Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh thị trường ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Trong doanh nghiệp, con người là chủ thể vận hành, kết hợp và phát huy các nguồn lực khác (vật lực, tài chính, thông tin) để tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Do đó, hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực trở thành yêu cầu tất yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì hiệu suất làm việc.

Tại Công ty TNHH Thương mại HRD (đơn vị thành viên của Công ty Cổ phần One Big Dream Việt Nam, hoạt động trong lĩnh vực phân phối mỹ phẩm và thực phẩm chức năng), ban lãnh đạo đã bước đầu quan tâm đến công tác phát triển nhân sự. Tuy nhiên, thực tiễn triển khai tại công ty còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn: chưa thành lập bộ phận hoặc cán bộ chuyên trách về đào tạo, chưa có quỹ ngân sách đào tạo riêng biệt, và kinh nghiệm tổ chức các chương trình đào tạo còn hạn chế. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Nguyễn Trọng Hoàng đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản trị nhân lực tại Trường Đại học Nội vụ Hà Nội (năm 2022) với đề tài: "Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại HRD, thành phố Hà Nội".

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

  • Mục đích nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại HRD.
  • Nhiệm vụ nghiên cứu (3 nhiệm vụ cụ thể):
    1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong doanh nghiệp.
    2. Phân tích thực trạng đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại HRD giai đoạn 2019 - 2021; chỉ rõ các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của hạn chế.
    3. Đề xuất hệ thống giải pháp và khuyến nghị có tính khả thi nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại HRD.
  • Phạm vi không gian: Công ty TNHH Thương mại HRD (Địa chỉ: Số 120, đường Trường Chinh, phường Phương Mai, quận Đống Đa, TP. Hà Nội).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp và thực tiễn hoạt động trong giai đoạn từ năm 2019 đến hết năm 2021.

Giả thuyết nghiên cứu:

  • Giả thuyết 1: Công ty đã tổ chức được nhiều chương trình đào tạo, bồi dưỡng với nội dung phong phú nhưng kết quả áp dụng vào thực tế công việc vẫn còn thấp.
  • Giả thuyết 2: Chất lượng đội ngũ giáo viên/giảng viên còn nhiều hạn chế; tài liệu phục vụ đào tạo, bồi dưỡng chưa đồng bộ, đôi khi còn mang nặng tính hình thức và lý thuyết.
  • Giả thuyết 3: Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng của người lao động rất lớn nhưng nguồn kinh phí đầu tư còn hạn chế, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo còn thiếu thốn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên các khái niệm, quy trình quản trị nhân sự chuẩn mực và kết hợp đa dạng phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng:

Khung lý thuyết và văn bản pháp lý áp dụng:

  • Khái niệm nhân lực: Tiếp cận theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc (World Development Indicators, 2000), Đỗ Minh Cương và Nguyễn Thị Doan (2001), Lê Thanh Hà (2012) – khẳng định nhân lực là tổng thể tiềm năng thể lực, trí lực, kỹ năng và phẩm chất đạo đức của con người trong tổ chức.
  • Khái niệm doanh nghiệp: Tiếp cận dưới góc độ pháp lý, chức năng kinh tế và đối chiếu trực tiếp với quy định tại Luật Doanh nghiệp năm 2014.
  • Khái niệm và vai trò đào tạo, bồi dưỡng: Sử dụng hệ thống lý luận của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) để phân biệt giữa đào tạo (trang bị kỹ năng, trình độ theo tiêu chuẩn) và bồi dưỡng (cập nhật, bổ sung kiến thức chuyên môn nâng cao trên nền tảng sẵn có).
  • Quy trình đào tạo chuẩn 5 bước: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Lập kế hoạch đào tạo (gồm 7 bước chi tiết); (3) Tổ chức thực hiện; (4) Đánh giá kết quả chương trình đào tạo; (5) Đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
  • Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo 5 mức độ: Mức độ 1 (Phản ứng của học viên), Mức độ 2 (Khả năng ghi nhớ), Mức độ 3 (Khả năng hiểu nội dung), Mức độ 4 (Khả năng vận dụng vào công việc), Mức độ 5 (Kết quả hoàn thành công việc sau đào tạo).
  • Hệ thống nhân tố ảnh hưởng: Phân tích theo 3 nhóm nhân tố gồm: Yếu tố bên trong doanh nghiệp (quan điểm lãnh đạo, chiến lược mục tiêu, cơ cấu tổ chức, đặc điểm sản xuất kinh doanh, tài chính, công nghệ, năng lực cán bộ đào tạo); Yếu tố bên ngoài (môi trường kinh tế - xã hội, tiến bộ khoa học công nghệ, thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh); Yếu tố thuộc về người lao động (trình độ, cơ cấu độ tuổi, giới tính, nhu cầu học tập).

