Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn

Khóa luận phân tích giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn, hướng đến sự hài lòng của khách hàng.

• Tác giả: Trần Thị Hồng Gấm
• Người hướng dẫn: Nguyễn Thị Thu Hòa
• Trường học: Đại học Công nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản trị nhà hàng và dịch vụ ăn uống
• Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG
• DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH SỬ DỤNG
• LỜI MỞ ĐẦU
• Lý do chọn đề tài
• Tình hình nghiên cứu
• Mục đích nghiên cứu
• Phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Dự kiến kết quả nghiên cứu
• Kết cấu của đề tài
• 1. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
• 1.1. Khái niệm về khách sạn
• 1.1.1. Khái niệm về khách sạn
• 1.1.2. Phân chia khách sạn theo mức độ dịch vụ
• 1.1.2.1. Các khách sạn thuộc loại “Full service”
• 1.1.2.2. Các khách sạn thuộc loại “All suites”
• 1.1.2.3. Các khách sạn thuộc loại hình “Limited service”
• 1.1.2.4. Các khách sạn thuộc loại hình “Extended stay”
• 1.1.3. Sơ đồ tổ chức của một khách sạn lớn
• 1.2. Khái niệm về nhà hàng
• 1.2.1. Khái niệm nhà hàng
• 1.2.2. Phân loại nhà hàng
• 1.2.2.1. Nhà hàng phục vụ nhanh (Fast Food Restaurants)
• 1.2.2.2. Nhà hàng trung cấp (Mid Scale Restaurants)
• 1.2.2.3. Nhà hàng cao cấp (Fine Dining Restaurants)
• 1.2.3. Tổ chức Bộ phận ẩm thực trong khách sạn có qui mô lớn
• 1.2.4. Điều kiện kinh doanh ăn uống của nhà hàng
• 1.2.4.1. Khái niệm kinh doanh ăn uống
• 1.2.4.2. Đặc điểm kinh doanh nhà hàng
• 1.2.4.3. Điều kiện kinh doanh ăn uống của nhà hàng
• 1.2.4.4. Quy trình tổ chức kinh doanh ăn uống trong nhà hàng
• 1.3. Khái quát về chất lượng dịch vụ và các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ
• 1.3.1. Khái niệm chất lượng
• 1.3.2. Khái niệm dịch vụ
• 1.3.3. Đặc điểm của dịch vụ
• 1.3.4. Khái niệm chất lượng dịch vụ
• 1.3.5. Một số phương pháp đo lường và đánh giá chất lượng
• 1.3.5.1. Các phương pháp dự báo nhu cầu (Methods of demand forecasting)
• 1.3.5.2. Phương pháp khảo sát (Survey Method)
• 1.3.5.2.1. Phương pháp khảo sát (trưng cầu) ý kiến (Opinion survey method)
• 1.3.5.2.2. Phương pháp khảo sát người tiêu dùng (Consumers interview)
• 1.3.5.3. Phương pháp thống kê (Statistical Method)
• 1.3.5.3.1. Dự báo xu hướng (Trend Projection)
• 1.3.5.3.2. Phương pháp tương quan hồi quy
• 1.3.5.3.3. Phương pháp dự đoán biến động thị trường
• 1.3.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách sạn
• 1.3.6.1. Các yếu tố bên ngoài
• 1.3.6.2. Các yếu tố bên trong
• 1.3.7. Các tiêu chí đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ
• 1.3.7.1. Các tiêu chí đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ
• 1.3.7.1.1. Tiêu chí 1: Độ tin cậy (Reliability)
• 1.3.7.1.2. Tiêu chí 2: Sự đảm bảo (Assuarance)
• 1.3.7.1.3. Tiêu chí 3: Tính hữu hình (Tangibles)
• 1.3.7.1.4. Tiêu chí 4: Sự thấu cảm (Empathy)
• 1.3.7.1.5. Tiêu chí 5: Trách nhiệm (Responsiverness)
• 1.3.7.2. Đánh giá chất lượng dịch vụ theo mô hình Servqual
• 1.4. Qui trình phục vụ A la carte trong nhà hàng
• 1.4.1. Khái niệm cơ bản về A la carte
• 1.4.2. Qui trình phục vụ A la carte
• 1.5. Qui trình phục vụ Buffet trong nhà hàng
• 1.5.1. Khái niệm cơ bản về Buffet
• 1.5.2. Qui trình phục vụ Buffet
• 1.6. Giới thiệu về phần mềm thống kê SPSS
• 1.7. Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát
• 1.8. Tóm tắt chương 1
• 2. Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG LA BRASSERIE, KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN
• 2.1. Giới thiệu về nhà hàng khách sạn Nikko Sài Gòn
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.1.1. Tổng quan về tập đoàn Jal Hotels
• 2.1.1.2. Tổng quan về công ty TNHH Fei-Yueh
• 2.1.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn Nikko Sài Gòn
• 2.1.1.3.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.1.3.2. Vị trí địa điểm
• 2.1.1.3.3. Thông tin liên lạc
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức của khách sạn
• 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.1.3. Cơ cấu lao động tại khách sạn Nikko hiện nay
• 2.1.3.1. Lao động chính thức và lao động thời vụ
• 2.1.3.2. Cơ cấu nhân sự theo trình độ
• 2.1.4. Sơ lược về tình hình kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua
• 2.1.5. Nhiệm vụ và phương châm làm việc của khách sạn
• 2.2. Giới thiệu về nhà hàng La Brasserie
• 2.2.1. Giới thiệu tổng quan về nhà hàng La Brasserie
