Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp tập trung giải quyết bài toán nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp phân phối và lắp đặt thiết bị văn phòng trong giai đoạn chuyển dịch kinh tế. Bối cảnh nghiên cứu được tác giả đặt ra gắn liền với sự kiện Việt Nam ký kết Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) vào tháng 3/2018, mở ra cơ hội nhập khẩu thiết bị với ưu đãi thuế quan nhưng cũng làm gia tăng áp lực cạnh tranh trên địa bàn thành phố Hà Nội. Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới là doanh nghiệp quy mô nhỏ hoạt động gần 10 năm (thành lập từ năm 2008), đối mặt với sức ép trực tiếp từ các đơn vị phân phối lâu năm và các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm ba nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (bao gồm khái niệm, đặc điểm, nội dung và các mô hình đánh giá).
  2. Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh cùng các nhân tố ảnh hưởng tại Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới giai đoạn 2015–2017.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới, định hướng đến năm 2020.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là các tiêu chí đánh giá và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn như sau:

  • Không gian: Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới trên thị trường cung cấp và lắp đặt thiết bị văn phòng tại địa bàn thành phố Hà Nội.
  • Thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 3 năm từ 2015 đến 2017, tầm nhìn định hướng phát triển đến năm 2020.
  • Nội dung: Năng lực cạnh tranh nội tại (phi marketing) và năng lực cạnh tranh thị trường (marketing) của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và mô hình áp dụng

Tác giả tổng hợp các trường phái lý thuyết về cạnh tranh (cổ điển của Adam Smith, Karl Marx; hiện đại của trường phái Harvard, Chicago, trường phái Viên) và tiếp cận khái niệm năng lực cạnh tranh theo quan điểm của Michael Porter (1980), Buckley (1988), Ramasamy (1995) cùng công trình của TS. Nguyễn Bách Khoa (2004). Khung phân tích chia năng lực cạnh tranh (NLCT) thành hai nhóm:

  • NLCT nguồn (phi marketing): Vị thế tài chính, năng lực quản trị và lãnh đạo, chất lượng nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, cơ sở vật chất, năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D).
  • NLCT marketing: Thị phần, chất lượng sản phẩm, chính sách giá cả, hoạt động quảng cáo - xúc tiến, uy tín và thương hiệu.

Mô thức đánh giá sử dụng phương pháp tính điểm có trọng số:

  • Điểm năng lực cạnh tranh tổng thể (tuyệt đối) của doanh nghiệp: $$D_{SCTDN} = \sum_{i=1}^{n} K_i P_i \quad \text{với} \quad \sum_{i=1}^{n} K_i = 1$$ Trong đó: $K_i$ là trọng số tầm quan trọng của tiêu chí $i$ (thang điểm tổng bằng 1); $P_i$ là điểm đánh giá xếp loại tiêu chí $i$ của doanh nghiệp (thang điểm từ 1 đến 4).
  • Năng lực cạnh tranh tương đối ($D_{SCTSS}$) so với đối thủ cạnh tranh: $$D_{SCTSS} = \frac{D_{SCTDN}}{D_{SCTDS}}$$

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng để phân tích môi trường ngành: đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp:

  • Dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra khảo sát bằng bảng hỏi trắc nghiệm: Phát trực tiếp 10 phiếu khảo sát đến cán bộ quản lý, nhân viên các phòng ban và khách hàng của công ty.
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Thực hiện phỏng vấn trực tiếp 2 nhà quản trị cấp cao của công ty gồm Giám đốc (ông Trần Mạnh Hoài) và Phó Giám đốc (bà Nguyễn Thị Hoa) về mục tiêu chiến lược, chính sách thị trường.
  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động phòng kinh doanh, quy chế nội bộ công ty giai đoạn 2015–2017; dữ liệu môi trường vĩ mô và tỷ giá hối đoái (1 USD = 22.727 VNĐ trích nguồn custom.vn).
  • Phương pháp xử lý: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để thống kê, tính toán điểm trung bình, nhân trọng số và mô hình hóa thành biểu đồ, bảng biểu phục vụ so sánh đối sánh.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở khoa học về cạnh tranh và quản trị chiến lược cạnh tranh:

  • Phân tích các khái niệm cốt lõi: cạnh tranh, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, phân biệt năng lực cạnh tranh phi marketing và marketing.
  • Phân tích lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter: lợi thế về chi phí thấp và lợi thế về sự khác biệt hóa sản phẩm.
  • Trình bày quy trình phân định nội dung nâng cao NLCT: xác định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), nhận dạng đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm tàng, thiết lập bộ tiêu chí đánh giá, xây dựng mô thức đánh giá NLCT tuyệt đối và tương đối.
  • Xác định các chỉ tiêu định lượng và định tính đánh giá NLCT: thị phần (thị phần toàn ngành, thị phần phân khúc, thị phần tương đối), tỷ suất lợi nhuận (doanh lợi), doanh số bán ra, tỷ lệ chi phí marketing trên tổng doanh thu, uy tín doanh nghiệp.
  • Hệ thống hóa các nhân tố tác động: môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên, công nghệ), môi trường ngành (mô hình 5 áp lực cạnh tranh) và nhân tố nguồn lực nội bộ (tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất kỹ thuật).