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu:

  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Thu thập, xử lý tài liệu lý luận và số liệu thứ cấp về tổ chức bộ máy, biến động lao động, kết quả sản xuất kinh doanh.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh: Phân tích số liệu tương đối, tuyệt đối và tốc độ tăng trưởng qua các năm (2019 - 2021) về doanh thu, lợi nhuận, chi phí đào tạo và cơ cấu lao động.
  • Phương pháp điều tra xã hội học: Tác giả thiết kế và phát ngẫu nhiên $87$ phiếu khảo sát đến cán bộ, nhân viên từ cấp trưởng phòng trở xuống. Cơ cấu mẫu $n = 87$ gồm: Trưởng/Phó phòng Kinh doanh, Trưởng/Phó phòng Marketing, Trưởng phòng Hành chính Nhân sự, Trưởng phòng Kế toán; $3$ nhân viên Hành chính Nhân sự; $2$ nhân viên Kế toán; $30$ Trưởng nhóm và nhân viên phòng Marketing; $46$ Trưởng nhóm và nhân viên phòng Kinh doanh.
  • Phương pháp quan sát: Theo dõi trực tiếp diễn biến lớp học, thái độ học tập và khả năng xử lý tình huống thực tế của nhân viên sau đào tạo.
  • Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính thường niên của Phòng Kế toán (2019 - 2021), hồ sơ nhân sự của Phòng Hành chính Nhân sự (2019 - 2021) và số liệu sơ cấp thu được từ khảo sát thực chứng của tác giả.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý luận về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương này tập trung làm rõ hệ thống lý luận nền tảng của quản trị nguồn nhân lực:

  • Định nghĩa chi tiết các thuật ngữ cốt lõi: Nhân lực, Doanh nghiệp, Đào tạo nhân lực, Bồi dưỡng nhân lực.
  • Phân tích vai trò của công tác đào tạo đối với 3 nhóm đối tượng:
    • Đối với công ty: Tăng năng suất lao động, giảm thiểu nhu cầu giám sát trực tiếp, đảm bảo tính ổn định và năng lực mở rộng thị trường.
    • Đối với người lao động: Thỏa mãn nhu cầu hoàn thiện bản thân, nâng cao tay nghề, cải thiện thu nhập và khả năng thích ứng công nghệ.
    • Đối với xã hội: Góp phần giảm tỷ lệ thất nghiệp, bình ổn thị trường thông qua sản phẩm chất lượng và duy trì trật tự an ninh xã hội.
  • Chi tiết hóa quy trình đào tạo 5 bước và các hình thức đào tạo cơ bản (đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao; đào tạo qua kèm cặp, luân chuyển công việc, học nghề).
  • Thiết lập khung đánh giá 5 mức độ nhận thức - hành vi và phân loại các nhóm yếu tố bên trong, bên ngoài tác động đến hiệu quả đào tạo.

Chương 2. Thực trạng đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại HRD, thành phố Hà Nội

Chương 2 trình bày toàn bộ kết quả khảo sát, phân tích số liệu thực tế tại doanh nghiệp:

1. Khái quát hoạt động kinh doanh và nguồn nhân lực: Công ty TNHH Thương mại HRD thành lập tháng 3/2018, chuyên kinh doanh mỹ phẩm và thực phẩm chức năng đạt chuẩn Bộ Y tế. Giai đoạn 2019 - 2021, kết quả kinh doanh của công ty duy trì mức tăng trưởng dương liên tục.

