Chương 1 giới thiệu tổng quan đề tài nghiên cứu. Chương 2 cơ sở lý thuyết, mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất. Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định độ tin cậy của thang đo và mô hình cùng với giả thuyết đề ra. Chương 4 trình bày kết quả phân tích và cuối cùng là chương 5 kết luận những kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp, đề xuất những nghiên cứu cho các nhà quản trị, hạn chế còn tồn tại trong nghiên cứu và định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.
7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Nội dung chính của chương 2 là giới thiệu các cơ sở lý thuyết có liên quan đến mục tiêu nghiên cứu như phong cách lãnh đạo chuyển dạng sự học hỏi của tổ chức và đổi mới tổ chức từ đó tạo cơ sở cho việc xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu.1 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (transformational leadership) 2.1 Phong cách lãnh đạo McGregor (1960) gồm có thuyết X và thuyết Y về mô hình lãnh đạo.Thuyết X, con người có nhiều tham vọng và có xu hướng tránh xa trách nhiệm, họ tránh công việc khi có thể. Người lãnh đạo phải sử dụng chế tài, cưỡng chế, đe dọa, trừng phạt để đạt được mục tiêu tổ chức. Mặc khác, thuyết Y tin rằng việc nỗ lực thể chất và tinh thần trong công việc là việc tự nhiên của con người. Mọi người vốn không muốn làm việc và họ có xu hướng rất lười biếng.
Tuy nhiên, thuyết Y không phải là đúng hoàn toàn. Một số người cho rằng chỉ dưới điều kiện nhất định thì nhân viên mới có ý thức và thực hiện trách nhiệm. Trong điều kiện không như mong muốn sẽ tồn tại tranh luận. Vì vậy, cần có phong cách lãnh đạo tiếp cận nhân viên nhiều hơn.
Các lý thuyết tình huống và các lý thuyết dự phòng bắt đầu vào những năm 1960. Các cơ sở của các lý thuyết là đặc điểm của cá nhân làm cho người lãnh đạo chỉ phù hợp trong các tình huống nhất định.Vì mỗi tình huống đòi hỏi nhà lãnh đạo thay đổi hành vi cho phù hợp với hoàn cảnh hiện hành, nhân viên phải làm gì để phù hợp với người lãnh đạo. Nói cách khác, khi lãnh đạo phù hợp thì sẽ giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng sẵn có của bản thân. Năm l967, Fred Fiedler đề xuất lý thuyết của mình để xác định khi một người lãnh đạo tiếp cận nhân viên theo định hướng sẽ có hiệu quả hơn và khi quan hệ định hướng sẽ làm hiệu quả công việc tăng lên.
Ông kết luận rằng các nhà lãnh đạo định hướng có hiệu quả ở một trong hai điều kiện: rất thuận lợi cho người lãnh đạo hoặc không thuận lợi cho người lãnh đạo (Fiedler, 1967). Khi điều kiện thuận lợi, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên rất tốt, thì sẽ tồn tại mối quan hệ tích cực 8 giữa các nhóm và lãnh đạo thì nhiệm vụ và mục tiêu công việc được truyền thông rõ ràng. Các thành viên trong nhóm sẵn sàng để làm việc, và năng lượng của họ được tập trung vào mục tiêu. Người lãnh định hướng có kết quả làm việc tốt bởi vì họ hỗ trợ cho nhân viên phát huy khả năng của mình.
Khi điều kiện không thuận lợi, dẫn đến quan hệ kém trong tổ chức, hoặc khi nhiệm vụ không rõ ràng hoặc không mong muốn, các nhóm cần có mục tiêu định hướng của người lãnh đạo để đạt được thành công. Do đó, các nhà lãnh đạo định hướng có nhiệm vụ thêm một lần nữa hướng nhân viên của mình đạt được mục tiêu của tổ chức. Một khái niệm mới về nghiên cứu lãnh đạo đã được quan tâm đến đó là lý thuyết được đề xuất bởi Vroom và Yetton (1973) đưa ra khái niệm về phong cách lãnh đạo độc đoán, tư vấn, hoặc dân chủ. Dẫn đến quyết định chất lượng cao hơn và chấp nhận của nhân viên.