• 2.2.1.1. Vị trí của nhà hàng tại khách sạn Nikko Sài Gòn
• 2.2.1.2. Đối tượng khách hàng
• 2.2.1.2.1. Đối tượng khách hàng chính
• 2.2.1.2.2. Đối tượng khách hàng phụ và khách hàng tiềm năng
• 2.2.2. Tổ chức nhân sự ở nhà hàng La Brasserie
• 2.2.2.1. Cơ cấu tổ chức nhân sự nhà hàng La Brasserie
• 2.2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các chức vụ trong nhà nhà hàng La Brasserie
• 2.2.2.3. Phân công ca làm việc
• 2.2.2.3.1. Qui định về tác phong, đồng phục
• 2.2.2.3.2. Qui định về thời gian làm việc
• 2.3. Thực trạng về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie
• 2.3.1. Qui trình phục vụ Buffet tại nhà hàng La Brasserie
• 2.3.1.1. Qui trình phục vụ Buffet sáng tại nhà hàng La Brasserie
• 2.3.1.2. Qui trình phục vụ Buffet tối nhà hàng La Brasserie
• 2.3.2. Qui trình phục vụ A la carte nhà hàng La Brasserie
• 2.3.3. Kế t quả đánh giá chấ t lươ ̣ng dich ̣ vu ̣ ta ̣i nhà hàng La Brasserie từ tháng 10/2016 đế n tháng 12/2016
• 2.3.4. Thực trạng về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie
• 2.3.4.1. Xây dựng bảng câu hỏi điều tra
• 2.3.4.2. Mô hình nghiên cứu đề nghị
• 2.3.5. Phương pháp nghiên cứu
• 2.3.5.1. Nghiên cứu định tính
• 2.3.5.2. Nghiên cứu định lượng
• 2.3.6. Phương pháp phân tích dữ liê ̣u
• 2.3.7. Kế t quả nghiên cứu
• 2.3.7.1. Kế t quả kiể m đi ̣nh độ tin cậy của thang đo biế n độc lập
• 2.3.7.2. Kế t quả kiể m đi ̣nh độ tin cậy của thang đo biế n phụ thuộc đánh giá chung về chấ t lượng di ̣ch vụ
• 2.3.7.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
• 2.3.7.4. Phân tích hồ i quy tuyế n tính
• 2.3.8. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Braserie
• 2.3.8.1. Nhược điểm
• 2.4. Tóm tắt chương 2
• 3. Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG LA BRASSERIE, KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN
• 3.1. Nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
• 3.1.1. Cơ sở đề ra giải pháp
• 3.1.2. Cách thực hiện
• 3.1.2.1. Xây dựng yêu cầu tuyển dụng về kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ đối với nhân viên của nhà hàng
• 3.1.2.2. Nâng cao kỹ năng phục vụ của nhân viên
• 3.1.2.3. Nâng cao kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ của nhân viên
• 3.1.2.4. Nâng cao nghiệp vụ cho cấp độ quản lý nhà hàng
• 3.1.2.5. Cập nhật những kiến thức về món ăn trong thực đơn và bồi dưỡng kiến thức ẩm thực quốc tế
• 3.1.2.6. Nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề cho nhân viên và quản lý
• 3.2. Hoàn thiện công tác sắp xếp và quản lí nhân sự hiện nay
• 3.2.1. Cơ sở đề ra giải pháp
• 3.2.2. Cách thực hiện
• 3.2.2.1. Phân công nhân sự hợp lý mỗi ca
• 3.2.2.2. Chú trọng buổi Briefing ngắn giữa ca
• 3.2.2.3. Bố trí thêm nhân sự vào những ngày cao điểm
• 3.2.2.4. Nâng tao công tác training nghiệp vụ cho nhân viên
• 3.2.2.5. Chế độ làm việc, lương, thưởng công bằng và minh bạch
• 3.3. Đầu tư cải tiến và thường xuyên bổ sung các trang thiết bị cho nhà hàng
• 3.3.1. Cơ sở đề ra giải pháp
• 3.3.2. Cách thực hiện
• 3.3.2.1. Thay thế một số cơ sở vật chất cũ
• 3.3.2.2. Thay mới, cải tiến hệ thống đèn điện và âm thanh
• 3.3.2.3. Bổ sung các dụng cụ ăn uống còn thiếu
• 3.3.2.4. Đầu tư thêm xe set up quầy buffet và dọn chén dĩa
• 3.3.2.5. Bổ sung thêm các loại khăn cho nhà hàng
• 3.4. Hoàn thiện qui trình phục vụ
• 3.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp
• 3.4.2. Cách thực hiện
• 3.4.2.1. Xây dựng bảng tiêu chuẩn phục vụ khách hàng
• 3.4.2.2. Nâng cao các kỹ năng phục vụ khách
• 3.5. Một số kiến nghị
• 3.5.1. Kiến nghị đối với tập đoàn Jal Hotels và công ty TNHH Fei-Yueh
• 3.5.2. Kiến nghị đối với Ban giám đốc khách sạn Nikko Sài Gòn
• 3.5.3. Kiến nghị đối với ban quản lý nhà hàng La Brasserie
• 3.6. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC A: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN VÀ NHÀ HÀNG LA BRASSERIE
• PHỤ LỤC B: CÁC THÔNG TIN THÊM VỀ KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN
• PHỤ LỤC C: PHIẾU KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG CỦA NHÀ HÀNG LA BRASSERIE, KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN (THÁNG 10-12/2016)
• PHỤ LỤC D: BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH TÍNH – THẢO LUẬN NHÓM
• PHỤ LỤC E: PHIẾU KHẢO SÁT SƠ BỘ
• PHỤ LỤC F: PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨC
• PHỤ LỤC G: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SPSS