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ MỚI

Chương 2 trình bày toàn bộ số liệu thực nghiệm và kết quả phân tích thực trạng tại doanh nghiệp:

  • Thông tin doanh nghiệp: Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới thành lập ngày 28/10/2008 theo GĐKKD số 0103003436; trụ sở tại số 69 phố Đào Tấn, phường Ngọc Khánh, quận Ba Đình, Hà Nội; Giám đốc đại diện pháp luật là ông Trần Mạnh Hoài. Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và 4 phòng ban: Kế toán, Kinh doanh, Marketing, Nhân sự.
  • Thực trạng lao động: Quy mô nhân sự có sự tăng trưởng qua 3 năm (từ 8 người năm 2015 lên 14 người năm 2017).
Tiêu chí phân loại Năm 2015 (Số người / Tỷ lệ %) Năm 2016 (Số người / Tỷ lệ %) Năm 2017 (Số người / Tỷ lệ %)
Tổng số lao động 8 (100%) 10 (100%) 14 (100%)
Theo giới tính:
- Nam 6 (71,4%) 7 (70,0%) 11 (78,5%)
- Nữ 2 (28,6%) 3 (30,0%) 3 (21,5%)
Theo trình độ chuyên môn:
- Đại học 6 (75,0%) 8 (80,0%) 10 (71,1%)
- Cao đẳng 2 (25,0%) 2 (20,0%) 3 (21,4%)
- Trung cấp 0 (0%) 0 (0%) 1 (7,5%)
Theo bộ phận chức năng:
- Phòng Kế toán 2 (25,0%) 2 (20,0%) 2 (16,6%)
- Phòng Kinh doanh 2 (25,0%) 2 (20,0%) 3 (25,0%)
- Phòng Marketing 1 (12,5%) 2 (20,0%) 2 (16,6%)
- Phòng Nhân sự 1 (12,5%) 2 (20,0%) 4 (33,2%)
  • Thực trạng tài chính và cơ sở vật chất: Vốn kinh doanh tăng từ 1.245 triệu đồng lên 1.489 triệu đồng trong giai đoạn 2015–2017, chủ yếu hình thành từ vốn cá nhân của Giám đốc và vốn vay ngân hàng. Doanh nghiệp có 1 kho hàng tại quận Hà Đông và 1 ô tô chở hàng phục vụ vận chuyển, lắp đặt.
  • Nhận diện đối thủ cạnh tranh chính:
    1. Công ty Cổ phần Phân phối Thiết bị văn phòng FINTEC (thành lập 2006, địa chỉ tại quận Cầu Giấy, Hà Nội): Quy mô tài chính mạnh, đa dạng ngành hàng từ phân phối thiết bị, sửa chữa đến kinh doanh phần mềm.
    2. Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thiết bị văn phòng Hà Nội (thành lập 2013, địa chỉ tại phố Triều Khúc, quận Thanh Xuân, Hà Nội): Chuyên sâu về lắp đặt thiết bị văn phòng, mạng lưới thị phần lớn, được 6/10 phiếu điều tra nhận định là đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất.
  • Đánh giá ma trận năng lực cạnh tranh đối sánh: Tổng hợp điểm số qua điều tra và xử lý trọng số:
STT Nhân tố tạo lập NLCT Trọng số ($K_i$) Điểm Công ty TNHH Thiết bị KHCN Mới Điểm Công ty CP Phân phối FINTEC Điểm Công ty TNHH TM&DV TBVP Hà Nội
1 Vị thế tài chính 0,15 2 3 3
2 Năng lực quản lý lãnh đạo 0,10 3 3 3
3 Chất lượng nguồn nhân lực 0,10 3 3 3
4 Văn hóa doanh nghiệp 0,05 2 2 2
5 Cơ sở vật chất 0,05 3 2 3
6 Năng lực R&D 0,05 2 2 2
7 Thị phần 0,10 2 2 2
8 Chất lượng sản phẩm 0,10 3 2 3
9 Giá cả 0,05 3 3 3
10 Hoạt động quảng cáo & xúc tiến 0,10 3 2 3
11 Uy tín, thương hiệu 0,15 3 2 4
Tổng Tổng điểm đánh giá ($D_{SCTDN}$) 1,00 2,65 2,40 2,95

Kết quả cho thấy Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới đạt 2,65 điểm; cao hơn FINTEC (2,40 điểm) nhưng thấp hơn Công ty Thiết bị văn phòng Hà Nội (2,95 điểm). Điểm hạn chế lớn nhất nằm ở vị thế tài chính (2 điểm), năng lực R&D (2 điểm), văn hóa doanh nghiệp (2 điểm) và thị phần (2 điểm).

CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THIẾT BỊ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ MỚI

Nội dung chương 3 đưa ra các đánh giá tổng hợp và định hướng giải pháp:

  • Kết luận thành công: Thực hiện tốt việc xác định SBU (cung cấp và lắp đặt thiết bị văn phòng); duy trì chính sách sản phẩm chất lượng hợp tác với các nhà cung cấp uy tín (Canon, HP, Dell, Âu Việt); phân bổ nguồn lực cân đối giữa các phòng ban; chính sách lương thưởng thỏa đáng giúp duy trì đội ngũ nhân sự tốt nghiệp đại học, cao đẳng.
  • Hạn chế và nguyên nhân: Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu, tìm kiếm khách hàng còn phụ thuộc vào mối quan hệ cá nhân của Giám đốc; thị phần tại Hà Nội còn hẹp; chưa văn bản hóa các quy trình phân tích chiến lược (chủ yếu dựa trên cảm tính); chi phí vốn vay ngân hàng (khoảng 6%/năm) làm tăng áp lực tài chính.
  • Dự báo và định hướng phát triển: Đón đầu cơ hội từ CPTPP và chuyển đổi công nghệ 4.0; triển khai chiến lược thị trường đồng bộ giữa các cấp quản lý; nâng cao hiệu lực đồng thời của chính sách marketing và phi marketing.
  • Hệ thống giải pháp đề xuất:
    • Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp: Chuẩn hóa nội quy, xác định giá trị cốt lõi gắn liền với hoạt động kinh doanh thường nhật, tăng tính gắn kết nội bộ.
    • Tăng cường hoạt động marketing: Xây dựng website riêng của công ty, mở rộng quảng bá trực tuyến, tham gia tài trợ sự kiện và hoạt động xã hội để gia tăng nhận diện thương hiệu.
    • Nâng cao năng lực tài chính và đầu tư cơ sở vật chất: Đa dạng hóa nguồn vốn huy động, đầu tư phương tiện, thiết bị thi công nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào việc thuê ngoài bên thứ ba.
    • Hoàn thiện công tác đào tạo nhân sự và kỹ thuật định giá linh hoạt theo từng gói thầu dự án.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính

Khóa luận đã định lượng hóa năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới thông qua hệ thống 11 tiêu chí đánh giá có trọng số, xác định tổng điểm NLCT đạt 2,65/4,0. Doanh nghiệp xếp vị trí thứ hai trong nhóm ba đơn vị khảo sát đối sánh, đứng sau Công ty TNHH TM&DV Thiết bị văn phòng Hà Nội (2,95 điểm) và đứng trên Công ty CP Phân phối FINTEC (2,40 điểm). Về mặt tổ chức, tác giả phản ánh chi tiết sự chuyển dịch quy mô nhân sự từ 8 người (2015) lên 14 người (2017) với tỷ lệ lao động có trình độ đại học luôn duy trì trên 70%, đồng thời ghi nhận sự tăng trưởng nguồn vốn từ 1.245 triệu lên 1.489 triệu đồng.

Giải pháp và kiến nghị

Tác giả đề xuất nhóm giải pháp trực diện vào các tiêu chí bị chấm điểm thấp trong ma trận cạnh tranh:

  • Thiết lập hệ thống nhận diện và văn hóa tổ chức chuyên nghiệp nhằm cải thiện điểm số văn hóa doanh nghiệp từ mức 2 lên mức cao hơn.
  • Đầu tư kênh tiếp thị kỹ thuật số qua cổng thông tin website chính thức, chấm dứt tình trạng kinh doanh phụ thuộc thụ động vào mối quan hệ cá nhân của lãnh đạo.
  • Tự chủ trang thiết bị kỹ thuật trong thi công lắp đặt, hạn chế liên kết thuê ngoài với bên thứ ba để tối ưu hóa giá thành dịch vụ.