Tuy nhiên, phải đưa ra nhiều phương án dự phòng khác. Trong mô hình này, các nhà quản lý phải làm một loạt các bài tự thuật về khả năng của mình. Ví dụ như lượng kiến thức họ có thể giúp cho cấp dưới làm tốt công việc, khả năng nhân viên chấp nhận một quyết định độc đoán, khả năng hợp tác, mức độ bất đồng giữa nhân viên về lựa chọn thay thế, và mức độ rõ ràng của công việc được giao. Năm 1978 Burns, xuất bản một cuốn sách có tên "Kỹ năng lãnh đạo".
Trong cuốn sách đó, Burns đưa ra khái niệm lãnh đạo. Ông lập luận rằng có hai loại lãnh đạo: giao dịch và chuyển dạng (Rosenbach và cộng sự, 1996). Lãnh đạo giao dịch ảnh hưởng đến người theo bằng phương tiện của một giao dịch. Đó là họ cung cấp cho người theo tiền, khen ngợi, hoặc một số phần thưởng khác hoặc trừng phạt để nhân viên nổ lực làm việc để đạt được mục tiêu (Rosenbach và cộng sự, 1996).
Lãnh đạo như vậy xảy ra khi một người có thể chủ động trong việc tiếp xúc với những người khác với mục đích trao đổi điều trị (Burns, 1978). Lãnh đạo giao dịch trao những phần thưởng theo mong muốn từ công việc của nhân viên và cố gắng để nhân viên của họ nhận được những phần thưởng để đổi lấy kết quả tốt. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo giao dịch tốt làm việc với nhân viên, đầu tiên phải hiểu những gì nhân viên muốn, rồi nhân viên sẽ làm việc khi đạt được yêu cầu của lãnh đạo đề ra thì sẽ nhận được phần thưởng. Lãnh đạo giao dịch thậm chí còn đi xa hơn: họ 9 giúp nhân viên phát triển sự tự tin cần thiết để đạt được mục tiêu của họ (Rosenbach và cộng sự, 1996).
Lãnh đạo chuyển dạng xảy ra khi một hoặc nhiều người tham gia và tin tưởng vào người lãnh đạo và những nhân viên đi theo sẽ cùng nhau nâng lên cấp cao hơn về động lực và đạo đức (Burns, 1978). Người theo tham gia vào việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức, đi xa hơn lợi ích cá nhân và việc theo đuổiphần thưởng cá nhân (Rosenbach và cộng sự, 1996). Để làm điều này, người lãnh đạo chuyển dạng làm việc để xác định giá trị và niềm tinchung. Đây là những gì cho phép người theo để họ vượt qua quyền lợi của họ và cam kết đội, nhóm, hoặc tổ chức.
Người lãnh đạo chuyển dạng sau đó giúp người theo phát triển chiến lược để hoàn thành mục tiêu tổ chức. Họ cho phép người theo phát triển tinh thần, tầm nhìn và chuyển đổi mục đích thành hành động (Rosenbach và cộng sự, 1996). Các lý thuyết của (Vroom và Jago, 1988) chiếm tầm quan trọng tương đối trong các tình huống khác nhau và một phong cách lãnh đạo mới là phong cách lãnh đạo trao quyền. Người lãnh đạo là người hỗ trợ chứ không phải là một đạo diễn.