Tóm tắt

I. Tổng quan về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie

Nhà hàng La Brasserie, thuộc khách sạn Nikko Sài Gòn, nổi bật với chất lượng dịch vụ cao cấp. Để thu hút khách hàng, nhà hàng cần nâng cao trải nghiệm ẩm thực và dịch vụ. Chất lượng dịch vụ không chỉ là yếu tố quyết định sự hài lòng của khách hàng mà còn ảnh hưởng đến danh tiếng của nhà hàng. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ là một nhiệm vụ quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

1.1. Định nghĩa chất lượng dịch vụ trong ngành nhà hàng

Chất lượng dịch vụ trong ngành nhà hàng được hiểu là khả năng đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Theo mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ bao gồm năm yếu tố chính: độ tin cậy, sự đảm bảo, tính hữu hình, sự thấu cảm và trách nhiệm. Những yếu tố này cần được đánh giá và cải thiện liên tục để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

1.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ tại La Brasserie

Chất lượng dịch vụ tại La Brasserie không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn quyết định đến khả năng quay lại của họ. Một dịch vụ tốt sẽ tạo ra ấn tượng tích cực, từ đó khuyến khích khách hàng giới thiệu nhà hàng cho người khác. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành dịch vụ ăn uống, nơi mà sự cạnh tranh rất khốc liệt.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ

Mặc dù La Brasserie đã có những thành công nhất định, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Các vấn đề như thiếu hụt nhân sự, kỹ năng phục vụ chưa đồng đều và cơ sở vật chất cần cải tiến là những yếu tố cần được giải quyết. Việc nhận diện và khắc phục những thách thức này là rất quan trọng để cải thiện trải nghiệm khách hàng.

2.1. Thiếu hụt nhân sự và kỹ năng phục vụ

Một trong những thách thức lớn nhất mà La Brasserie đang đối mặt là thiếu hụt nhân sự có kỹ năng. Nhân viên chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng phục vụ và giao tiếp, dẫn đến việc không đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng. Cần có các chương trình đào tạo thường xuyên để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.

2.2. Cơ sở vật chất và trang thiết bị cần cải tiến

Cơ sở vật chất tại La Brasserie cũng cần được nâng cấp để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Việc cải tiến trang thiết bị, từ bàn ghế đến hệ thống âm thanh, sẽ tạo ra một không gian ẩm thực thoải mái và sang trọng hơn, từ đó nâng cao trải nghiệm của khách hàng.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại La Brasserie

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, La Brasserie cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc đầu tư vào đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình phục vụ và nâng cấp cơ sở vật chất là những giải pháp cần thiết. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra sự hài lòng cho khách hàng.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên là một trong những giải pháp quan trọng nhất để nâng cao chất lượng dịch vụ. Cần tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng phục vụ, giao tiếp và kiến thức ẩm thực để nhân viên có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Đầu tư vào con người sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho nhà hàng.

3.2. Cải tiến quy trình phục vụ

Cải tiến quy trình phục vụ là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Cần xây dựng một quy trình phục vụ rõ ràng, từ việc tiếp đón khách đến phục vụ món ăn và thanh toán. Điều này sẽ giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại La Brasserie đã mang lại những kết quả tích cực. Khách hàng đã có những phản hồi tốt hơn về chất lượng dịch vụ, và tỷ lệ khách quay lại cũng tăng lên. Những kết quả này cho thấy rằng việc đầu tư vào chất lượng dịch vụ là cần thiết và mang lại lợi ích cho nhà hàng.

4.1. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ sau khi áp dụng các giải pháp cải tiến. Nhiều khách hàng đã chia sẻ rằng họ cảm thấy hài lòng hơn với sự phục vụ và chất lượng món ăn. Điều này cho thấy rằng những nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ đã được đền đáp.

4.2. Tăng trưởng doanh thu

Doanh thu của La Brasserie cũng đã có sự tăng trưởng đáng kể sau khi cải tiến chất lượng dịch vụ. Việc thu hút được nhiều khách hàng hơn đã giúp nhà hàng tăng trưởng doanh thu, từ đó có thể đầu tư thêm vào cơ sở vật chất và nhân sự.

V. Kết luận và tương lai của chất lượng dịch vụ tại La Brasserie

Chất lượng dịch vụ tại La Brasserie đã có những cải thiện đáng kể nhờ vào các giải pháp đã được triển khai. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển hơn nữa, nhà hàng cần tiếp tục theo dõi và cải tiến chất lượng dịch vụ. Tương lai của La Brasserie phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và sự đổi mới trong dịch vụ.

5.1. Định hướng phát triển

La Brasserie cần xác định rõ định hướng phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng menu, cải tiến dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Những định hướng này sẽ giúp nhà hàng duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành dịch vụ ăn uống.

5.2. Cam kết với chất lượng dịch vụ

Nhà hàng cần cam kết với chất lượng dịch vụ bằng cách thường xuyên đánh giá và cải tiến. Việc lắng nghe phản hồi từ khách hàng và thực hiện các biện pháp cần thiết sẽ giúp La Brasserie không ngừng phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch và khách sạn tại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập ghi nhận sự tăng trưởng của lượng khách quốc tế, kéo theo sự mở rộng của các cơ sở lưu trú cao cấp đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn, bên cạnh dịch vụ lưu trú, bộ phận ẩm thực (Food & Beverage - F&B) đóng vai trò trung tâm trong cơ cấu doanh thu và xây dựng thương hiệu. Nhà hàng La Brasserie thuộc khách sạn Nikko Sài Gòn là cơ sở kinh doanh ẩm thực cao cấp phục vụ đối tượng khách lưu trú và khách vãng lai. Chất lượng dịch vụ là yếu tố cốt lõi quyết định mức độ hài lòng và khả năng quay lại của thực khách. Xuất phát từ quá trình thực tập và ghi nhận thực tế những ưu điểm cùng các hạn chế trong vận hành tại đơn vị, tác giả Trần Thị Hồng Gấm đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp: "Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn".