STT Chỉ tiêu Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 So sánh 2020/2019 (%) So sánh 2021/2020 (%)
1 Doanh thu (tỷ đồng) 27,60 52,10 80,50 188,77 154,50
2 Chi phí (tỷ đồng) 20,55 36,32 55,66 176,74 153,25
3 Lợi nhuận (tỷ đồng) 7,05 15,78 24,84 223,83 157,40

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty TNHH Thương mại HRD)

Quy mô nhân lực tăng từ $97$ người (2019) lên $132$ người (2020) và đạt $142$ người (2021). Cơ cấu nhân sự có các đặc điểm nổi bật:

Tiêu chí phân loại Nhóm phân loại Năm 2019 (Người / %) Năm 2020 (Người / %) Năm 2021 (Người / %)
Độ tuổi Từ 16 – 25 tuổi 57 (58,76%) 72 (54,55%) 78 (54,92%)
Từ 26 – 35 tuổi 30 (30,92%) 50 (37,87%) 54 (38,04%)
Trên 35 tuổi 10 (10,32%) 10 (7,58%) 10 (7,04%)
Giới tính Nam 55 (56,70%) 79 (59,84%) 85 (59,86%)
Nữ 42 (43,30%) 53 (40,16%) 57 (40,14%)
Trình độ Sau đại học 7 (7,21%) 8 (6,06%) 8 (5,63%)
Đại học 40 (41,23%) 60 (45,45%) 59 (41,54%)
Trung cấp, Cao đẳng 13 (13,40%) 22 (16,66%) 32 (22,53%)
THPT 20 (20,61%) 27 (20,45%) 30 (21,12%)
Dưới THPT 17 (17,55%) 15 (11,38%) 13 (9,18%)
Tổng cộng 97 (100%) 132 (100%) 142 (100%)

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự Công ty TNHH Thương mại HRD)

2. Thực trạng quy trình đào tạo và kết quả khảo sát:

  • Nhu cầu đào tạo theo bộ phận: Phòng Kinh doanh và Marketing có nhu cầu đào tạo cao nhất do áp lực tiếp thị và doanh số.
Bộ phận / Vị trí Năm 2019 (Buổi) Năm 2020 (Buổi) Năm 2021 (Buổi)
Cán bộ quản lý 9 11 12
Nhân viên Kinh doanh 20 23 24
Nhân viên Marketing 18 20 23
Nhân viên Hành chính Nhân sự 4 5 5
Nhân viên Vận đơn 3 3 4
Nhân viên Kế toán 3 3 3

(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)

  • Đánh giá của người lao động ($n = 87$):
    • Về công tác xác định nhu cầu: $35,63%$ Rất hài lòng ($31$ người), $55,17%$ Hài lòng ($48$ người) (Tổng tỷ lệ hài lòng đạt $90,8%$), $2,3%$ Bình thường ($2$ người) và $6,9%$ Chưa hài lòng ($6$ người).
    • Về công tác xác định mục tiêu đào tạo: $20,68%$ Rất hài lòng, $50,57%$ Hài lòng (Tổng nhóm hài lòng đạt $71,25%$), $21,84%$ Bình thường và $6,91%$ Chưa hài lòng (Nhóm chưa hài lòng/bình thường chiếm $28,75%$).
    • Về hình thức đề xuất tham gia lớp học: $86,2%$ ($75$ người) tham gia xuất phát từ nguyện vọng tự thân; $13,8%$ ($12$ người) do cán bộ quản lý đề xuất/chỉ định.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Công ty chưa có cán bộ chuyên trách công tác đào tạo; chưa thành lập quỹ đào tạo riêng biệt; cơ sở vật chất, tài liệu học tập còn nặng lý thuyết; truyền thông mục tiêu đào tạo chưa đến được toàn bộ nhân viên; việc đánh giá sau đào tạo còn mang tính hình thức.

Chương 3. Đề xuất giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại HRD thành phố Hà Nội

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng và định hướng đến năm 2024, chương 3 đưa ra các nội dung can thiệp:

  • Phương hướng đến năm 2024: Nâng cao chất lượng toàn diện nguồn nhân lực, gắn hoạt động đào tạo với mục tiêu phát triển ngành hàng dược mỹ phẩm mũi nhọn của công ty mẹ.
  • 8 nhóm giải pháp hoàn thiện:
    1. Tăng cường sự quan tâm, chỉ đạo chiến lược từ Ban Giám đốc đối với đào tạo.
    2. Hoàn thiện phân định chức năng, trách nhiệm giữa Phòng Hành chính Nhân sự và các phòng ban chuyên môn.
    3. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên nội bộ và tuyển chọn giảng viên bên ngoài.
    4. Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo cụ thể, gắn liền với kiểm tra, giám sát thường xuyên.
    5. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo chi tiết, định lượng theo từng mức độ nhận thức và hành vi.
    6. Đa dạng hóa các loại hình, phương pháp và chương trình đào tạo (kèm cặp trực tiếp, thảo luận tình huống, đào tạo kỹ năng mềm).
    7. Đầu tư cơ sở vật chất, phòng ốc, trang thiết bị và lập ngân sách đào tạo riêng.
    8. Chuẩn hóa quy trình khảo sát nhu cầu và lựa chọn đúng đối tượng tham gia đào tạo.
  • 3 nhóm khuyến nghị thực thi:
    • Đối với Ban Giám đốc: Phê duyệt ngân sách đào tạo riêng, tạo điều kiện cơ sở vật chất và phân bổ thời gian học tập hợp lý.
    • Đối với Phòng Hành chính Nhân sự: Đóng vai trò đầu mối xây dựng kế hoạch 7 bước, chuẩn hóa phiếu khảo sát và theo dõi đánh giá kết quả.
    • Đối với người lao động: Nâng cao ý thức tự giác, chủ động đề xuất nguyện vọng và nghiêm túc áp dụng kiến thức vào công việc hàng ngày.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính kèm dữ liệu thực chứng:

  • Luận văn phản ánh trung thực kết quả kinh doanh tăng trưởng của Công ty HRD (Doanh thu tăng từ $27,6$ tỷ đồng năm 2019 lên $80,5$ tỷ đồng năm 2021; Lợi nhuận tăng từ $7,05$ tỷ đồng lên $24,84$ tỷ đồng).
  • Chỉ ra cơ cấu nguồn nhân lực có tính chất trẻ hóa cao (lao động dưới 25 tuổi chiếm trên $54%$, trình độ đại học chiếm trên $41%$) – là điều kiện thuận lợi để tiếp thu đào tạo nhưng cũng đòi hỏi chính sách đào tạo linh hoạt để tránh biến động nhân sự.
  • Thống kê chi tiết nhu cầu đào tạo qua các năm (Phòng Kinh doanh đạt mức cao nhất $24$ buổi/năm 2021, Marketing đạt $23$ buổi/năm 2021).
  • Thu thập dữ liệu khảo sát sơ cấp ($n = 87$) làm sáng tỏ mức độ hài lòng về nhu cầu đào tạo ($90,8%$), mức độ nắm bắt mục tiêu ($71,25%$) và tỷ lệ tự nguyện học tập ($86,2%$).

Giải pháp và khuyến nghị đề xuất:

  • Thiết lập hệ thống 8 giải pháp đồng bộ từ khâu lập kế hoạch, chuẩn bị giảng viên, dự trù kinh phí đến xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả sau đào tạo.
  • Đề xuất các khuyến nghị cụ thể cho 3 cấp: Ban Giám đốc, Phòng Hành chính Nhân sự và Người lao động.

Đóng góp của đề tài:

  • Về mặt lý luận: Kế thừa và hệ thống hóa lý luận về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ; cụ thể hóa quy trình lập kế hoạch 7 bước và mô hình đánh giá 5 mức độ.
  • Về mặt thực tiễn: Đây là công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên, toàn diện và có hệ thống về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại HRD, cung cấp luận cứ thực chứng giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp điều chỉnh chính sách nhân sự giai đoạn 2022 - 2024.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế: Do điều kiện thời gian nghiên cứu có hạn, phạm vi dữ liệu thứ cấp của đề tài chỉ giới hạn trong giai đoạn 3 năm (2019 - 2021); dữ liệu khảo sát xã hội học được thực hiện trên mẫu quy mô vừa ($n = 87$) tại một doanh nghiệp thương mại đơn lẻ; các giải pháp dừng lại ở mức đề xuất định hướng, chưa có điều kiện đo lường thực tế sau áp dụng.
  • Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát sang toàn bộ hệ sinh thái của công ty mẹ (Công ty Cổ phần One Big Dream Việt Nam); theo dõi và đánh giá định lượng tác động dài hạn của các chương trình đào tạo đối với năng suất lao động và tỷ lệ giữ chân nhân sự trong giai đoạn từ năm 2022 trở đi.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng sử dụng: Tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, học viên ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh, Kinh tế lao động thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc đề án về phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Đồng thời, tài liệu là cẩm nang tham khảo thực tế cho các nhà quản lý, cán bộ nhân sự tại các doanh nghiệp thương mại, phân phối mỹ phẩm và thực phẩm chức năng có quy mô tương đương.
  • Nội dung có giá trị cao: Quy trình 5 bước đào tạo nhân lực; mô hình 7 bước lập kế hoạch đào tạo; bộ câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng và phương pháp phân tích cơ cấu lao động theo tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn.

