiệp Giặt là 11 — 2 3 6
13 Tổ Bảo vệ 12 — 3 3 6
14 Tổ Bảo dưỡng 20 — 4 12 4
Tổng cộng 174 48 75 35 16

Khảo sát cơ cấu lao động chỉ ra độ tuổi trung bình của nhân sự khá cao (từ 35 đến 42 tuổi), phản ánh tính ổn định lâu năm nhưng tạo sức ì trong đổi mới phong cách phục vụ. Trình độ ngoại ngữ phân hóa rõ: Tổ Lễ tân có 100% nhân viên giao tiếp tiếng Anh thành thạo nhưng thiếu hụt ngoại ngữ phụ (tiếng Trung); các tổ Bàn, Buồng, Bar chỉ đạt trình độ tiếng Anh cơ bản. Tình trạng thiếu hụt lao động cục bộ diễn ra gay gắt ở Tổ Bàn (chỉ có 28 nhân viên biên chế, không dùng nhân viên bán thời gian trong khi phải phục vụ cùng lúc các tiệc cưới từ 800–1.200 khách). Công tác đào tạo kỹ năng nghề và kiểm soát tiêu chuẩn dịch vụ chưa được tổ chức định kỳ.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng quản trị chất lượng dịch vụ khách sạn Thắng Lợi

Trên cơ sở nhận diện các điểm nghẽn, tác giả xây dựng 5 nhóm giải pháp quản trị tương ứng:

  1. Xác định nhu cầu chất lượng của khách hàng: Nghiên cứu chuyên sâu thị hiếu của đối tượng khách hàng phi hành đoàn và thương nhân quốc tế; chủ động thiết lập kênh thu thập phản hồi của khách hàng sau khi tiêu dùng dịch vụ.
  2. Hoàn thiện cơ sở vật chất, mở rộng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Đầu tư thay mới gạch lát sàn và trang thiết bị khu vực chế biến bếp; cải tạo nâng cấp nội thất các hạng phòng buồng A và B; tận dụng các khu đất trống trong khuôn viên khách sạn để mở rộng các hạng mục dịch vụ giải trí bổ sung nhằm gia tăng doanh thu và nâng cao số ngày lưu trú bình quân của khách.
  3. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động: Tổ chức các khóa đào tạo, đánh giá kỹ năng nghề định kỳ cho khối tác nghiệp trực tiếp; đào tạo bổ sung tiếng Trung cho nhân viên lễ tân và tiếng Anh nghiệp vụ cho nhân viên bàn, buồng; xây dựng chính sách tuyển dụng nhân sự bán thời gian hoặc thời vụ cho Tổ Bàn vào mùa cao điểm tổ chức tiệc cưới, hội nghị; có chính sách trẻ hóa nhân lực trực tiếp phục vụ.
  4. Xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ: Văn bản hóa hệ thống tiêu chuẩn phục vụ cho từng chức danh nghiệp vụ; thiết lập định mức thời gian và quy trình kỹ thuật cụ thể từ khâu tiếp đón, check-in, vệ sinh buồng phòng đến thanh toán.
  5. Tổ chức quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn: Áp dụng kiểm soát quy trình thường xuyên thay vì chỉ giải quyết sự vụ; xây dựng quy trình tiếp nhận và xử lý khiếu nại công bằng, nhanh chóng, phân quyền xử lý tình huống cho nhân viên tuyến đầu để khắc phục phàn nàn của khách ngay tại chỗ.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu của khóa luận mang lại các kết quả định lượng và luận điểm cụ thể:

  • Làm rõ bức tranh tài chính kinh doanh của Khách sạn Thắng Lợi giai đoạn 2011–2015: Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân duy trì 28,1%/năm; năm 2015 doanh thu lưu trú chiếm tỷ trọng áp đảo 62,59% và mang lại 63,05% tổng lợi nhuận; tỷ suất lợi nhuận toàn khách sạn đạt 16,65%; công suất sử dụng buồng đạt 74% với lượng khách phục vụ đạt 76.550 lượt.
  • Lượng hóa các tồn tại thực tế về cơ cấu chi tiêu: Dịch vụ bổ sung chỉ đóng góp 4,22% doanh thu và 5,30% lợi nhuận, cho thấy sự lãng phí tài nguyên không gian 46.720 m2 của khách sạn; số ngày lưu trú bình quân của khách ở mức thấp (1,2–1,5 ngày).
  • Thống kê toàn diện cơ cấu 174 nhân sự: Khối gián tiếp có 100% trình độ Đại học (48 người); khối trực tiếp chủ yếu là Cao đẳng (75 người) và Trung cấp (35 người); phát hiện sự mất cân đối tại Tổ Bàn (28 người phục vụ 6 phòng tiệc 800–1.200 khách); độ tuổi bình quân cao (35–42 tuổi).
  • Đóng góp hệ thống giải pháp và kiến nghị 3 cấp: Kiến nghị cấp Quản lý Nhà nước tạo cơ chế thu hút vốn đầu tư nâng cấp lên tiêu chuẩn 5 sao; kiến nghị Ban Giám đốc Khách sạn Thắng Lợi đẩy mạnh chuẩn hóa quy trình TQM và chính sách nhân sự linh hoạt; kiến nghị đội ngũ nhân viên nâng cao tinh thần tự giác, ý thức nghề nghiệp và trình độ ngoại ngữ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn thực tiễn:

  • Hạn chế: Đề tài được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn (từ tháng 12/2015 đến tháng 04/2016), nguồn dữ liệu định lượng chủ yếu là số liệu thứ cấp nội bộ giai đoạn 2011–2015; chưa tiến hành khảo sát định lượng diện rộng bằng phiếu điều tra xã hội học đối với du khách để kiểm định mức độ thỏa mãn thông qua các mô hình hồi quy đa biến.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng thông qua mô hình khoảng cách SERVQUAL với cỡ mẫu khảo sát lớn; nghiên cứu giải pháp chuyển đổi cơ chế quản lý chất lượng khi khách sạn triển khai dự án đầu tư nâng cấp thành khách sạn 5 sao theo định hướng hợp tác liên chính phủ Việt Nam - Cuba.

Giá trị tham khảo

Báo cáo khóa luận mang giá trị tham khảo rõ ràng trong nghiên cứu và quản trị:

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị khách sạn, Du lịch học; các nhà nghiên cứu thực hiện đồ án, luận văn về quản trị chất lượng dịch vụ du lịch; các nhà quản lý cơ sở lưu trú có lịch sử hoạt động lâu năm đang thực hiện cổ phần hóa.
  • Nội dung đáng giá: Bảng số liệu chi tiết về cơ cấu kinh doanh, phân bổ lao động, quy mô buồng phòng thực tế tại một khách sạn 4 sao quy mô 178 phòng; mô hình quy trình quản lý chất lượng dịch vụ 5 giai đoạn liên hoàn kết hợp các nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO 9000 và TQM.

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Thắng Lợi có quy mô buồng phòng và mức giá cụ thể như thế nào?
Khách sạn có tổng cộng 178 phòng nghỉ chia làm 3 khu: Khu A (73 phòng), Khu B (84 phòng) và Khu Sa Lê (18 phòng), cùng 4 phòng Bungalow. Các hạng phòng gồm có Suit President (60 m2, giá 235–255 USD), Suit Deluxe (57 m2, giá 190–210 USD), Primium (32,45 m2, giá 140–170 USD), Superior (28,5 m2, giá 130–160 USD) và Standard (24 m2, giá 120–140 USD).

Cơ cấu doanh thu năm 2015 của Khách sạn Thắng Lợi được phân bổ ra sao?
Trong năm 2015, doanh thu kinh doanh dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất với 62,59%; tiếp đến là doanh thu kinh doanh ăn uống chiếm 33,19%; doanh thu từ các hoạt động dịch vụ bổ sung chiếm tỷ trọng rất nhỏ, chỉ đạt 4,22%.

Bất cập lớn nhất về nhân lực tại bộ phận dịch vụ ăn uống của khách sạn là gì?
Tổ Bàn của khách sạn chỉ có 28 nhân viên chính thức và không sử dụng nhân viên bán thời gian, trong khi khối nhà hàng có tới 6 phòng ăn và tiệc với tổng sức chứa từ 800 đến 1.200 khách. Điều này dẫn đến tình trạng quá tải nghiêm trọng, không thể đáp ứng chất lượng phục vụ khi diễn ra đồng thời 2 đến 3 tiệc cưới.

Thị trường khách hàng mục tiêu chủ yếu của Khách sạn Thắng Lợi là đối tượng nào?
Nguồn doanh thu chủ yếu của khách sạn đến từ phân khúc khách hàng không thông qua các hợp đồng lưu trú cho phi hành đoàn của Aeroflot, Vietjet Air, Jetstar và Vietnam Airlines. Bên cạnh đó là đối tượng khách thương nhân (chủ yếu từ Đài Loan), khách công vụ nội địa và khách du lịch quốc tế (đông nhất từ Trung Quốc và Hàn Quốc).

Mô hình quy trình quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn gồm các giai đoạn nào?
Mô hình gồm 5 giai đoạn: Giai đoạn 1 - Hiểu biết nhu cầu mong đợi của khách hàng; Giai đoạn 2 - Thiết lập tiêu chuẩn dịch vụ; Giai đoạn 3 - Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động; Giai đoạn 4 - Kiểm tra đều đặn thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ; Giai đoạn 5 - Giải quyết phàn nàn của khách hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Phạm Hồng Nhung đã hệ thống hóa toàn diện lý luận về quản lý chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn và phản ánh trung thực thực trạng tại Khách sạn Thắng Lợi Hà Nội giai đoạn 2011–2015. Nghiên cứu đã làm rõ các thành tựu về tăng trưởng doanh thu và công suất buồng, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn then chốt về sự xuống cấp của cơ sở vật chất, sự lệch pha trong phân bổ nhân sự và sự yếu kém của mảng dịch vụ bổ sung. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất mang tính đồng bộ, cung cấp cơ sở thực tiễn hữu ích cho ban điều hành khách sạn trong việc chuẩn hóa chất lượng và nâng cao năng lực cạnh tranh.