Mục tiêu nghiên cứu:

1. Hệ thống hóa những cơ sở lý luận khoa học liên quan đến chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn.
2. Tìm hiểu tổng quan về khách sạn Nikko Sài Gòn và tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng La Brasserie.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

1. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie thông qua dữ liệu khảo sát ý kiến khách hàng và thực tiễn vận hành.
2. Đề xuất các nhóm giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ẩm thực tại nhà hàng La Brasserie.
• Phạm vi không gian: Nhà hàng La Brasserie, Khách sạn Nikko Sài Gòn, số 235 Nguyễn Văn Cừ, Phường Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.
• Phạm vi thời gian: Quá trình nghiên cứu và thu thập số liệu thực địa được tiến hành trong thời gian thực tập từ ngày 11/04/2017 đến ngày 10/07/2017; kết hợp phân tích chuỗi dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2014 – 2016 và quý IV/2016 (tháng 10/2016 đến tháng 12/2016).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết toàn diện về quản trị kinh doanh dịch vụ ăn uống và khách sạn dựa trên các văn bản quy phạm pháp luật, tiêu chuẩn chất lượng và mô hình học thuật chuyên ngành:

• Căn cứ pháp lý và tiêu chuẩn ngành:

  • Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch hướng dẫn Nghị định số 39/2000/NĐ-CP về cơ sở lưu trú du lịch.
  • Thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30/12/2008 của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch hướng dẫn thi hành Luật Du lịch và Nghị định số 92/2007/NĐ-CP.
  • Thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục Du lịch và Bộ Thương mại quy định về điều kiện kinh doanh nhà hàng.
  • Tiêu chuẩn ISO 8402 / TCVN 5814 và ISO 9000:2000 về thuật ngữ chất lượng và dịch vụ.

• Khung lý thuyết về phân loại và vận hành:

  • Phân loại khách sạn theo mức độ dịch vụ (Nguyễn Quyết Thắng, 2014): Full service, All suites, Limited service, Extended stay.
  • Phân loại nhà hàng (Hà Nam Khánh Giao & Nguyễn Văn Bình, 2011): Nhà hàng phục vụ nhanh (Fast Food), Nhà hàng trung cấp (Mid Scale), Nhà hàng cao cấp (Fine Dining).
  • Đặc điểm dịch vụ: Tính vô hình, tính không thể chia cắt, tính không ổn định, tính không thể lưu trữ.
  • Quy trình vận hành kỹ thuật: Chu trình kinh doanh ăn uống 6 bước (Xây dựng kế hoạch thực đơn $\rightarrow$ Mua hàng $\rightarrow$ Nhập hàng $\rightarrow$ Lưu kho $\rightarrow$ Chế biến $\rightarrow$ Phục vụ); Quy trình kỹ thuật phục vụ À la carte; Quy trình phục vụ tiệc Buffet (Buffet sáng, Buffet tối, Cocktail buffet).

• Mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ:

  • Bộ tiêu chí RATER (Zeithaml, Berry & Parasuraman): Đánh giá chất lượng qua 5 khía cạnh: Độ tin cậy (Reliability), Sự đảm bảo (Assurance), Tính hữu hình (Tangibles), Sự thấu cảm (Empathy), Mức độ đáp ứng / Trách nhiệm (Responsiveness).
  • Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Parasuraman et al., 1985): Đo lường chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế (GAP 1 đến GAP 5).

• Phương pháp nghiên cứu và phân tích dữ liệu:

  • Nghiên cứu định tính: Thảo luận nhóm chuyên gia và phỏng vấn trực tiếp nhằm hiệu chỉnh biến quan sát, thiết kế bảng câu hỏi nháp.
  • Nghiên cứu định lượng: Khảo sát thử nghiệm sơ bộ ($n = 40$) để kiểm tra độ tin cậy thang đo ($\beta$-test), sau đó tiến hành điều tra chính thức bằng bảng câu hỏi thang đo Likert.
  • Phân tích thống kê bằng phần mềm SPSS: Kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha cho các thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phân tích hệ số tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính bội và kiểm định ANOVA để xác định mức độ tác động của các yếu tố chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng chung của khách hàng.
  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo nhân sự tháng 5/2017, báo cáo kết quả kinh doanh 2014 – 2016 của khách sạn Nikko Sài Gòn, thống kê phản hồi ý kiến khách hàng tại nhà hàng La Brasserie từ tháng 10/2016 đến tháng 12/2016.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 hệ thống hóa toàn bộ khung lý luận về quản trị dịch vụ nhà hàng - khách sạn:

• Khái quát định nghĩa khách sạn, cơ cấu tổ chức khách sạn quy mô lớn và phân loại hình thức phục vụ lưu trú.
• Định nghĩa kinh doanh nhà hàng, điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm, môi trường bên ngoài (khoảng cách an toàn tối thiểu 100m đến 500m so với nguồn ô nhiễm), tiêu chuẩn cơ sở vật chất (định mức tối thiểu 01 nhà vệ sinh riêng biệt cho mỗi 50 chỗ ngồi thiết kế).
• Trình bày chi tiết các phương pháp dự báo nhu cầu (khảo sát ý kiến chuyên gia, khảo sát người tiêu dùng, phương pháp thống kê bình phương bé nhất, trung bình trượt và hồi quy).
• Phân tích chi tiết 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ theo mô hình SERVQUAL và 5 thành phần của thang đo RATER.
• Chuẩn hóa các bước tác nghiệp trong quy trình phục vụ À la carte (trải khăn, rót nước $3/4$ ly, kỹ thuật trình thực đơn, ghi phiếu Captain Order 3 liên, quy trình mở rượu vang theo nhiệt độ chuẩn, dọn bàn sau món chính, thanh toán tiền mặt/thẻ/ghi nợ phòng) và quy trình phục vụ Buffet (kiểm soát quầy, bổ sung thức ăn khi còn $1/3$, nhiệt độ đĩa phục vụ, dọn dẹp bàn ăn).
• Hướng dẫn quy trình 3 bước thiết kế bảng câu hỏi khảo sát và ứng dụng phần mềm SPSS trong xử lý thống kê đa biến.