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty TNHH Thương mại HRD hoạt động trong lĩnh vực gì và có cơ cấu tổ chức ra sao?
Công ty TNHH Thương mại HRD được thành lập tháng 3/2018 tại số 120 Trường Chinh, Đống Đa, Hà Nội (đại diện pháp luật: Giám đốc Nguyễn Thế Anh), là công ty con của Công ty Cổ phần One Big Dream Việt Nam. Doanh nghiệp chuyên kinh doanh phân phối mỹ phẩm và thực phẩm chức năng bảo vệ sức khỏe. Cơ cấu tổ chức gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Phòng Hành chính Nhân sự, Phòng Kế toán, Phòng Marketing và Phòng Kinh doanh (bao gồm các nhóm kinh doanh và bộ phận Vận đơn, Kho).

2. Quy mô và cơ cấu lao động của Công ty HRD giai đoạn 2019 - 2021 có đặc điểm gì?
Quy mô nhân sự tăng từ $97$ người (2019) lên $132$ người (2020) và $142$ người (2021). Cơ cấu lao động mang đặc điểm trẻ hóa rõ nét: độ tuổi 16 - 25 luôn chiếm trên $54%$ ($54,92%$ năm 2021); nam giới chiếm đa số ($59,86%$ năm 2021); trình độ Đại học chiếm tỷ trọng cao nhất ($41,54%$ năm 2021), trong khi lao động dưới THPT giảm từ $17,55%$ xuống còn $9,18%$.

3. Quy trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực tại công ty gồm những giai đoạn nào?
Quy trình đào tạo gồm 5 bước tuần tự: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Lập kế hoạch đào tạo (với 7 bước: xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình, xây dựng nội dung, lựa chọn hình thức/phương pháp, chuẩn bị cơ sở vật chất/giáo viên, dự trù kinh phí); (3) Tổ chức thực hiện; (4) Đánh giá kết quả chương trình; (5) Đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

4. Kết quả khảo sát 87 nhân sự phản ánh mức độ tự nguyện và sự hài lòng đối với công tác đào tạo như thế nào?
Khảo sát cho thấy $86,2%$ nhân sự tham gia đào tạo xuất phát từ chính nguyện vọng cá nhân, trong khi $13,8%$ do quản lý chỉ định. Về công tác xác định nhu cầu đào tạo, có $90,8%$ nhân viên đánh giá Hài lòng và Rất hài lòng ($9,2%$ còn lại thấy bình thường hoặc chưa hài lòng). Tuy nhiên, đối với công tác xác định mục tiêu đào tạo, vẫn còn tới $28,75%$ nhân viên đánh giá ở mức Bình thường hoặc Chưa hài lòng.

5. Những rào cản lớn nhất trong công tác đào tạo tại Công ty HRD là gì?
Các rào cản chính gồm: chưa có cán bộ và phòng ban chuyên trách đào tạo riêng; chưa thành lập quỹ kinh phí đào tạo độc lập; cơ sở vật chất và tài liệu phục vụ học tập còn thiếu thốn, đôi khi nặng về lý thuyết; việc truyền thông mục tiêu đào tạo đến người lao động còn hạn chế.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Trọng Hoàng đã hệ thống hóa toàn diện lý luận về đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong doanh nghiệp và phản ánh sát thực bức tranh nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại HRD giai đoạn 2019 - 2021. Bằng việc kết hợp dữ liệu thống kê kinh doanh, hồ sơ lao động và kết quả khảo sát thực chứng $87$ nhân viên, tác giả đã làm rõ quy trình thực hiện cùng những tồn tại về ngân sách, cơ sở vật chất và nhân sự chuyên trách. Hệ thống 8 nhóm giải pháp và 3 nhóm khuyến nghị được xây dựng có cơ sở khoa học, cung cấp giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện chất lượng đội ngũ lao động cho doanh nghiệp đến năm 2024.