Đóng góp của đề tài

Theo tác giả xác nhận, đây là công trình nghiên cứu đầu tiên về thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được tiến hành trực tiếp tại Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới. Khóa luận cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng và bộ tiêu chí đánh giá đối sánh cho ban giám đốc doanh nghiệp trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2018–2020.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số hạn chế do điều kiện thực tế của một đề tài cử nhân:

  • Quy mô mẫu khảo sát nhỏ: Dữ liệu điều tra sơ cấp chỉ được thu thập từ 10 phiếu khảo sát và phỏng vấn trực tiếp 2 cán bộ quản lý (Giám đốc và Phó Giám đốc), chưa thực hiện khảo sát diện rộng đối với khách hàng doanh nghiệp trên toàn địa bàn Hà Nội.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu tài chính và nhân sự thứ cấp chỉ bao quát trong 3 năm (2015–2017), chưa phản ánh được biến động dài hạn của thị trường thiết bị văn phòng.
  • Phương pháp phân tích: Việc xác định trọng số và chấm điểm các tiêu chí còn phụ thuộc vào ý kiến chuyên gia nội bộ và cảm quan của nhà quản trị, chưa áp dụng các mô hình kinh tế lượng phức tạp (như phân tích nhân tố khám phá EFA hoặc mô hình hồi quy đa biến).
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng dung lượng mẫu khảo sát khách hàng, phân tích sâu các chỉ số tài chính chuyên sâu và ứng dụng mô hình định lượng nhằm lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố marketing mix đến thị phần của doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn cho các đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Quản trị doanh nghiệp: Tham khảo cách thức xây dựng khung lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh, quy trình thiết lập bảng hỏi và phương pháp tính điểm ma trận NLCT tổng thể ($D_{SCTDN}$) và tương đối ($D_{SCTSS}$).
  • Nhà quản lý các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) ngành thương mại - thiết bị văn phòng: Vận dụng bộ tiêu chí đối sánh 11 nhân tố (kết hợp năng lực nguồn phi marketing và năng lực tiếp thị marketing) để tự đánh giá vị thế cạnh tranh của đơn vị mình so với các đối thủ cùng phân khúc trên thị trường địa phương.
  • Phần nội dung đáng chú ý nhất: Bảng đối sánh ma trận năng lực cạnh tranh giữa 3 doanh nghiệp thực tế tại Hà Nội (Bảng 7) và số liệu cơ cấu phân bổ lao động theo phòng ban qua 3 năm (Bảng 3 và Bảng 5).

Câu hỏi thường gặp

1. SBU (Đơn vị kinh doanh chiến lược) hiện tại của Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới là gì?
SBU chính của công ty được xác định là cung cấp và lắp đặt thiết bị văn phòng trên địa bàn thành phố Hà Nội.

2. Điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới đạt bao nhiêu so với các đối thủ đối sánh?
Theo kết quả tính toán ma trận có trọng số tại Bảng 7 của khóa luận, công ty đạt 2,65 điểm; thấp hơn đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Công ty TNHH TM&DV Thiết bị văn phòng Hà Nội (2,95 điểm) và cao hơn Công ty CP Phân phối FINTEC (2,40 điểm).

3. Cơ cấu nhân sự của công ty biến động như thế nào trong giai đoạn 2015–2017?
Tổng số lao động tăng từ 8 người (năm 2015) lên 10 người (năm 2016) và đạt 14 người (năm 2017). Trong đó, tỷ lệ lao động có trình độ đại học chiếm đa số, lần lượt là 75% (2015), 80% (2016) và 71,1% (2017).

4. Hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp lớn nhất được nhận diện trong khóa luận là những đơn vị nào?
Đó là Công ty Cổ phần Phân phối Thiết bị văn phòng FINTEC (thành lập năm 2006 tại Cầu Giấy, Hà Nội) và Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Thiết bị văn phòng Hà Nội (thành lập năm 2013 tại Thanh Xuân, Hà Nội).

5. Điểm yếu lớn nhất trong hoạt động tìm kiếm khách hàng và tiếp thị của công ty là gì?
Công ty chưa có bộ phận/nhân viên chuyên trách về nghiên cứu thị trường, chưa xây dựng website riêng; phần lớn khách hàng hiện tại hình thành dựa trên mối quan hệ quen biết và giới thiệu của Giám đốc Trần Mạnh Hoài.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Việt Anh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược và phản ánh trung thực thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Thiết bị Khoa học công nghệ mới giai đoạn 2015–2017. Thông qua phương pháp ma trận đánh giá có trọng số, công trình đã xác định chính xác vị thế tương đối của doanh nghiệp đạt 2,65/4 điểm trong tương quan với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại Hà Nội. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung giải quyết các điểm nghẽn về văn hóa doanh nghiệp, công tác tiếp thị trực tuyến và tự chủ trang thiết bị thi công, đóng vai trò là tài liệu tham khảo thực tiễn cho hoạt động quản trị của doanh nghiệp.