Chương 2: Thực trạng về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn

Chương 2 tập trung phân tích bối cảnh doanh nghiệp và đo lường thực trạng chất lượng dịch vụ:

• Tổng quan đơn vị: Khách sạn Nikko Saigon tiêu chuẩn 5 sao được đầu tư bởi Công ty TNHH Fei-Yueh Việt Nam (Đài Loan, cấp phép ngày 30/05/2008, MST: 0302102135, đại diện pháp luật: Wang, Feng-Chin) với tổng vốn đầu tư khoảng 100 triệu USD trong dự án Royal Centre. Khởi công xây dựng ngày 18/12/2009, khách sạn chính thức khai trương ngày 18/12/2011 dưới quyền quản lý của Tập đoàn JAL Hotels (Nhật Bản, thành lập ngày 01/07/1970, trực thuộc Okura Hotels). Quy mô công trình cao 23 tầng và 3 tầng hầm, diện tích phòng trung bình $40\text{ m}^2$.
• Cơ cấu tổ chức và lao động: Phân tích chức năng 8 bộ phận chủ chốt (Điều hành, Kinh doanh - Tiếp thị, Đặt phòng, Tiền sảnh, Buồng phòng, Ẩm thực, Bếp, Nhân sự, Tài chính kế toán). Phân tích số liệu nhân sự tháng 5/2017 theo loại hợp đồng (chính thức, thời vụ) và theo trình độ chuyên môn.
• Hoạt động của nhà hàng La Brasserie: Khảo sát đối tượng khách hàng (chính, phụ, tiềm năng), phân công ca làm việc, quy định tác phong đồng phục, quy trình phục vụ Buffet sáng, Buffet tối và À la carte thực tế.
• Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ qua dữ liệu thống kê:
  • Tổng hợp kết quả thống kê ý kiến khách hàng từ tháng 10/2016 đến tháng 12/2016 theo các tiêu chí chuẩn hóa của khách sạn.
  • Phân tích định lượng với dữ liệu khảo sát: Kiểm định Cronbach's Alpha biến độc lập và biến phụ thuộc (đều đạt độ tin cậy $> 0.6$); Phân tích EFA trích xuất các nhân tố đại diện; Thiết lập phương trình hồi quy tuyến tính đa biến và kiểm định ANOVA chứng minh sự phù hợp của mô hình nghiên cứu.
• Đánh giá ưu - nhược điểm:
  • Ưu điểm: Cơ sở vật chất sang trọng, thực đơn buffet đa dạng (đặc biệt là hải sản cao cấp), quy trình vận hành đồng bộ theo tiêu chuẩn Nhật Bản.
  • Nhược điểm: Thiếu hụt nhân sự vào giờ cao điểm; kỹ năng ngoại ngữ và xử lý tình huống của một bộ phận nhân viên phục vụ chưa đồng đều; một số trang thiết bị, dụng cụ ăn uống, xe đẩy setup quầy buffet và xe dọn chén dĩa bị thiếu hoặc xuống cấp; công tác giao ban đầu ca (Briefing) chưa đạt hiệu quả tối ưu.

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn

Dựa trên kết quả định lượng và phân tích nguyên nhân tại Chương 2, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp trọng tâm:

1. Nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên: Chuẩn hóa tiêu chí tuyển dụng đầu vào; tổ chức đào tạo định kỳ về kỹ năng phục vụ bàn, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ chuyên ngành ẩm thực; bồi dưỡng năng lực quản lý cho cấp giám sát; cập nhật kiến thức về thành phần món ăn và văn hóa ẩm thực quốc tế; rèn luyện kỹ năng giải quyết khiếu nại của khách hàng.
2. Hoàn thiện công tác sắp xếp và quản lý nhân sự: Điều chỉnh định biên nhân sự theo ca hợp lý; nâng cao chất lượng các buổi Briefing ngắn trước và giữa ca; xây dựng phương án tăng cường nhân sự thời vụ/bổ trợ vào các dịp lễ tết và khung giờ cao điểm; chuẩn hóa chương trình đào tạo nội bộ (On-the-job training); đảm bảo chính sách lương, thưởng, đánh giá thành tích công bằng và minh bạch.
3. Đầu tư cải tiến và bổ sung trang thiết bị phục vụ: Rà soát và thay thế các cơ sở vật chất hư hỏng; nâng cấp hệ thống chiếu sáng và âm thanh tại sảnh tiệc; bổ sung đầy đủ các bộ đồ ăn (dao, thìa, dĩa, ly cốc); trang bị thêm xe chuyên dụng setup quầy buffet và xe thu dọn chén dĩa; bổ sung đầy đủ chủng loại khăn ăn và khăn phục vụ.
4. Hoàn thiện quy trình phục vụ: Biên soạn sổ tay tiêu chuẩn phục vụ chi tiết cho từng loại hình tiệc (À la carte, Buffet); kiểm soát chặt chẽ thời gian đáp ứng yêu cầu của khách; tăng cường phối hợp nhịp nhàng giữa bộ phận phục vụ bàn (F&B Service) và bộ phận Bếp (Kitchen).

• Hệ thống kiến nghị: Đề xuất các nội dung cụ thể đối với Tập đoàn JAL Hotels & Công ty TNHH Fei-Yueh (chiến lược đầu tư cơ sở hạ tầng), Ban Giám đốc Khách sạn Nikko Sài Gòn (chính sách nhân sự, ngân sách đào tạo) và Ban Quản lý Nhà hàng La Brasserie (điều hành trực tiếp ca làm việc).

---

Kết quả và đóng góp

Nhóm nội dung	Kết quả cụ thể được xác thực từ khóa luận
Dữ liệu thực trạng	Ghi nhận và xử lý chuỗi dữ liệu kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016; đánh giá cơ cấu nhân sự tháng 5/2017; phân tích kết quả thống kê khảo sát chất lượng dịch vụ 3 tháng cuối năm 2016 (tháng 10, 11, 12/2016).
Mô hình định lượng	Xây dựng thành công thang đo chất lượng dịch vụ thích ứng từ mô hình SERVQUAL/RATER, hoàn thành quy trình kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy tuyến tính và ANOVA qua SPSS.
Giải pháp quản trị	Đề xuất 4 nhóm giải pháp thực thi trực tiếp tại nhà hàng (Nghiệp vụ nhân viên, Quản lý nhân sự, Cơ sở vật chất/Trang thiết bị, Quy trình phục vụ) và hệ thống kiến nghị 3 cấp.