Việc trao quyền và trách nhiệm cho nhân viên để nhân viên tự quyết định vào công việc mình đang làm. Để nhóm thấy sự sẵn sàng và tự chủ hơn, người lãnh đạo cho phép nhân viên chia sẻ trách nhiệm. Bây giờ các nhóm đã sẵn sàng cho mối quan hệ thấp và hành vi công việc thấp là sẵn sàng và có khả năng chịu trách nhiệm về các quyết định và hành động của mình. Trong tất cả các lý thuyết về phong cách lãnh đạo, lý thuyết Vroom đã thu hút sự hỗ trợ thực nghiệm mạnh nhất (Yukl, 1998).
Nghiên cứu cho thấy rằng công việc của nhân viên và sự hài lòng trong công việc có thể tăng cường bằng cách làm theo những chỉ dẫn của lý thuyết quy định, nhưng kết quả làm việc thì chỉ bị ảnh hưởng ít vì thuyết này. Các thuyết đều khác nhau, không thể xác định được ai tốt nhất, người lãnh đạo thành công là người có thể thích ứng với nhu cầu thay đổi tổ chức. Một người lãnh đạo giỏi có thể đoán được nhu cầu và mong muốn của nhân viên và sau đó sẽ có phản ứng phù hợp. Nhận thức được sức mạnh mà người lãnh đạo cóvàsức mạnh mà các thành viên trong nhóm chia sẻ giúp người lãnh đạo và nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn nâng cao kết quả hoạt động của tổ chức.
10 Phong cách lãnh đạo là cách thức và phương pháp tiếp cận của người lãnh đạo, triển khai thực hiện kế hoạch, và thúc đẩy mọi người. Nó bao gồm các mô hình tổng của các hành động ngầm và rõ ràng được thực hiện bởi người lãnh đạo trong tổ chức (Newstrom và Davis, 1993) Mặc dù, có rất nhiều khái niệm về phong cách lãnh đạo, mỗi người lãnh đạo thường có một cách riêng của mình, cách cư xử hỗ trợ giúp đỡ nhân viên của mình riêng. Nhưng có thể thấy ở đây, những tính chất cơ bản của phong cách lãnh đạo là gây ảnh hưởng và định hướng cho nhân viên của mình vì mục tiêu chung của tổ chức. Và trong bài nghiên cứu này định nghĩa về phong cách lãnh đạo của Burns (1978) sẽ được sử dụng 2.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng Burns (1978) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng là quá trình mà trong đó người lãnh đạo sẽ truyền động lực và khích lệ nhân viên giúp nhân viên nâng cao khả năng của mình.
Một yếu tố chính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là khả năng nuôi dưỡng nhu cầu của người kế thừa trong những người nhân viên đi theo mình. Theo Burns, tập trung vào nhu cầu của người lãnh đạo và họ phải có trách nhiệm với những nhân viên theo họ. Đầu tiên, Burns cho rằng nhân viên được điều khiển bởi nhu cầu tinh thần, nhu cầu thể hiện bản thân thì phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp họ nhìn thấy được mục tiêu, trách nhiệm và nâng cao đạo đức của nhân viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ của tổ chức. Thể hiện mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người theo dựa trên một sự trao đổi nguồn lực, kích thích lẫn nhau và người đi theo sẽ nâng cao trình độ của mình, phong cách lãnh đạo chuyển dạng còn giúp phát hiện ra khả năng tiềm ẩn của người người theo và sẽ tìm cách đáp ứng nhu cầu cao hơn của người theo.
Do đó, Burns (1978) đã chỉ ra người lãnh đạo mang phong cách lãnh đạo chuyển dạng nhìn nhận những nhân viên của họ một cách khách quan để biết được năng lực, khả năng tiềm ẩn và điểm mạnh yếu của nhân viên. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng trở nên có hiệu quả trong tổ chức bởi vì nó giúp nâng cao nhận thức của người theo. Nhận thức đạo đức của người lãnh đạo chuyển dạng là một đạo đức cá nhân, đạo đức doanh nghiệp, thông qua đó giúp tổ chức phát triển toàn vẹn 11 duy trì sự ổn định và phát triển (Parry và cộng sự, 2002).