Đóng góp của khóa luận:

• Hệ thống hóa quy trình phục vụ chuẩn cho cả hai hình thức À la carte và Buffet tại nhà hàng thuộc khách sạn 5 sao tiêu chuẩn Nhật Bản.
• Kết hợp đánh giá định tính thực tế tại nơi làm việc với phân tích số liệu thống kê SPSS, cung cấp cơ sở định lượng để nhận diện chính xác các điểm nghẽn trong vận hành dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie.
• Cung cấp danh mục giải pháp có tính ứng dụng thực tiễn cao cho ban quản lý nhà hàng nhằm khắc phục tình trạng thiếu dụng cụ, tối ưu hóa phân ca và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ của đội ngũ phục vụ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế của đề tài:
  • Khảo sát thực nghiệm định lượng chỉ tập trung thực hiện tại một đơn vị duy nhất là Nhà hàng La Brasserie thuộc Khách sạn Nikko Sài Gòn, chưa so sánh đối sánh với các nhà hàng buffet thuộc hệ thống khách sạn 5 sao khác trên cùng địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
  • Thời gian quan sát thực tế bị giới hạn trong kỳ thực tập cử nhân (từ ngày 11/04/2017 đến ngày 10/07/2017); chuỗi dữ liệu khảo sát thứ cấp tập trung vào quý IV năm 2016.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo:
  • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang các đơn vị F&B khác trong cùng khách sạn (như nhà hàng món Hoa Ming Court, dịch vụ Room Service, tiệc Banquet) hoặc nghiên cứu so sánh liên khách sạn cùng phân khúc.
  • Ứng dụng mô hình nghiên cứu theo chuỗi thời gian dài hơn để đánh giá sự biến động về kỳ vọng và mức độ hài lòng của thực khách qua các mùa cao điểm du lịch.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị Khách sạn, Quản trị Nhà hàng và Dịch vụ Ăn uống: Tham khảo cấu trúc trình bày khóa luận chuẩn mực, phương pháp vận dụng mô hình SERVQUAL/RATER, quy trình 3 bước thiết kế bảng câu hỏi khảo sát và kỹ thuật xử lý dữ liệu định lượng bằng SPSS trong nghiên cứu du lịch - ẩm thực.
• Cán bộ quản lý và giám sát bộ phận F&B: Tham khảo bảng tiêu chuẩn tác nghiệp chi tiết cho quy trình phục vụ bàn À la carte, Buffet sáng, Buffet tối; phương pháp quản lý định biên ca kíp, quy trình họp Briefing đầu ca và các tiêu chuẩn kiểm soát chất lượng dụng cụ, cơ sở vật chất nhà hàng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Nikko Sài Gòn và Nhà hàng La Brasserie có thông tin pháp lý, chủ đầu tư và đơn vị quản lý như thế nào? Khách sạn Nikko Sài Gòn (235 Nguyễn Văn Cừ, Quận 1, TP.HCM) do Công ty TNHH Fei-Yueh Việt Nam (Đài Loan, cấp phép ngày 30/05/2008, MST: 0302102135, đại diện pháp luật: Wang, Feng-Chin) làm chủ đầu tư với số vốn khoảng 100 triệu USD thuộc dự án Royal Centre. Khách sạn được quản lý bởi Tập đoàn JAL Hotels (Nhật Bản, thành lập ngày 01/07/1970, thuộc Khách sạn Okura). Công trình khởi công ngày 18/12/2009 và chính thức khai trương ngày 18/12/2011 với quy mô 23 tầng nổi, 3 tầng hầm và diện tích phòng trung bình $40\text{ m}^2$.

2. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết và mô hình nào để đo lường chất lượng dịch vụ? Tác giả sử dụng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1985), kết hợp bộ tiêu chí RATER gồm 5 thành phần: Độ tin cậy (Reliability), Sự đảm bảo (Assurance), Tính hữu hình (Tangibles), Sự thấu cảm (Empathy) và Trách nhiệm (Responsiveness), đối chiếu cùng tiêu chuẩn ISO 8402 / ISO 9000:2000 về quản lý chất lượng dịch vụ.

3. Quy trình nghiên cứu khảo sát và phân tích thống kê trong khóa luận được tiến hành ra sao? Nghiên cứu tiến hành qua 3 bước: Xây dựng bảng câu hỏi nháp $\rightarrow$ Khảo sát sơ bộ với mẫu $n = 40$ để đánh giá Cronbach's Alpha và hiệu chỉnh thang đo $\rightarrow$ Khảo sát chính thức. Dữ liệu thu thập được đưa vào phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (ma trận xoay), phân tích hồi quy tuyến tính bội và phân tích phương sai ANOVA để xác định mức độ tác động của các biến độc lập đến sự hài lòng chung.

4. Tác giả đề xuất các nhóm giải pháp trọng tâm nào để nâng cao chất lượng dịch vụ tại La Brasserie? Khóa luận đưa ra 4 nhóm giải pháp:

• Nâng cao năng lực chuyên môn, ngoại ngữ và kỹ năng xử lý tình huống của nhân viên.
• Hoàn thiện sắp xếp nhân sự theo ca, tăng cường Briefing giữa ca, bổ sung nhân sự ngày cao điểm và minh bạch lương thưởng.
• Đầu tư cải tiến cơ sở vật chất cũ, hệ thống ánh sáng, âm thanh, bổ sung dụng cụ ăn uống, xe setup quầy buffet và xe dọn chén dĩa.
• Hoàn thiện bảng tiêu chuẩn phục vụ cho các loại hình tiệc À la carte và Buffet.

5. Các hình thức phục vụ chính tại Nhà hàng La Brasserie được phân tích trong khóa luận là gì? Nhà hàng La Brasserie phục vụ hai loại hình chính: hình thức tiệc tự chọn Buffet (bao gồm Buffet sáng phục vụ khách lưu trú/vãng lai và Buffet tối cao cấp) và hình thức gọi món À la carte theo thực đơn, kèm theo các tiêu chuẩn kỹ thuật về chuẩn bị bàn ăn, phục vụ đồ uống/rượu vang và thu dọn đĩa.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Hồng Gấm đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ ăn uống và áp dụng mô hình SERVQUAL/RATER vào đánh giá thực tiễn tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn. Bằng phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa khảo sát định lượng, xử lý thống kê SPSS và quan sát tác nghiệp thực địa trong thời gian thực tập năm 2017, tác giả đã chỉ rõ các điểm mạnh về cơ sở vật chất cũng như hạn chế về nhân sự và trang thiết bị hỗ trợ. Bốn nhóm giải pháp cùng hệ thống kiến nghị 3 cấp được xây dựng có tính khả thi, đóng góp thiết thực cho công tác nâng cao chất lượng dịch vụ ẩm thực tại khách sạn 5 sao.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm về khách sạn 1.1 Khái niệm về khách sạn Tại Việt Nam, Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch đã ghi: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Đến thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30/12/2008 của tổng cục Du Lịch Việt Nam về hướng dẫn Nghị định số 92/2007/NĐ-CP ngày 01 tháng 6 năm 2007 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Du Lịch về lưu trú du lịch đã đưa ra một cách định nghĩa khác: “Khách sạn (hotel) là cơ sở lưu trú du lịch, có qui mô từ mười buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sơ vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ”.2 Phân chia khách sạn theo mức độ dịch vụ Ngày nay, do sự phát triển đa dạng và phong phú của khách sạn nên việc phân loại khách sạn không đơn giản và dễ dàng. Nguyễn Quyế t Thắ ng (2014) việc phân loại khách sạn theo mức độ dịch vụ gồm 4 loại chính sau đây: 1.1 Các khách sạn thuộc loại “Full service” Các khách sạn này thường cung cấp đủ loại dịch vụ và tiện nghi cho khách, bao gồm đặt phòng, nhà hàng, yến tiệc, hội họp, giải trí, truyền hình cáp,video cassette, mua sắm, giặt ủi, hồ bơi và dịch vụ vận chuyển… Phòng khách và phòng ngủ thường tách biệt, bếp, dịch vụ phòng (room service) hay nhà hàng tùy chọn. Ví dụ như : Marriott hotels, Renaissance hotels, và Holiday inns.2 Các khách sạn thuộc loại “All suites” Khái niệm này phát triển vào thập niên 1980s.

Các khách sạn loại này cung cấp mức dịch vụ khi khách muốn có không gian như ở nhà (more at home atmosphere). Dịch vụ bao gồm phòng ngủ và phòng khách riêng biệt, bếp, bar, hay các tiện nghi khác ở mức giá trung bình. Nhắm vào đối tượng khách hàng là doanh nhân và gia đình. Quy mô: có từ 50 đến > 100 phòng.

Ví dụ : Marriott Suite hay Embassy Suite hotels… 5 1.3 Các khách sạn thuộc loại hình “Limited service” Khách sạn loại này nhấn mạnh vào phòng ngủ cơ bản, hàng đặt phòng (guest amenities), và không gian chung tối thiểu. Giá phòng có thể bao gồm điểm tâm sáng hay cocktail vào buổi tối. Ví dụ: Hampton Inns và Ramada Limited… 1.4 Các khách sạn thuộc loại hình “Extended stay” Khách sạn thuộc loại hình “Extended stay” là một loại hình có những đặc điểm mà một khách sạn bình thường không có. Đó là những đặc điểm nhằm cung cấp những tiện nghi giống như ở nhà hơn.

Loại hình này cung cấp mức dịch vụ cho những người xa nhà trong một thời gian dài như: Các nhà quản trị điều hành doanh nghiệp, khách du lịch, gia đình… Bao gồm nhà bếp được trang trí đầy đủ cho phép khách chế biến thức ăn trong một môi trường mới, có phòng ngủ và phòng khách rộng rãi để làm việc và giải trí. Giá phòng thường bao gồm bữa ăn sáng nhẹ và ăn tối. Ví dụ : Hilton’s Homewood Suites hotels.3 Sơ đồ tổ chức của một khách sạn lớn 6 Điện thoại viên Trưởng bộ phận đặt phòng Trưởng bộ phận Quản lý khu vực trợ giúp tiền sảnh Trưởng bộ phận lễ tân Trưởng bộ phận áp hối Giám đốc quan hệ công chúng Trưởng bộ phận thu ngân Giám đốc chương trình khuyến mãi Trợ lý bộ phận Trưởng bộ phận Phó bộ phận buồng Giám đốc nhân sự phòng phòng Trưởng ga gối Giám đốc Phó bộ phận quản Quản lý ban đêm "Resident" lý ban đêm Giám đốc bộ phận Trưởng thủ kho mua Trưởng nhóm pha chế Tổng giám đốc Quản lý quầy bar Giám sát Quản lý tiệc Bếp trưởng Những bếp phó Trưởng "Louge" Quản lý ẩm thực Trưởng phục vụ Trưởng bộ phận kế "Floor" toán Quản lý nhà hàng Kiểm toán Trưởng bộ phận Trưởng nhà hàng kiểm toán Quản lý phòng Quản lý tài sản Sommelier Quản lý "shop Phòng an ninh coffee" Giám sát dịch vụ ăn uống Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức của mô ̣t khách sa ̣n lớn (Nguồn: Nguyễn Quyế t Thắ ng, 2014: 89) 7 1.2 Khái niệm về nhà hàng 1.1 Khái niệm nhà hàng Khái niệm nhà hàng đầu tiên cần phải đề cập đến đó là khái niệm theo Thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục du lịch và Bộ Thương mại viết: “Nhà hàng là nơi kinh doanh của các món ăn, đồ uống có chất lượng cao và là cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo qui định của từng loại hình doanh nghiệp”. Trịnh Xuân Dũng (2003: 75) định nghĩa rằng: “Nhà hàng (Restaurant) - là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có khả năng thanh toán với những hoạt động chức năng đa dạng.

Về hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24g/24g/ngày. Về chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, chiều, tối, khuya) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách trong khoảng thời gian họ ăn uống”. Mặt khác, Nguyễn Quyết Thắng, (2013: 220) lại có một cách định nghĩa khác “ Nhà hàng (Restaurant) là cơ sở với những điều kiện cơ sở vật chất nhất định nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có thu nhập với những hoạt động và chức năng nhất định” .2 Phân loại nhà hàng Có rất nhiều cơ sở để phân loại nhà hàng theo những đặc điểm, hình thức khác nhau.

Tuy nhiên, theo Hà Khánh Nam Giao và Nguyễn Văn Bình (2011) nhà hàng được phân loại theo 3 hình thức: 1.1 Nhà hàng phục vụ nhanh (Fast Food Restaurants) Các nhà hàng phục vụ nhanh cung cấp thực đơn hạn chế về món ăn nhưng có ưu điểm là phục vụ nhanh, thực khách có thể thưởng thức các món ăn tại chỗ theo phong cách tự phục, mua mang về (take away) hoặc theo kiểu drive-in (Drive-in Restaurant: Nhà hàng đủ điều kiện cơ sở vật chất để cho phép bạn lái thẳng xe một mạch vào trong, khách hàng có thể thưởng thức bữa ăn trong xe mà không cần mất công xuống xe tìm bến đỗ).2 Nhà hàng trung cấp (Mid Scale Restaurants) Cung cấp đầy đủ bữa ăn ở mức giá vừa phải, tại các nhà hàng này, hầu hết các thực khách cảm nhận rằng món ăn “xứng đáng với đồng tiền đã bỏ ra”, hình thức phục vụ cũng đa dạng: dịch vụ tại bàn đầy đủ, tự phục vụ hoặc gọi món tại quầy sau đó nhân viên phục vụ mang món ăn đến bàn cho khách.3 Nhà hàng cao cấp (Fine Dining Restaurants) Cung cấp các món ăn chọn lọc, chất lượng với mức giá cao, phục vụ tại bàn đầy đủ trong một khung cảnh sang trọng và tiện nghi. Dịch vụ và cách phục vụ được đánh giá rất tốt so với các loại nhà hàng khác.3 Tổ chức Bộ phận ẩm thực trong khách sạn có qui mô lớn Trưởng bộ phận (F&B Manager) Điều phối bộ Trợ lý Trưởng bộ phận phận Khu vực tiệc, hội Thủ kho Khu vực nhà Khu vực Bar nghị (Banquet Cửa hàng (Shop (Bar Supervisor) (Store room hàng (Restaurant Supervisor) Supervisor) Cleck) Supervisor) Phục vụ Nhân viên Nhà hàng ăn Bar hồ bơi phục vụ tự chọn Phòng âm thanh, hình Nhà hàng Phục vụ Bar ảnh Âu Phục vụ tại Phòng Sơ đồ 1.2: Tổ chức bô ̣ phâ ̣n ẩ m thực trong khách sa ̣n có qui mô lớn ( Nguồn: Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Văn Bình, 2011: 79) 9 1.4 Điề u kiêṇ kinh doanh ăn uố ng của nhà hàng 1.1 Khái niệm kinh doanh ăn uống Để đáp ứng nhu cầu ặn uống, con người có thể sử dụng hình thức khác nhau như tự chế biến và tự phục vụ việc ăn uống cho mình. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội thì việc đi ăn ngoài tại các cơ sở ăn, uống để có dịp tìm hiểu bạn bè, tâm sự, thu nạp thông tin v.v… ngày càng trở nên phổ biến. Vì vâ ̣y nên kinh doanh ăn uống đã trở thành ngành kinh doanh không còn quá mới lạ và đang vô cùng phát triển.

Vậy, Nguyễn Quyết Thắng (2014:217) đã đúc kết thành khái niệm về kinh doanh ăn uống: “Kinh doanh ăn uống trong du lịch là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp sự phục vụ thức ăn, đồ uống và các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống, thưởng thức và giải trí của con người tại nhà hàng và tại các cơ sở ăn uống khác”.2 Đặc điểm kinh doanh nhà hàng Khác với các sản phẩm trong các lĩnh vực khác, “sản phẩm” của nhà hàng được chia làm nhiều loại. Với Trịnh Xuân Dũng (2003) đã chia “sản phẩm” của nhà hàng thành 2 loại cụ thể: Thứ nhất, đó là các hàng hóa như các món ăn đồ uống nhà hàng tự làm ra hoặc đi mua của các nhà sản xuất khác để phục vụ khách. Những hàng hóa do nhà hàng làm ra có thể là: các món ăn do nhà bếp chế biến, các đồ uống do quầy Bar pha chế, còn các hàng hóa do đi mua nơi khác như: bánh mỳ, bơ, đồ hộp, sữa, rượu bia, nước ngọt v.v… Thứ hai, đó là các dịch vụ phục vụ các món ăn, đồ uống cho khách. Các dịch vụ này cần tới con người với kỹ năng nghề nghiệp giỏi, có khả năng giao tiếp tốt và có trình độ ngoại ngữ nhất định để giao tiếp với khách hàng.

Xuất phát từ đặc điểm này, chất lượng sản phẩm của nhà hàng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Có những yếu tố thuộc khách quan, nhà hàng phải luôn luôn giữ được chất lượng phục vụ, vì chất lượng phục vụ là yếu tố quyết định sự thành công hoặc thất bại của nhà hàng. Lực lượng lao động trong nhà hàng cần rất nhiều. Mặc dù áp dụng nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật vào việc kinh doanh, nhưng không vì thế giảm được lực lượng lao động trực tiếp hoặc gián tiếp phục vụ trong nhà hàng.

Lao động phục vụ tại nhà hàng ngày nay đóng một vai trò quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Điều này được 10 thể hiện trong việc chế biến các món ăn, đồ uống cũng như trong phong cách phục vụ độc đáo, đặc sắc và hấp dẫn riêng của nhà hàng.